如何对应聘者进行有效评估

作者孟茗 2016-03-19 22:21 5407

多年的招聘经验，让我悟到一个很重要的道理：“最优秀的人选并不一定是最适合企业的人选，选择最适合企业的人选才是硬道理。”为什么这样说呢？如果大家听说过一个女硕士生应聘前台文员的故事，就很容易明白我这样说的道理：对于前台文员这个岗位来说，硕士生的任职条件绝对是最优秀的，但是“杀鸡用牛刀”，对于硕士生来说在这个岗位是屈就了，所以她最终入职没几天就离职了。因此，我们要从多方面对应聘者进行有效的评估，为企业找到最适合的人选。

1、招聘准备。根据岗位说明书的内容，在各渠道发布招聘广告。对于岗位的硬性要求要写到招聘广告里去，并且注明不符合条件的应聘者请勿投简历，这样能在一定程度上确保收到的简历从表面条件看是符合岗位要求的、有效的。当然，不排除小部分的应聘者没细看要求、或者看了也还是抱着试一下心态投简历的情况，这种情况有一部分也能使用人才网的筛选功能把它过滤掉。

2、简历评估。对于直接投递到公司招聘邮箱的应聘简历、及部分无法使用人才网过滤功能筛选掉的无效简历，就需要通过人工查看、对照岗位说明书来进行评估筛选，将不符合岗位条件的简历做好标识暂时放到人才库，有合适的岗位时可以再与应聘者沟通。

3、电话沟通评估。针对简历中描述不是很清楚的地方，电话展开提问，再一次比对岗位说明书对应聘者进行评估，不符合条件的暂时放入人才库。符合条件的应聘者，则进一步询问他对公司及岗位的了解，如果对方不是很了解的话，可以向其大概说明公司及岗位的情况。对于那些海投简历且意愿不强的应聘者一般不安排面试，只安排有较强应聘意愿的人员过来参加面试。

4、笔试\实操评估。部分专业性较强的岗位，要求先进行笔试或实操考试。例如会计岗位的应聘者，要在限定的时间内完成会计专业知识的考试，而办公室高级文员则需要进行办公软件的实操考试。这样能有效评估应聘者所掌握的专业技能，淘汰未能达到及格线的应聘者。

5、测试评估。主要是对应聘者的职位或性格匹配度进行评估，常用的测评方法有九型人格法、价值需求评估法等。由于任何一种测评方法都不能达到100%的准确评估，所以这个评估不能做为录用的唯一标准，而只是作为录用的参考。特别是存在两位及以上技能水平能力相当的候选人时，可参考此测试评估的结果来选择职位或性格匹配度最高的候选人。

6、面试评估。这是最重要的评估。面试前先准备好面试评估表，并且确定面试官的人选。遵循面试的四个关键环节：启动、深入、验证、结束，与应聘者建立融洽关系、创造轻松的氛围，以时间为轴、找到关键事件，进行关键能力点评估、多方位验证，深入介绍公司与职位、做好记录。注意观察应聘者在面试过程中的非语言信息，对应聘者的外在形象、礼仪礼貌、沟通能力、思维能力做出初步判断并及时记录，深入了解应聘者的关键行为事例。最后做到简历及个人信息没有疑点，关键事件全部按STAR进行面试，关键能力项目判定证据充足，候选人清楚公司、招聘职位的情况。如果有多个面试官，则需要综合所有面试官的评估表内容，对应聘者做出科学的评估。

7、综合评估。将笔试、测试、面试信息汇总，并对比任职要求与面试评估表，结合背景调查结果、薪酬期望值与公司薪酬匹配度、个人职业发展需求、个人家庭住所、家庭情况（包括婚育情况等）、到岗时间等项目，对应聘者进行综合评估，选择最合适的人选。对于个人应聘条件超出任职要求太多的，或者应聘条件远远不足的人选都不考虑。因为应聘条件超出任职要求太多的，即“杀鸡用牛刀”，如上文提到的硕士应聘前台文员的故事，岗位与应聘者的期望值相差较大，很可能短期内就离职，浪费了招聘的成本。应聘条件远远不足的人选，则需要花费大量的培训成本，而且需要很长的时间来提高工作技能，这将会严重影响工作的顺利开展。

总结：通过以上的一个准备及六个评估环节，对应聘者进行有效评估，达成为企业选择最适合人选的最终目的。而最适合的人选一般是有一定的任职条件，正好胜任或者离胜任还差一点点、但可以通过短期的培训学习达到，能接受企业的薪酬与发展条件等综合条件，聪明好学、高自控力、高事业心、正向积极、善于自我激励的人选。

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