如何做好新员工试用期跟进？

前言：在之前关于控制离职率的总结里提及过136离职定律，今天结合这个定律来谈一谈新员工试用期的跟进。想要说的是，“试用期”在劳动关系管理上是一个提及相对较多的词汇，对于一些企业和HR来说，试用期甚至可以说是一种“被动变主动”的砝码，擦亮着钛合金眼挑头发丝儿来个斩立决。但，我更希望从选育用留的角度把人理解成为一种资源，珍惜并好好利用。

不管企业的试用期设置为几个月，一个新人逐渐熟悉公司业务、磨合彼此价值观，时间上是少不了6个月的。员工与公司的磨合并不会随着一张转正通知就从不成熟到完全成熟。136定律的前三个时间点分别是入职1个月、3个月、6个月，借鉴此定律可以从反向提供给作为HR的我们思考应该关注什么，淘汰确实不合适的，尽最大可能确保试用合格者的不离职，同时从员工的角度看待如何帮助他融入并且留下，这是即使作为一名HR助理也可以关注并且为之努力的。

一、1——员工入职1个月里，我们能做些什么？

员工入职第一个月，与HR联系是最紧密的。我们能做什么？

总的说来，作为HR，我们需要做的就是为新员工提供各种熟悉公司、部门的机会。

HR需主导的：入职引导、新员工欢迎邮件、新员工入职指南、公司制度规章文件培训、月度新员工入职介绍、劳动关系/薪酬/绩效相关政策答疑、“满月”面谈。

HR需跟踪的：部门业务培训落实程度、业务所涉及经验性文档手册提供、部门内导师制度实施。

HR可协调的：员工月度或其他各类集体活动、会议增设新人介绍环节。

提供一切可以让员工熟悉新环境的机会也给了我们考核其适应能力提供了很大的参考。个人认为经过几轮面试，专业能力并不是我们第一个月的跟进重点，而且就很多岗位来说，第一个月本身也是一个业务熟悉的时间区间，用第一个月去考核业务水平是不科学的（如果一来就证明业务水平不合格，不如思考一下自己的招聘工作）。因此，第一个月的重点在于适应能力的考核，新员工是否能利用好我们提供给其的熟悉机会，这是我们需要找寻的答案，这也在一定程度上体现了他的工作态度与积极性。

二、3——员工入职2-3个月里，我们能做些什么？

在这个阶段，员工与直接上级及项目小组成员联系最紧密。

对于很多公司来说，2-3个月，这已经是试用期快结束的时间结点。因此，员工入职2-3个月里，我们重点需要关注的是员工的业务能力是否符合预期。

HR需主导或参与的：试用期月度考核表、试用期考核及转正申请表、“满月”面谈或转正面谈。

HR需跟踪的：任务目标确认书、部门业务培训落实程度、部门内导师制度实施、部门（上级）量化型月度考核评价、项目小组参与度及成员评价。

三、6——员工入职4-6个月里，我们能做些什么？

在这个阶段，员工熟悉范围逐渐扩展到公司全范围，尤其是同性质的跨部门。

对于一些公司来说，试用期已经结束；也有不少情况是延长试用期或者本身试用期就是6个月。不管怎样，员工入职4-6个月里，我们重点需要关注的是员工的业务水平是否符合预期。

除了在二、中我们需要主导、参与及跟踪的外，我们需要更明晰、量化的考核方案，方案一定是用人部门、员工、人力资源三方均清楚、明白并且经过确认的。这是一个员工与部门业务、公司业务进一步融合并达到共同认识的重要过程。想说明的是，即使是完全专业性的内容考核，人力资源也是必须要参与的，其中的原因想必大家也都很清楚，不再赘述，总而言之，参与才能为评价与判定提供更客观的观点，也有利于解决相应的劳资问题。这些并不是通过“私下”或者“非正式沟通”去解决的。

当然，我们还需要关注员工的跨部门沟通状况及关键问题的价值立场，这些我们可以通过非正式沟通的方式去进行了解。

总的说来，试用期可以理解为，提供机会、考察能力、检验水平的过程，对于试用期较短的公司来说，员工试用期跟进的重心更多会在前两个阶段，后期再通过相应的绩效考核去检验业务水平是否符合预期。不管怎样，三个阶段是密不可分的，并不因为试用期的结束戛然而止。在这个过程中，作为HR，我们做的一切都是为了帮助员工实现良好的过渡、为公司保留人才、减少招聘成本、发挥人力资源该有的作用。

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一个新员工如何融入团队既是招聘工作的最后一个步骤，也是新员工踏入公司的第一步，这一步能否走好甚至决定了员工的去留。所以新员工入职环节是人力资源部门应该下大力气去做的一项工作。否则我们可能陷入“离职、招聘，再离职，再招聘”的恶性循环之中，会一直陷于事务性的工作中无法自拔。

新员工的试用期跟进当分成以下几步来完成：

一、完善入职手续。

包括发放报道通知、办理入职手续，安排食宿等。从新员工踏入公司门开始，我们当把新员工当成自己的同事、朋友来对待。入职手续要求的资料应在报道通知中一次性说完，避免新员工产生抱怨情绪。食宿安排等事先应说好相应的条件，避免期望过高与实际不符。一系列的事务看似很小，但也是企业文化精神的一种体现，是对新员工无形中的感染。

二、文化灌输。

不同的企业势必有不同的企业文化。企业文化说大了有企业整体的思维习惯，说小了是企业每一条规章制度，员工的每一个动作要求。国企、民企、外企等不同类型的企业文化千差万别。一个新员工尤其是重要岗位员工，我们人力资源部的人员必须熟悉他的简历，了解其思维特征与从业经历。因为这些都会对他能否快速适应企业文化有较大的影响。

其次，人力资源部应当组织富有成效的入职培训。其应当包含企业基本文化理念、企业规章制度、企业行为习惯、企业主要管理人员认知等方面的宣导。好的入职培训不是简单的照本宣科，更应该是员工心灵的洗涤，是新员工对企业行为习惯思维方式的初步了解。最好以游戏、体验式培训等方式为主，避免连续几天的课堂式教育。

三、用心带教。

一个新员工在入职培训后，就要分配到各个部门。只是人力资源部门一定要根据员工的具体情况和用人部门协商安排一个带教人员。人力资源部和部门领导当同时与带教人员及新员工进行沟通，介绍企业情况、新老员工情况，初步建立带教人与员工之间的关系。随后，由带教人拟定出对新员工的带教计划。通过审核的带教计划当一式三份分别给予新员工、人力资源部和相关部门主管人员。

在员工试用期间，人力资源部应对照带教计划，每周、每月分别与新员工进行沟通交流一次，了解其实际困难，帮助其解决工作生活中的实际问题。员工对企业的归宿感就会很快被建立。与此同时，由于有带教人的作用，新员工也能较快的融入部门团队之中，就能较快的适应环境。

如果在带教过程中，出现新员工与带教人之间的矛盾，人力资源部可分别谈话，了解实际情况，可能的话让该两人同归于好。下策是更换一个带教人。

新员工带教制度最好以企业制度形式公布。一方面这是每一个员工、干部的职责之一，另一方面也可对带教人予以适当奖励。奖励可在新员工带教开始初期及新员工试用期满各发50%，以进一步激励带教人的工作激情。

四、习惯养成。

对新员工来说，融入环境最大的动作就是适应新环境的习惯养成。这个时间一般需要一个月及以上的时间。需要在带教人、人力资源部、部门主管领导及周围同事的帮助下来完成。逐渐的在习惯形成后，新员工也就基本能适应新环境了。

培养新员工融入环境如同移栽一个小树苗一样，需要掩土、浇水和施肥，需要我们多管齐下，对新员工如同对待我们的亲人朋友，关心关怀，力所能及的为之提供工作生活便利，使之能在新环境下生根发芽。

个人Q：735445771；欢迎各位同仁一起探讨交流。

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背景：200人左右公司任职招聘专员，主要负责招聘及新员工试用期跟进；

问题：用人部门普遍反映新员工很难融入团队；

诉求：如何做好新员工试用跟进

问题分析：

    先吐槽一番：楼主的话题不禁让我想到了--试用期员工离职是谁的责任这一话题。大家七七八八、智者见智仁者见仁。我想吐槽的是人给你招来了、人你也见了也满意了，融入不了你说是谁的问题？是我的问题？你们部门的问题？还是候选人本身的问题？

建议：

1、优化招聘流程，形成闭环管理

    简单的说，招聘面试这一块必须得拉用人部门下水；从需求申请、到面试、到录用，都得有用人部门的踪影；尤其是面试，鞋子舒不舒服、候选人能否对上眼用人部门必须得见啊；

    这样，部门也见了候选人，人也是你选的，试用期不合拍，那你部门难逃干系。

2、适当培训用人部门面试技巧，no zuo no die

    面试的时候把自己部门吹的更花似的：什么公司重要部门啊、领导重视人才啊、团队氛围良好啊等等；实际候选人过来一看，就三五个人还成天勾心斗角的，你说能待么？

    可以和部门做一些交流甚至培训，咱能不带这样吹么？吹，也不能太偏离事实啊。

3、协助部门制定新人试用期管理计划

    部分用人部门急要人时拿人就用，你刚入职我就给你加班个几小时，美其名曰团队文化；用完了就晾一边去。这样新员工心里会作何感想？

    所以，楼主结合公司情况，比如试用期一个月，咱就给他定一个三五七天计划；让他清晰自己到部门后的学习、成长情况；清晰的认识到自己的岗位职责等等。

4、定期召开座谈会或与部门、候选人做双向沟通

    看新员工数量，可以以一周、半个月、一个月为周期，定期召开新员工座谈会。座谈会的目的在哪里？当然是让员工感受公司对新员工的关怀，可以让员工谈谈入职后的收获、对公司看法、有哪些需要协助解决--虽然未必你能解决，但姿态还是要的。

    另外一方面，不用忽视了其上级领导的作用。如果确实想做好跟进工作，多和其上级领导沟通，发现问题及时辅导。

5、准确定位HR角色，切忌牝鸡司晨

    line leader是新员工的人力资源管理者，楼主需定位好自己的角色，协助好line leader 管理、跟进好试用期员工。 

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    对于已经上班的我们来说，都曾经是新员工，对试用期有切身体会，不同公司对员工试用期有不同的管理，有的偏重业绩，有的偏重关怀，有的二者兼之，具体要怎样管理才更有效，有如下体会：

    试用计划最关键

    对于具体个体的新员工来讲，由于岗位、部门、内容、地点、环境等已然固定，而且不同新员工均不同，试用期有长有短，所以，就应当存在这些既相同又有不同之处的差别，从而制订适合具体个人的新员工试用工作计划。

    这个计划应当由该新员工的直接上级为主导，部门负责人、HR部门审核，新员人签字确认，当然，这个计划需与公司人才培养和部门整体工作计划相协调。内容可以包括：入职培训、岗前培训、环境熟悉、工具领用、指派导师、工作指导、生活关怀、心理疏导、技能提升、每周总结、员工意见等。这些内容都必须从5W2H角度给予规范，也就是落实具体的内容、措施、员工、时限、跟踪人、目标、费用等。

    没有这样的计划，靠新员工自己摸索或上级想到啥就干啥，是难以让新员工感觉到集体的温暖，更难促使其较快熟悉工作并取得业绩的，并难以融入团队，进而让新员工倒在试用期内而选择离开。

    这样，可以帮助企业考核、监督、检查新员工是否符合录用条件或胜任工作岗位，而且有详实的事实和依据，少去了仲裁或诉讼的风险。

    直接上级很重要

    员工入职便进入试用期，很快就会通过公司级的入职培训来到具体的用人部门和工作岗位，通常来讲，这就是新员工将长期战斗和工作的地方，至少试用期的多数时间必须是这样的。

    即使制订了试用计划，还得依靠新员工的直接上级或师傅们来具体实施和全面监督检查与落实，而其他人员或部门是不太可能每天24小时来关注具体某位新员工的，所以，该新员工试用期的生活、工作、态度、友情、变化等，其直接上级或周边同事、师傅们是最清楚的，其中，能够施加最大影响的就是其直接上级，他可以号召身边的同事、下属帮助支持新员工，从而营造非常融洽的气氛和温暖的“家庭”，让新员工感受到大家的温情，让大家感觉到新员工的热情，当然，直接上级也可以相反“操作”，从而让新员工感受到威胁与无赖，很难渡过试用期，或者让新员工发挥自己的聪明才智去摸索渡过试用期。

    人资部门要跟进

    新员工到工作岗位后，人资部门不能不闻不问，对二三级入职培训、新员工工作状态、上级的反映、同事的看法、新员工想法等进行定期的跟进，方式可以是电话、现场或问询等，频次可以是每周、半月，每天跟进到每位新员工也不太可能，如果一个月或更长时间才给予跟进又太长。

    这样的跟进，方便及时了解到新员工各方面情况，减少用人部门领导一面之辞的可能，更客观掌握新员工试用情况，对不合格新员工及时处理，对表现优异的提前转正。这样的跟进，让新员工更有底气，感受有娘家支持，可以说真话，有利于公司正气在各部门弘扬。

    善待新员工是职责

    员工离职入职是必然，新鲜血液的注入意味着公司在管理、技术、人才、利润等方面有一定成长的可能，是公司生存发展的手段之一，如果公司不能善待新员工，新员工就难以顺利渡过试用期，沉淀下来的老员工就较少，公司的管理、技术等经验就难以人传人有所延续，无形中延缓了公司更快发展的步伐，赶不上同行的发展速度就要落后，落实就会被淘汰。

    所以，善待、帮助、培养新员工，应当写入每位管理人员的职责中，完成不好的应当按照相关规定进行处理，只有这样，才能在公司内部形成人人传、代代帮的良好氛围，新员工的“成活率”才会高。

    鼓励新员工要主动

    一条普通鱼放进池里不会有旁鱼关注，如果是一条多数人都喜欢的鱼就会“鱼友成群”，对于那些胆小畏缩、办事要人赔、性格偏内向的新员工，人资部门和用人部门一定要多加引导，帮助营造轻松愉快的工作气氛，从一件件小事做起，帮助他们逐渐走向开朗、快乐，学会独自走出门、快乐接纳人，也就是要主动向老员工请教学习、学会恰当的赞扬老员工，与老员工打交道时，要主动热情、大方得体、乐于付出与帮助。

    在我们身边，一些新员工很会这个经理那个师傅叫得很亲热，还会及时递上香烟、送张椅子之类的，也会适当的开开小玩笑，更会真诚的表达感谢之意、赞扬之情，这样的新员工，上级、师傅、同事哪个都喜欢，如果遇到困难或问题，也容易伸出帮助之手，融入团队和个人成长就很快。

    成熟的企业也许有完善的新员工入职体系，可以帮助各类型新员工尽快融入团队，但不少单位制度流程都不完善，许多事情不是法治靠人治，这是现实更是他们的习惯，要改变他们，谈何容易，所以，新员工自己更加主动走向老员工，从感情、习惯等方面尽快成为他们中的一员，对顺利渡过试用期和个人成长成熟都十分重要。

    如有任何HR或企业管理疑问，可发邮件至我邮箱：304155404@qq.com ，请将疑问阐述清楚，定将提供二个或二个以上的解决方法。

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    试用期的跟进工作还有很多，但不是光跟进就可以稳定员工队伍。

    一、源头控制。

    首先要从源头控制，把好招聘关。我们现在各个公司都有用人荒，招个人很难，所以很多公司都是差不多能将就的都将就着用了，但实际上，这些将就着用的人，要么在公司呆不长，要么在公司里发挥不了应有的作用。所以还是那句话，宁缺勿烂！该有的标准不能降低，用人的原则不能变，企业是一个集体，附合企业要求的人才能进来，进来后才能快速融入团队。

    二、看不如说，说不如做

    给他们一份入职指引，不如给他们讲一遍，讲一遍不如做给他们看，做给他们看不如让他们自己做。大部分公司的入职培训都停留在一份入职指引，口头介绍的阶段，缺少互动，考核，测评。正确的入职培训培训应该以企业文化为主，附以公司的各项规章制度。企业文化如果没有成形的文字资料，可以讲一些能够代表公司管理理念、公司做事准则的、实际发生在公司的小故事，这样可以给新员工灌输一些思维意识，当出现规章制度上没有的事情，新员工会有一个简单的是非判断，知道哪些该做，哪些不能做。还有规章制度切忌让新员工自己看，自己看几乎不会留下什么印象。一定要互动，讲案例，讲最容易犯的错误，应该怎样避免，在实际工作大家都是怎么做的。培训后要考核，测试，这样参加培训的人才会重视。培训后要进行反馈，了解员工对制度的掌握情况以及对制度有何建议、意见。

    三、师带徒

    新入职员工如果较多，单靠HR来撑控试用期员工，很难照顾全面，可以指定专人负责其试用期期间的管理，就是师傅带徒弟，这样做的好处就是能让新员工快速融入团队，与新员工有关的事情，都有专人负责，新员工不会有陌生感。师带徒的方法要设立奖惩机制，新员工能不能适应公司的需求，是否附合公司的发展需要，都由指定的师傅向人事部定期进行汇报，新员工顺利转正，给师傅一定的奖励，未通过转正要接受处罚。奖励可以是现金，也可以是荣誉，也可以晋升、培训的机会，处罚可以是现金，但最好用其它形式。比如“上黑榜”，做苦役等等。人事需要做的就是定期和师傅们进行沟通，了解新员工的情况，不定时的找新员工了解情况，进行转正相关考核。

    四、用心沟通

    沟通的重要性，我已强调过很多次了，工作中的每个环节都与沟通有关，与新员工的沟通也是如此。要想了解新员工为什么很难融入团队，就得知道他们的想法，他们心中的团队应该是什么样的，与公司的差距在哪。而他们心中的想法，一定要用心去沟通，你才能得到他们真实的想法。要站在他们的角度和他们聊天，和他们保持同一个频道，这样才能聊起来。要用心去听，听的时候不要预设答案，不要用我们的经验去判断，不要打断员工的想法。这样我们才能听到最全、最真实的信息。才知道如何去选择、判断，才能知道如何去跟进。

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       新入职的员工，首先对环境不了解，然后是对产品不了解，最后是对自己真正的流程不了解，如果这些真的一直处于不了解的状态话，只能是很难融入团队，更谈不上有出色的工作，如何做好这件似乎是简单的事情却十分重要的事情呢？

      对于新入职的员工，一定要做到真正的对接，将新员工安排到具体岗位的时候，招聘专员是他进入企业的引导人，当新员工遇到事情的时候随时可以联系招聘专员，到具体岗位的时候，一定安排一个具体的导师带着他。

      如何让一个新员工入职后，做到尽快了解企业和岗位呢？除了由导师带，另外要做到日关注、周座谈、月汇报

      一、日关注:信息这个阶段，通迅发达，对新进入的人员由招聘专员简历微信群，其中新入职的员工、带他的导师，每天上班前简单的告诉新入职的员工应该做些什么、注意些什么，当到下班的时候，新入职的员工和导师把这一天遇到的问题进行反馈，真正遇到的问题一定做到日关注，沟通解决。

     二、周座谈：每周五下午用一点时间，招聘专员、新入职员工、导师面对面的座下来谈一谈一周的体会，能够做些什么，有些什么不能够做的，思想动态是什么，行动是什么，简短的沟通布置下周的目标，每周简单总结。

     三、月汇报：导师将新入职的员工进行总结，新入职的员写出当月的感受，招聘专员认真阅读这些总结，抽出核心的问题向新入职员工的基层领导进行汇报，向人力资源的领导进行汇报，根据这月的整体情况安排后续的。

     对于新人积极的跟踪，积极的沟通，工作中进行了解，可以很好的把握新员工的动向，也可以有效的引导新员工尽快的适应工作岗位，给企业带来新的血液，推动企业的发展。

      在一个200人左右的公司当一名HR，可能不是简单的一个模块，把每个模块有机的联系起来，学习掌握应用到实际工作中来，跟进是一个比较费时间事情，但一定要做到简单有效，充分利用一切可用的资源。

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