如何做好绩效反馈面谈？

      A  有

         绩效考核整个流程：制定绩效考核方案 → 确定考核目标与责任 → 相关责任人讨论并通过 → 总经理批准方案 → HR推行绩效考核 → 各部门执行考核（收集数据） → 交HR部门复核 → 员工绩效面谈 → 总经理审批绩效考核结果与面谈记录 。

         一般情况下，当管理人员对下属进行绩效考评后，就直接与员工面谈，告知其结果。让员工清楚明白考核期间业绩情况，以便日后作改进与提升。 对于一些连续几个月业绩都处于优的员工，再结合其综合能力表现（工作能力、工作态度、出勤情况等）都不错的，将作为重点培训，定为公司关键人才。帮其做好晋升发展计划，适时以提升他们的工作岗位或是薪酬。

      绩效面谈主要是摆正心态，面谈前做好充分的准备。绩效面谈本来就是一个沟通的过程，这个沟通是否能成功，还得你看的心态是否摆正？你的准备工作是否做得到位？即然是面谈，我们应该多听少说，让员工表达及提问、回答，根据他们的表达与提问、回答问题的特征，分析员工反馈信息是否真实可靠。

      面谈前的准备工作：面谈内容的准备，提前设想好所要面谈的内容，设想员工要提问的问题回答。资料的准备：准备员工近期绩效考核表、目标数据记录、员工工作总结与工作计划等资料。当员工反映考评者的不公平时，这是最好的说话方式，有数据及相关报告，对于员工来说是最具说服力的，比你跟他解释几个小时都有用。

       面谈人员必须要有良好的沟通能力或具有说服能力，还要有一定的心里承受能力，遇到一些比较难沟通、个性较强、性格孤僻、脾气暴躁等员工，很容易使面谈失败。所以，作为HR的面谈人员，与员工的沟通是一个常规而持续的工作，所以务必要将这个工作做好，让员工接受的同时也要让公司接受。

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1、个人认知：

绩效面谈是每家公司进行绩效总结特别是年度绩效总结的关键环节之一。两周前在绩效考核指标设定的讨论环节对指标的设定、核准人进行了分享，今天分享一下目前公司在绩效面谈环节的基本作法。目前在绩效面谈环节执行的是以部门面谈为主，人力资源部抽查为辅的方式。即所有岗位均由部门安排进行绩效面谈，部门主管会由直接分管的主管来进行面谈。在此基础上，人力资源部会对不同岗位不同层级员工进行抽查访谈（是在该部门已面谈结束的基础上进行的二次免谈），此部分比例不超过5%。职能部门人员数量较少，一般情况下每个部门抽查1-2名同事进行绩效二次面谈。二次面谈人的主要任务包括：

一是了解部门面谈的质量。是否按照基本流程和管理要求进行面谈，是否真正了解员工的绩效考核的意见或建议。

二是了解员工对公司或部门绩效考核工作的意见或建议。有的时候部门主管的面谈会让有员工有一定的压力，不说实话。因此，人力资源部会进行二次的抽查面谈，也是为了减少绩效投诉或提早为接待绩效投诉了解情况，收集素材。

下面分享两个工具：一是绩效面谈表；二是绩效面谈的层级对应划分。

2、实践体会：

绩效面谈的环节为了避免流于形式，重点还是要解决问题、困惑，不能让员工带着怨气去参与考核。好的意见和建议应及时给与反馈和褒奖；片面或极端的思想要及时给与纠正和辅导，帮助大家树立端正的绩效意识和考核心态。面谈过程中要注意的事项如下：

第一，  部门面谈环节：必须是部门相对比较高级的职位且有一定的权威性。如果部门组织比较庞大，必须要在面谈前做好面谈领导的沟通，对一些部门反应比较集中的问题统一思想和解释口径，避免随意性。

第二，  人力资源部面谈环节：必须掌握面谈的技巧，重点关注的是员工对部门的面谈安排、考核标准等方面工作的意见和建议，此环节基本不以解决实际问题为主，不能向员工进行绩效意见的承诺或保证，一旦情况了解不具体、不属实或是有其他问题，会给员工所在部门造成管理被动，也会让人力资源部在日后工作中失去与部门间协作的砝码，使日后工作陷于被动。另外对于绩效面谈的意见反馈人应适当予以保密，尊重面谈人。

期待大家的分享~~

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1、B、没有。

2、面谈是个双向沟通的过程，在此过程中，不管是HR来做，还是主管领导来做面谈，都要注意以下几点：

1、体谅员工的处境。

尤其是当员工对自己的失误行为做出解释时，要使员工体会到主管领导对他的处境、行为是理解和同情的。同时，面谈时用一个微笑、一个赞许的点头，来表达对员工的鼓励，可以让员工无拘无束地表达自己的意见，不要用任何形式的责备。这样有利于员工将心里的都说出来，便于我们找到突破口，为下一步的工作做准备。

2、营造融洽的气氛。

员工和管理者之间有着行政级别的差距，想要面谈成功，就要从各个方面消除这种等级上的差距，使面谈轻松自如。在正式交谈前，花几分钟做应酬似的交谈可以消除员工的紧张情绪。

3、清楚地说明面谈的问题。

万事开头难，面谈最难熬的就是员工走进办公室之后，如何开始。特别是对待一位有“备”而来的员工，如何将他的注意力从他认为的不公平之处转移过来，以平静的心情交流，更难！设计好一个开场白，让员工清楚的了解此次面谈的目的，整个谈话过程可能会顺利些。

4、注意倾听员工心声。

当涉及员工工作中的问题时，要注意倾听员工的解释，而不是管理者喋喋不休。倾听不是简单的只出耳朵的听，要以员工为中心，全神贯注的听；要换位思考，进入角色的听；要心平气和，耐心的听。在倾听过程，还要注意互动，注意反馈。

5、避免冲突。

面谈中，员工往往有一种自我保护的本`能去阻挡他不愿意接受的信息，甚至可能为此与面谈者发生冲突。所以应尽量避免造成对立、争辩的场面。始终保持自由开放的谈话，才有助于达成面谈的目的。

6、愉快的结束。

面谈过程要保持融洽，结束也要采取积极的令人振奋的方式结束，让员工以积极的心态离开，不要将负面情绪带走。当出现以下情形，必须马上结束：A、下班时间到了；B、被考核者已有明显倦意；C、被考核者突然有急事要办；D、彼此的信任瓦解，陷入僵局。

继续宣传我的的征文《绩效管理——企业的剑魂》

https://www.hrloo.com/rz/114572.html

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         绩效评估、绩效反馈面谈是绩效管理中的重要一关，因为绩效的改进，关乎到战略的修正或者说绩效办法和工作办法的修正。

       1、有

我们公司倒是有简单的绩效反馈面谈，但是不够系统化。因此，做得不够好。

      2、绩效面谈的成功，关键还在于前期的准备和培养，然后就是如何帮助员工成长。

      第一：要做好标准的绩效面谈流程。

      绩效反馈面谈，是需要根据绩效的考核来实行，是月度还是季度？是上级还是同级也一起？是绩效部门还是绩效连同上级一起？何时进行面谈，等等。

      比如说，我有个行政经理一个岗位要进行绩效面谈。月初5号的时候绩效出结果，6-7号绩效考核部门和行政经理上级要进行绩效的分析及与评估。8-10号就必须寻找个适当的时间，适当的地点进行面谈。

这个就是简易流程化。

      第二：培训好绩效面谈参与人员

      为什么进行培训呢？因为只有进过培训，才能更加的专业化，流程化，标准化，增强亲和力等等。具体如何培训和交流，这个得靠平时工作的日积月累来铺垫了。在此也是我的缺陷之一，就不多说了，希望能够得到更多的卡卡们的分享。

      第三：绩效面谈前的准备

      要准备的是对绩效进行分析概况出三个优点、三个缺点、以及三个对策，即我推崇的“三三原则”该谈的什么问题，得到什么结果等等，做这样才更具针对性。

      第四：选择适宜的环境和营造适宜的气氛

      这个非常关键的是，要倡导为改正工作帮助员工成长来做，而不是追问式压力式面谈等等。比如说，每天早上11点，下午4点的时候，是员工疲劳的时期，可以叫他到办公室喝喝茶，吃点水果等等进行愉快轻松的聊天。一方面缓解手头上的工作，让脑袋轻松，一方面可以帮助员工提出对策改正工作提高效率，何乐而不为呢？

      第五：一定要进行绩效总结和绩效面谈后的跟踪修正，这样才不会失去绩效面谈的意义。

      当然其中还有很多大家难以开展的工作以及各种环节。甚至企业文化或者氛围也影响着绩效的开展。只能说根据实际情况进行开展工作。期待卡卡们更多的绩效面谈分享。

      又是一周的开始，祝愿大家精神饱满旗开得胜。

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        有。

    绩效反馈面谈是绩效考核过程中很重要的环节，它涉及到对被考核者绩效结果的最终确认、绩效考核收获、需改善细节、改善方法探讨、下一周期考核计划等，如果随意组织或进行，将难以收到反馈效果，较为理想的反馈应当由被考核者、其直接上级、HR部门绩效专员三者共同参与，下面分享一下我们的做法和点滴经验。

1、 面谈时间的选择。

    一般而言，如果被考核者是公司中高层管理人员，由HR绩效专员来主导；如果是普通管理人员或其他普通员工，由部门负责人事工作的文员来主导。在绩效考核结果出来进行反馈阶段前，由面谈主导人员协调当事人（被考核者本人、直接上级、主导人），用大约1个小时左右的时间来进行绩效反馈面谈，要保证在面谈过程中，不受其他事情或工作的影响和打断。

2、 面谈地点的确定。

    面谈地点，我们一般选择在会客室、接待室等环境典雅、气氛轻松的环境，同时也可以征询被考核者的意见选择其他地方，如公司运动场、公司绿化小花园等，总之，面谈地点不宜选在领导办公室、会议室等较正式或严肃的地方，以免被考核者紧张或拘束，不能正常表达自己的想法和思维，从而影响绩效反馈面谈的真实和全面。

3、 以表扬开头为好。

    反馈面谈主导人员待大家落座后，可为大家分别沏上茶或白开水，寒喧几句天气或花边小新闻后，就可以直接对被考核者表扬几句，肯定其本次考核中表现优良的地方，并告诫应当继续坚持下去，同时说明本次面谈的主题是共同找到某些方面差距的原因、解决办法并确定下步计划等，然后，话锋一转：请某某（被考核者直接上级）先做重要指示。

4、 以找解决差距的办法为主。

    整个面谈的80%时间左右，应当用在共同找出解决被考核者业绩较差项目的办法，比如：提供哪些学习培训机会、主动学习或请教哪些内容、努力程度仍需加强、工作技巧需要注意、交流沟通要加强。听完直接上级的指示后，大家就要想办法指出业绩较差的真正原因、提供解决办法的建议等，当然，倾听被考核者的意见是十分必要的，包括他认为哪些方面（领导的支持、同事关系、学习机会、制定流程、部门配合、企业文化等）希望得到改善等，然后再分别进行分析，共同认可的就找出办法来解决，以便后面实施。如果有分歧的就暂时放置，以后再议。

5、确定绩效考核结果。

    当然，对绩效考核结果的认可和签字是必须在反馈面谈中完成的，对考核存在的异议（包括计分方法、数据准确性等）进行交流，以事实和数据说话，力求达成一致，如果不能达成一致的，则面谈后请示绩效委裁决。

6、 以制定下步改善计划为目的。

    绩效面谈输出的结果既有建议实施的解决办法，但更重要的是统一改善计划、下步考核周期的考核方案、目标等，这样经过充分民主和沟通的考核方案，才容易让各方接受，才容易得到较好的实施，才容易实现既定的考核目标。否则，通过强制制定的考核方案只会束之高阁、难以兑现、白纸一张。

7、 结束后及时整理签字认可。

    绩效面谈结束后，面谈主导者需对未达成一致意见的考核结果，经请示绩效委后，将最终的裁决告之被考核者和其直接上级，并做出充分的解释。

    同时，主导者需及时整理面谈主要内容，将解决差距的办法汇总交HR部门或用人部门领导，供制定公司或部门统一实施办法时参考；将下一步考核计划（方案、目标等）送被考核者、直接上级认可及签字；将经过协商的考核结果送HR部门，以兑现考核结果，包括与工资、奖金等挂钩。

    这样，此绩效反馈面谈就算告一段落。

8、 绩效面试提醒。

    在我们进行绩效面谈时，容易犯的错误有：选择了较为严肃的场所、面谈时间过短、不充分倾听被考核者意见、面谈语气不平等、直接上级主观确定某些考核目标、不站在被考核者角度找解决办法、关注绩效结果忽视工作过程、面谈结束后不将某些未决定信息及时再反馈等。

    总之，绩效反馈面谈实际上是提供了一个让被考核者充分表达自我想法的机会，如果不能很好使用这个机会，HR部门、考核者将失去与被考核者充分交流和沟通，并且将失去他们对绩效考核整体的信任感，所以，不管被考核者各项工作做得多么优秀，或者各项工作做得多么糟糕，参与反馈面谈的各方都应站在“平等”的角度进行交流，在说话、语言、语气、手脚动作、眼神等方面都要保证公平和不带偏见，切忌主观判断和先入为主的想法和思维，这些都将伤害被考核者的感情，最终一定会让面谈成为“矛盾”的导火线。

    绩效反馈面谈是灭火、救火甚至是防火，而不是点火啊！

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