实操应用：员工文化活动检讨与改善

目前你公司的员工文化活动存在哪些问题？具体你会怎么来改善和优化？

存在的主要问题有：

一、活动的开展缺乏整体的计划性；

二、活动的组织协调需要加强；

三、活动形式不够丰富多彩，相对比较单调；

四、员工参与的积极性不高；

具体改善的思路主要有：

一、改善文化活动的“一个中心”：继续不断加强公司的企业文化建设和落地，最终实现公司管理水平的提升：文化管人。

二、改善文化活动的“两个基本点”。

1、密切联系员工实际，找到员工关注点和兴奋点；

没有群众基础的活动，没有大家自发、自主的参加的活动，没有紧密与员工息息相关的活动，可想而知，要想取得好的实际效果，那几乎是不可能的。

2、文化活动要推陈出新，有所创新，紧扣时代的气息和脉搏。

三、改善文化活动的“三个手段”

1、做好活动的基础工作

1）营造良好的文化氛围；

2）做好每次文化活动的总结和提炼，形成特色。

2、健全各种企业文化管理中的制度。

包括各种活动的规定、党建、工会活动的具体章程等，把文化理念转化为公司的管理制度，从而成为员工的做事原则和行为准则。

3、一把手重视，身体力行积极推行企业文化的各种活动。

        为什么要搞员工文化活动？用马斯洛需求层次论做最原始的解释是最恰当不过了，用公司要凝聚员工、团结员工、提升士气、提高效益来解释是典型的结果导向，用每个单位都搞、前辈流下来的习惯来解释也有一定说服力，用如果不搞、大家缺乏交流、团结性不好、影响工作关系和工作效率提高来解释是从反面来看问题的；不管从什么角度、方向来看待员工文化活动，不搞是不好的、或多或少会影响公司发展，搞多了会增加投入、影响经营管理的主要工作。

        总之，根据公司实力、发展情况、员工需求来综合衡量员工文化活动开展的项目、数量、规模等是比较适合，而且还应年年有亮点、次次有创新，这样才不会让员工的眼“累着”、心“懒惰”，这恰到好处的度是不容易掌握的，需要HR部门、公司领导、全体员工共同去感觉，并站在公司角度提出自己诚恳的意见，在不断调整、优化、修正中最大限度满足大多数员工对文化活动的需求。
        我们公司开展员工文化活动时，在寻找最大满足员工需求这个度时，公司领导是十分重视的，提出了许多具体的要求、意见，并切实注重经费投入，但是，在员工文化活动的组织和实施过程中，由于受突发情况、个性需求、协调配合、经验不足等影响，还存在着以下一系列问题：
1、  项目规划有待加强。
        虽然年底制定明年员工文化活动计划时，既向各部门、领导、骨干员工发放了需求表，又向园区、社区、政府部门进行了活动安排咨询，HR部门也考虑了全年主要节日、庆典活动情况等，虽经反复讨论、审核，但在这些活动实际举办时，仍然会遇到不少计划外的事，让一些活动不得不延期或取消（比如今年的秋季足球比赛就因为一些部门反映工作忙不过来，领导决定取消不举办了）而打击准备参与者的积极性，或者不得不增加一些未计划的活动从而打乱计划、影响各部门其他工作的开展。
        这些突然变化的原因主要表现在：天气原因、场地协调、生产为重、领导意见等。我认为，要改善这种状况，首先要在各部门和各领导心目中牢固树立计划的权威性，像对待其他工作计划一样对待员工文化活动；其次要求各部门和全体员工在年底做计划时就应当积极参与，多提意见和建议，多站在公司角度考虑问题，更不能认为这个计划是HR部门的事、与我无关，进而懒得想做好好先生不提意见，或者想到了也不提意见，这都是不负责任、没有企业主人翁精神的表现，否则在活动实施过程中就照计划执行、有意见活动结束后再说。
2、  经费控制有待严肃。
        在控制活动经费方面，我们一是采取实事求是的预算、计划时就从严；二是在实际实施过程中严格控制，对于非计划内而冒出来的新增小项目原则上不予实施，除非有领导的书面批准；经费支出的实际情况是，刚好用完的情况比较多，节余的时候很少，超支的情形可能要占40%左右。
        超支的主要原因就出在领导特批上，一些领导看到热情洋溢的申请，也乐于做好事、当好人，在“三人成虎”式的虔诚态度、软式语言的攻击下，不少领导很容易下笔批准，没曾想，这样的批准不但只满足了一部分的特殊需求，还可能打乱其他正常工作安排，更容易支出更多的费用、影响公司整体经营管理的安排，还极可能助长某些员工不合理要求的达成，实在是不可取。
        我认为，公司的在计划外的特批权不应停留在副总级别，应当收归总经理一个人所有，提出特别申请时，应当说明申请理由、当初为何没计划、增加经费情况、实施的好处、实施的坏处等情况，我想，能够将以上几个说明讲清楚或看明白了，有责任心的员工就可能不申请，有大局观的领导就可能不批准，当然，这还是一个落实和执行的问题，而且是改变领导的问题，这需要时间。
3、  领导参与度要提高。 
        在不少领导眼里，员工文化活动就是普通员工参加，领导是安排这些活动的，可以不参加，甚至裁判和组织者都应当是清一色的普遍员工，领导少干预，让他们自己想怎么干就怎么干，只要不打架、不出伤害事故就行，文化活动就是要让员工开心嘛，领导最好当看客、少评论、置身事外；或者认为领导一般年纪偏大，行动、反应力都跟不上年轻人，参加的话容易出丑，还可能受伤；或认为领导公务繁忙，要处理的事情很多，根本没有时间来参加这些活动。 
         领导有以上想法或顾忌可以理解，但我们从反面来看看，如果领导不参加，容易让员工想到“领导不重视”、“领导不食人间烟火”、“员工难与领导打成一片”，无形的在“员工”与“领导”之间形成了难以沟通与理解的“鸿沟”，在工作中会产生很多障碍；另外，如果不参加，哪来对活动实施的亲身感受？凭什么同意或不同意某些活动的计划？难道通过自己年轻时对某些活动的经历，或者听下属的反馈？我想说，环境在变、时代在变、审美标准也在变，原来的活动今天也该创新了，下属的话你能全信？
         我想说，领导也是人，也是原来从普遍员工做起的，只是自己表现出了某些被认可的能力、机会较好走上了领导岗位，如果长期不“与民同乐”，你将难听到真话、难看到实情，党的新政“走转改”还是可以在企业领导里学习和运用的。参加文化活动，有了亲身体会，才容易“对症施药”；参加活动，才能了解员工的心声和需求，才能制定适合公司实际的管理措施，才能在很多方面起到带头、示范作用，对员工的正面影响力将十分巨大，更多的好处不言自明。
         参加活动，不但身体好、吃饭香，还可以工作好、生活好，即使不能挽起裤袖冲锋陷阵，也可当当裁判、指挥官、拉拉队嘛，总之，请领导们放下架子、走出房子、来到场子、共享乐子吧。
4、  竞技活动偶有不公平情况。 
          在公司组织的一些竞技活动，比如篮球、足球、拔河、技能比武等，偶尔会出现某些队伍暗地里请外援、裁判黑哨、其他员工帮忙、作弊等情况，然而照顾到都是同事的情面或请示领导决定不处理，这些不公平现象都会影响正常活动的开展，影响参与者的积极性，应当要公平对待。 
          我认为，要对活动中不公平现象施以严管，必要时用公司管理制度来约束，特别要求裁判、组织者和公司领导要有一颗“公平心”，对一切说情者绝不能开后门，更不能留窗门。
5、  受奖面可以适当扩大。 
         目前，我们在文化活动中的奖励面是不大的，一般设置一二三等和优秀奖，受奖人数约占参与人数的30%左右；这个比例虽然看起来不低，但员工文化活动不是奥运比赛，是鼓励员工普遍参与的；理论上说重在参与，赛场说“友谊第一、比赛第二”；但在员工内心里，努力了、拼搏了，如能收获一个其他奖励性的东西当然更丰满，得到的宽慰和满足更多，今后参与的积极性会更高，如此平常心是最容易理解的。 
         我认为，为不增加过多经费支出，在保证一等奖较丰厚奖品外，其他各奖可以适当降低额度，增加优秀奖、鼓励奖、参与奖的名额，力争让受奖面达到或超过60%，这样，员工就会主观判断“一半以上的人都会有奖励”，这该是多么开心、多么幸福的事，员工的参与积极性一定会普遍提高的。

          家家都有一本难念的经，每家企业在员工文化活动举办方面存在的问题也不尽相同，我认为：领导重视、领导参与是最为重要的，其次收集活动参与者的意见并适当修改也是非常重要的，再次根据公司往年文化活动的开展习惯进行沿袭性创新，是比较受员工欢迎的 。

         世界上唯一不变的事物就是“变”，让我们正视员工文化活动举办的各种问题，以“变”应“变”，及时给予全体员工丰盛的文化活动大餐吧。

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   今天我们结合上周打卡“企业文化建设”和本周打卡的内容来谈谈员工文化活动的检讨与改善。企业通过举办各种的员工文化活动来对企业的文化进行建设与宣传，正如我们的企业文化建设需要检讨与改善一样，我们的员工文化活动也需要进行检讨。

    1、决策问题。

    举办员工文化活动的决策权在公司老板，所以很多文化活动的举办也是老板一句话的问题，也就谈不上什么规划分析与考察了。有时候，相关方找到老板，一次“深度”的交谈，就使老板心潮澎湃、感慨万分，员工文化活动也就这么定下来了。对于已经做好详细的规划的HR来说，无疑打乱了工作节奏，再加上准备不充分，活动也往往事倍功半。另外，就是与老板的沟通问题，由于需要老板处理的事情多而繁杂，加上人力资源的事务也十分的基础与繁忙，很好能有机会系统的谈谈文化建设与文化活动。而用报告的形式沟通又不能很好的达到深度交流的目的，使得我们做的规划难以深入的长期执行。

    但是我们HR站在决策的建议者和执行者的角度，对于已经定下来的决策，我们所要考虑的就是如何执行了。虽然我们无法制定决策，但我们可以把决策最大限度的实现，挖掘每次员工文化活动的内涵，避免人力、物力的浪费，这时候就考验我们对各项知识的掌握和对员工文化活动的把握了。此时要求我们快速对这些既定的员工文化活动进行一次全面的“体检”，提炼出活动的精髓、目的，看其是否符合我们的企业文化要求，是否影响企业文化建设规划，效果能否达到我们的企业文化建设要求。当答案都是正面的时候，有相关方的加入，对我们未尝不是件好事。对于沟通问题，除了抽时间与老板交谈之外，我们可以把文化建设的规划方案，按制定阶段多次以报告的形式请示，这样既可以达到沟通的目的，也可以适时对规划进行修正，避免未来的“措手不及”。

    2、资金问题。

    资金一直是影响老板决策的最重要的一个因素。当决定一个员工文化活动是否举行的时候，投入资金与活动效果作为两个主要因素站在“天平”的两端，老板不断的权衡利弊得失（有时也需要下属的建议，当然考虑最多的便是经济利益了），当效果不尽人意时，老板往往因为资金问题不予批准，即使根据需求调查这次活动对我们很重要。或者，是因为资金投入巨大，但成效较慢，活动也得不到批准。

    当涉及资金的时候，一直是企业进行各项活动的敏感话题。这就要求我们把活动方案做全、做细，把握每个细节和关键点，做好预算，尽最大可能降低活动成本而不影响活动效果。如果你做好了预算，就相当于成功了1/3了，因为你要考虑到所有的细节与关键点，当规划好整个活动后，我们也就了熟于心了，活动的举办也就更容易达到预期的效果。另外，我们不仅要考虑活动的预算，而且要考虑到采买的物料、选择的供应商、合作的伙伴、外包的公司等的“货比三家”，甚至对邀请的嘉宾的“食、住、行”都要有具体的安排，提前准备。

    3、系统性问题。

    正如上面所说，很多时候，员工文化活动的举办取决于老板的一句话。事实上，不仅如此。正如我们每年都会做一个员工文化活动的规划，但真正执行起来，要受到企业经营状况、市场环境、财务状况、生产情况等很多因素的制约，有时候需要对规划进行修正和调整。在这种情况下，不时还要进行一些临时性的文化活动，当临时性文化活动多了起来，往往会对我们规划的系统性产生影响，也会对文化建设的循序渐进的过程性产生影响。

    正因为有很多不可预知的问题影响着文化活动的系统性建设，所以我们在进行员工文化活动的规划时，不要规划的“太满”或者只往规划里填活动。也就是说，我们的规划只要把阶段性的框架规划好，并不一定非要用具体的活动项目将其填满，这样只能事倍功半。为了很好的解决系统性问题，我认为只要安排好步骤，明确活动规划各个阶段，以及各阶段的目标、任务即可，然后提前1、2个月再规划具体的活动内容。既减少了很多不必要的工作，也预留了一定的空间，然后再顺势利导即可。这样既不影响整体的系统性，也会兼顾突发性。

    4、文化落地问题。

    正如上周打卡，如何使企业文化真正落地？如何使员工文化活动达到预期的效果呢？一次准备的不充分、一次安排的不具体、一次过程的失控、一次总结的缺失等等很多问题都可能导致一场本来很好的文化活动成为“形式”。所以，使每次活动都能很好的“落地”，是我们每次策划活动都需要考虑的问题。

    为此我们也对历次的活动进行了总结----预防活动流于形式的最好的方法便是：跟踪。除了事前做好充足的准备、过程中牢牢把握活动的目的与精髓之外，就是事后进行交流总结及定期的跟踪反馈了。

    一次员工的文化活动，不是热热闹闹文化休闲，而是为了提高员工的各项素质，宣扬企业的文化要求与目标；使员工认识到企业对其的要求，并逐渐改善员工的行为、观念，甚至是价值观，来适应企业的发展要求。这是一项长期的任务，因为人的性格、观念、行为习惯是最难改变的，所以短期的活动效果不能代表活动的成功，只有通过长期的跟踪、反馈，改善人的性格弱点和行为习惯，才能说我们的文化活动是成功的，才能使员工的文化活动真正落地。

    5、后期持续改善。

    正因为这样那样的原因，使得后续跟踪不足，也就使得持续改善无从进行，也就无法掌握员工文化活动的精髓和目的。

    正如上面所说，员工文化活动不是热热闹闹文化休闲，而是有着各种内涵与目的。我们通过后期跟踪，来使文化活动真正落地。而保证文化活动落地的手段，便是持续改善了。之所以将持续改善从文化落地问题中单独列出来，是因为没有跟踪就没有改善，没有落地也就是无从下手，两者是条件关系。

    所以，当文化活动落地（也就是进行跟踪）之后，就需要我们制定各种持续改善的措施了。 鉴于我们公司的情况，我认为有以下几个方法可取：

    ①建立企业文化活动信箱。便于收集信息和意见反馈，建立起员工和企业沟通的桥梁，也是HR重要信息的来源。

    ②搜集员工的活动总结（要求必须总结），评选优秀总结，同时把各种好的总结与差的总结进行归类整理，统一进行系统公告（我们公司采用了ERP管理系统）。这样既可竖先评优，鼓励先进，也可去伪存真，宣扬正面的企业文化。

    ③将活动纳入考核，从制度上保证活动能够有效进行。把考核指标设定为改善性指标，将活动前后员工行为、工作、态度等因素的改善程度作为考核的依据。当然，如何设定指标，就要具体情况，具体对待了。