业务部门不配合工作开展，该如何应对？

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  兔子兔子123 2019-10-21 13:49 热评 回复 赞(11) 1楼

  没有什么是一顿烧烤解决不了的，如果有，那就两顿。

  说正事，找运营总监撸串，了解排斥人事部的原因，然后建议他当运营兼人事的总监。

  从此，还有谁不配合人事工作，与人事作对就是与运营作对~~~~~~

  

  老男孩55 2019-10-23 09:13

  @兔子兔子123：这招狠，绝了。 回复 赞(0)
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  万年大魔王 2019-10-21 15:35 热评 回复 赞(6) 5楼

  如果仅仅是针对这个提问的人，我的建议很简单，走。如果一定要给出一个解决方案，我也有，但是提问的人肯定做不到。从提问者描述来看，这个运营总监是一个有能力，有想法的人，人事制度人家不配合的根本原因是因为人家根本不认可你这个狗屁制度，所以就谈不上配合。作为一个运营10个门店的老总，你人力资源部就应该站在帮助他提高业绩，提高门店效率的角度去做工作，而不是为了完成自己的工作就压指标压流程，被排斥一定是自己没有融入，开会的事情就更搞笑了，公司要求人力资源部了解业务，我运营就要带着你开会？典型的自我为中心，你根基深，手段高，以自我为中心没问题，一个刚来的人事经理，拿着鸡毛当令箭，这个要人家配合，那个要人家遵守，凭什么？但是要在短时间内转变这样的思路是很难的，所以提问者根本做不到，运营总监也不会买他的帐，结局就很清晰了。

  

  冷夜秋风 2019-10-23 16:34

  @万年大魔王：就你的评论最中肯 我同你意见一样 回复 赞(0)
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  Linda40478 2019-11-20 16:35 回复 赞(0) 24楼

  很庆幸自己目前自己经历的3个公司对人事行政的工作都非常支持

  1.我所在的公司的领导很支持人事行政工作，无论在小公司里做得到总经理的支持还是在集团公司里做得到制度的支持，他们的支持让人事行政的工作做得比较顺畅；

  2.在小公司的时候，我给自己的定义是服务和带来业绩的部门，我自己每天都会抽时间下工厂，了解每个工序的操作流程，注意事项、机器效率、员工工作效率等，以至于大家以为我是生产主管；我了解每一个工序所生产出来的产品的质量问题，发现工程师么有发现的质量隐患， 以至于他们以为我是质量工程师。一听到他们讲出现什么质量问题，什么机器效率，我总会去问发生什问题了，然后处理现在什么状况，有什么结果等等，我并不是去出谋划策，而是知道更多以有助于我的人事工作能给他们带来什么帮助。因为这样的经历，我面试应聘者时， 我面试什么职位，他们以为我是这个职位的主管，因为这样的经历，在公司WCM建立时，为公司节约成本，提高绩效，提出了很多有效建议。这就是为什么我的人事行政工作会得到领导的支持，会有威信。

  3，后来在大公司，公司制定的制度是权威，从上到下，董事长都必须遵守最基本的考勤

      我所在人事行政，一是做好服务，二是做好监督管理。
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  evasi0428 2019-11-14 17:10 回复 赞(1) 23楼

  搞清楚不配合的原因，对正下药。。。。
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  surisong 2019-11-12 16:17 回复 赞(0) 22楼

  要通过你的工作给业务部门带来他们需要的业绩。在这之前一定要会"推销"你自己，当然了，首先要真实，并且能够落地。
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  阿刻罗俄斯79785 2019-11-12 11:55 回复 赞(0) 21楼

  多沟通，多熟悉业务部门工作
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  飘火 2019-11-11 16:37 回复 赞(3) 20楼

  从楼主描述可以感受到，人事部惯于站在本位主义思考问题，不能有效融入业务，无法理解和感受到业务的问题也就无法输出有效的人力资源产品。因此业务部们会认为人事部没有作为，只会瞎指挥，添乱，工作配合程度不高。

  解决问题的步骤：

  1）摆正位置，人力资源是为公司业务部门服务的（是业务的合作伙伴，而非甲方）；

  2）融入业务（可以先从简单的基本面入手，比如提供一些劳动法的培训呀什么的，跟业务团队建立交流渠道）

  3）深入业务，建立工作和生活关系（不是一定要懂业务实操，而是要懂业务逻辑）；

  4）通过人力资源的专业性替业务解决棘手的问题（先从解决简单问题开始，比如制订阶段性的激励方案：大干一个月活动，收款激励活动，合理化建议活动等）

  5）工作开展要有主动性，能发现问题，并与业务部门的老大充分沟通，做好预案。（最好具有前瞻性）

  以上是第一步要做的，后续要做的事情也有不少，但都是以融入为前提。如果有时间的话，可以看看HRBP的相关知识。也许对你有帮助。

  
  

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  “公司要求各部门的重要会议或重点项目会议需要通知人事部一起参加以便于更好了解业务，但是运营部会经常故意的忘记提前通知人事部。”我看了这话，真的很想，明显是自己把HR真的当领导了。

  关于这个问题，可以做一个会议室预约的登记表，哪个部门开什么会，需要提前预约登记（会议时间、参会人员、会议主题、主持部门、申请几号会议室等），登记表可以放在前台的固定位置。这样，别的部门要是开会，都要预约登记，你一看便知。

  
  
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  一阵风1 2019-10-25 22:27 回复 赞(0) 19楼

  看来是你这个人事跟运营的关系没搞好
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  炙热火鸟 2019-10-25 17:59 回复 赞(0) 18楼

  1、懂得借力老板和股东，副总等高职位，2、为业务部门提供专业的人力资源协助，让他们觉得你有用。
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  田野豆花 2019-10-25 09:54 回复 赞(0) 17楼

  这种环境，光一个人事是做不起来的。必须老板重视起头改革给予强大的支持。人事也要有魄力坚持
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  三茅女性成长导师森森 2019-10-24 16:26 回复 赞(1) 16楼

  建议先抛开个人情绪的层面，通过这些现象去挖掘背后的最本质的原因是什么

  现在都在说HR要贴近业务，那么作为HR在思路上就必须要转变

  总之对事不对人的情况我觉得留下来吧，如果纯粹针对人那算了，这个总监是颗大树，撼不动的
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  老男孩55 2019-10-24 13:04 回复 赞(0) 15楼

  建议还是走吧。新上任经理被排斥是很多公司都有的情况。尤其是那些因为历史原因，对人资部就不是很待见的公司。如果想要改变一下，必然要屈尊于公司说得上话，受重视的部门，在一段时间后，显露自己的才能 ，让他们刮目相看。但是，这段忍的时期，有些煎熬。看看给的薪资与这个是否匹配吧。如果都是鸡肋，那就再换块也未尝不可。

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