【薪酬管理】该给那些“老实”的员工主动加薪吗？

如来：八戒，你食肠宽大，封你为净坛使者。

猪八戒：佛祖，师傅和师兄都成佛了，为什么我就封为净坛使者？

如来：你师傅在取经路上，以凡人之躯历经千辛万苦，始终意志坚定，你师兄在取经路上更是一路降妖伏魔，对师傅忠心耿耿，自然功德圆满成佛，而你取经路上，多次打退堂鼓，心生二心，能封为净坛使者，乃是一件美差啊！

猪八戒：净坛使者确实是美差，可我还是想成佛啊！

如来：以你在取经路上的表现，还不足以封佛，所谓论功行赏，你还需多多历练。看你今后表现，会有封佛的那一天。

猪八戒：我承认取经路上有动摇之心，可最后也是一路走过来了，没有功劳也有苦劳吧。

如来：不是每个人都能成佛，有苦劳是修行的一种历练，你有实际功劳自然封佛，否则，谁都说自己有苦劳，岂不是人人都成佛了。你看沙悟净也没有抱怨，悟净知道自己的功劳无法封佛，依然默默做自己该做的事。

猪八戒：好吧，佛祖，我一定用行动证明我也能成佛。

如来：这就对了，成佛者一定有功劳在身，多多向你师傅和师兄学习。

猪八戒：好的，多谢佛祖指教，我一定努力向师傅和师兄学习，早日成佛。

    分析：

    一、薪酬与贡献挂钩。

    以猪八戒在取经路上的表现，确实无法封佛，能封个净坛使者已属不易。而猪八戒不满佛祖的册封，跟佛祖进行理论，佛祖呢，跟猪八戒讲明，成佛者一定是要有功在身，不是谁都能成佛的，有苦劳也不能成佛。如果佛祖开此先例，那么，沙和尚、白龙马也会要求封佛，这对于师傅和师兄来说，是不公平的。薪酬一定跟岗位贡献挂钩的，就像取经路上，师傅和师兄的功劳最大，自然能封佛，猪八戒、沙和尚、白龙马功劳和贡献没那么大，自然无法封佛。

    二、对“老实”的员工要多勉励。

    佛祖在对于猪八戒不满册封一事，没有一味指责，而是更多给予勉励。猪八戒想成佛，佛祖说，你要多多历练，要看你今后表现，会有封佛的一天。当猪八戒说出，没有功劳也有苦劳时，佛祖指出，不是每个人都能成佛的，成佛者要有实际功劳，这是激将法，果然，猪八戒说，我一定用行动证明我也能成佛。佛祖顺着猪八戒的话，再次给予鼓励，这对就了，成佛者一定有功劳在身，多多向你师傅和师兄学习，这勉励猪八戒多向优秀者学习，师傅和师兄就是你的榜样，你应该向他们两位看齐。

    三、有对比才有差距。

    猪八戒抱怨没有封佛，佛祖跟猪八戒进行分析，并做一个对比，你师傅在取经路上，以凡人之躯历经千辛万苦，始终意志坚定，你师兄在取经路上更是一路降妖伏魔，对师傅忠心耿耿，自然功德圆满成佛，而你取经路上，多次打退堂鼓，心生二心。通过猪八戒跟师傅和师兄进行对比，差距就很明显了，而佛祖也把沙悟净搬出来，你看沙悟净也没有抱怨，悟净知道自己的功劳无法封佛，依然默默做自己该做的事。人家沙悟净没有封佛，人家也没有抱怨，反观你还在抱怨。猪八戒看到差距后，也只好说道：好吧，佛祖，我一定用行动证明我也能成佛。

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很久很久以前，总裁就问过人资类似的问题：薪酬最重要的是什么？有人说是公平，有人说是竞争性……最后总裁给出了他的答案，薪酬最重要的是激励性。

考虑公平还是考虑成本？实际上，在没有薪酬体系的公司，存在很多所谓的“暗箱操作”，怎么可能存在薪酬公平？至于成本，从来是看整体指标，如人事费用率、人均销售额等指标，而不是某个人是否涨薪或降薪。

今天的话题是老板会主动给哪些员工加薪？

办事放心，总能直接给结果的员工。尤其是那种有破冰能力的员工，难办的事交给他，总能打破僵局。这种员工，不仅要加薪，还会受到特别重视和安排。

一招鲜的员工，这类员工具备高超技术，是公司发展不可或缺的一员。这样的员工具有不可替代性，是同行哄抢的稀缺人才。老板不但要主动加薪，还会想尽各种办法留下他。

属于高潜人才类的员工。但凡老板有点格局，都会重视社会洞察力强，专业和情商过关，持续学习进步的员工。这类员工是企业的未来，主动加薪肯定少不了。

踏实勤奋忠诚度高的员工，该不该主动加薪？与上边三类员工相比，这类员工是一个群体。老板会给善于破冰的员工加薪，会给稀缺的员工加薪，会给高潜员工加薪，但几乎都在差异化加薪的范畴。除非公司薪酬普调，踏实型员工几乎不可能被主动加薪。为什么？因为针对一个群体加薪，薪酬的激励作用是非常弱的，而成本又是巨大的。

积极勤奋主动加班的员工，也很难获得主动加薪。在信息化时代，仅靠表现很难赢得老板的认可了。老板会看数据，看结果，看贡献度，而不是仅仅停留在行动上。给这类员工主动加薪，会不会让更多的员工效仿，出现一大批为加班而加班的员工？

如果一个企业的加薪不是看绩效表现，不是看贡献，而是看谁会表达，谁能提供情绪价值……这个企业发展下去，还能有未来？这样的企业，怎么主动给员工加薪吗？

如果把主动加薪换一个说法，可能给容易理解。公司的单维度激励会给哪些员工？一般企业会设置特别贡献奖、发展潜力奖、创新奖、优秀建议奖、伯乐奖等，但很少设置工龄奖。单维度激励的导向，恰好对应了前三类员工。

或者我们再换一个维度，年终奖分配时，老板会倾向哪类员工？答案是不是不言而喻了。

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有网友问老刘：

公司其实知道有些员工的薪酬相比于贡献，明显偏低了，只是他们不善于表达需求，而且，因为这些员工年龄较长，在市场上很难有其他工作机会，所以公司也不用担心他们会提离职。

考虑公平还是考虑成本？这是一个问题。

请问在薪酬管理方面，该给那些“老实”的员工主动加薪吗，如果要给他们加薪，该如何加薪呢？

该如何给“老实人”主动加薪？

其实，这样的事情，咱们做HR的经常都会碰到，经常用到的做法就是”拖着“，反正“推托拉”，反正就是害怕加薪之后会引发内部薪酬不平衡。

可问题往往是，有些“老实”员工到了最后，就会选择忍无可忍地离开，企业要么忍痛割爱，要么大幅度给这些员工加薪，结果又是破坏了内部薪酬平衡性。

那么，企业该如何解开这道谜题呢？

第一，薪酬体系首要原则应是保证公平，确保员工的付出与回报成正比。

对于那些贡献大但薪酬偏低的老员工，如果不给予适当调整，只会加剧内部薪酬不公平，影响团队士气和积极性事情倒是很小。关键是这些员工不是聋子和瞎子，外边世界很精彩，随便一打开，就会知道自己薪资水平。

这些老员工之所以暂时不愿意离开，无非就是几种情况，一种情况是岁数大了，不想折腾了，社保交了那么多年，公司内部的事情门清，混个退休就去球了，一种情况是骑驴找马，积蓄力量，寻找机会，早会都得离开。

什么忠诚度和企业文化？对于这些“老实”员工而言，不过就是一块遮羞布，只是大家暂时还不想扯下，办老板的难堪而已。薪酬一旦失去外部竞争性，而只是一味地强调内部一致性，一定会让企业人力资源管理工作走向歧路。

第二，薪酬内部一致性的前提是企业的薪酬体系具有外部竞争性。

其实，今天人才市场上的薪酬已经具有非常大的透明性，尤其是网上人才市场、招聘app都把企业的薪酬给翻成了底朝天，企业靠蒙骗的方式去忽悠员工，简直就是痴人说梦和掩耳盗铃，甚至就是自欺欺人和胡说八道了。

薪酬水平应与市场保持同步，确保公司能吸引并留住所需人才，这不仅关乎到个体员工的满意度和激励程度，还直接影响到整个组织的士气、效率和员工留存率。不给“老实”的员工主动加薪，只会忽悠人家一时，不会忽悠人家很久。

薪酬不透明或不一致引发的不满，只会导致企业成为培养人才的大学校，甚至导致核心管理团队分崩离析。企业的薪酬体系首先要基于对外部市场的研究，确定其薪酬水平相对于竞争对手的位置。保证企业薪酬对外具有竞争性而不是欺骗性。 

第三，企业内部薪酬设计应去“欺骗性”，保持外部竞争力。

企业不仅能够建立一个无“欺骗性”的薪酬体系，还能在确保外部竞争性的同时，增强员工的满意度、忠诚度和整体的工作动力。这句话，可不是老板和HR们红口白牙说瞎话的，而是需要切身地实践，毕竟薪资体系的事情也是“人在做，天在看”的事情。

定期进行行业薪酬水平调查是一个非常好的方法，包括同地区、同行业、相似规模企业的薪酬数据，确保内部薪酬结构与市场同步，能真实反映外部竞争性。同时，需要明确薪酬结构和标准，让员工了解薪酬是如何根据岗位职责、个人绩效、市场价值等因素确定的。

当然了，咱们还要建立公正、公平、可量化的绩效评估体系，明确绩效考核标准、可衡量，确保考核过程公开透明，绩效结果与薪酬调整直接与员工的付出关联，从而消除主观偏见，增强员工对薪酬体系的信任，这也是非常重要的。

总之

给“老实”的员工主动加薪的方法，还有很多，比如制定清晰、透明的薪酬等级制度和晋升路径，这包括基本工资、奖金、福利、股权激励等所有薪酬组成部分的详细说明。

再有通过定期的薪酬回顾、员工大会等形式，宣贯薪酬政策、增加薪酬体系的透明度，让员工明白自己的薪酬是如何计算出来的，以及与外部市场的关系，都能留住“老实人”。

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公司其实知道有些员工的薪酬相比于贡献，明显偏低了，只是他们不善于表达需求，而且，因为这些员工年龄较长，在市场上很难有其他工作机会，所以公司也不用担心他们会提离职。
考虑公平还是考虑成本？这是一个问题。

通过了解案例的情况，我觉的公司要进行一个综合平衡，既要公平也要兼顾成本。

招进新员工可能是市场的变化，有的新员工的工资要远超老员工，但是价值创造可能没有老员工高，就像案例提到的“司其实知道有些员工的薪酬相比于贡献，明显偏低了”我认为每一个员工的心里都有一座天平，这个天平不能太失衡了，老员工有老员工的优势和劣势，劣势就像案例中提到“因为这些员工年龄较长，在市场上很难有其他工作机会，所以公司也不用担心他们会提离职”这些劣势老员工自己也是清楚的，所以公司的薪酬砝码可以适当低于市场值，但是不能过低，但是给一个什么样的值是比较合理的呢？这个薪酬能够激活老员工的优势就是合理的，对公司和员工是多赢的，公司用低于市场薪酬激活老员工，让他们积极的为公司工作，同时对于公司主动涨薪，也会对公司心存感恩之心。对于老员工首先要对他们付出公司要给予肯定，这会提高他们的幸福感和工作冲劲，同时他们追求的稳定也得到了满足，会更加珍惜工作。同时对新员工也是有好处的，老员工不在排挤他们，而是积极帮助新员工，心中是接纳而不是排斥。

通过以上分析，我认为公司应该主动给老员工涨工资，要兼顾公平和成本，不能一味的追求降本，伤了老员工的心。用人一定是：“留人要留心”，切不可做：“人在曹营心在汉”之时，为公司埋下了隐患。
我们来分析总结一下老员工的优势及作用，在判断公司给老员工涨薪是否值得

老员工在公司中扮演着多重重要的角色，他们的作用包括

1.丰富的工作经验：老员工通常具有多年的工作经验，他们通过长时间的实践积累了深厚的专业知识和技能。这种经验使得他们在面对工作时能够迅速找到解决方案，提高工作效率和质量。

2.细心和认真的工作态度：由于多年的工作历练，老员工在工作上更加细心和认真。他们能够注重细节，减少错误的发生，并在处理重要问题时保持高度的准确性和稳定性。

3.融入公司的引导者：对于新员工来说，老员工可以提供引导和关怀，帮助他们快速融入公司环境。老员工的管理经验和信任有助于新员工放下戒备心，从而提高整体团队的效率和工作质量。

4.技能成长的教练：老员工能够在新员工的技能提升过程中提供指导和反馈，帮助新员工快速成长，同时这也是老员工自我提升的一个机会。

5.公司文化的传承者：老员工不仅是公司文化的见证者，也是传承者。他们通过自己的言行向新员工传递公司的价值观和文化，这对于新员工的成长和公司的长远发展至关重要。

6.团队资源的利用：老员工的经验和知识对于解决项目中的问题、规避风险以及顺利完成任务都有着不可替代的作用。他们可以帮助新员工更好地理解公司和工作职责，从而加速新员工的成长。

7.激发团队活力：老员工的经验和知识可以激发团队的新鲜血液和能量，促进团队的持续进步和创新。

通过以上总结老员工优势及在企业中作用，能把这些老员工的优势都激发出来，对公司发展是非常有有利的，举一个案例：

老员工是一个“技能成长的教练”教练是能成功的方法的，可以让给少走弯路的，如果把他们经验萃取出来，如果公司招聘一群“新员工”，老员工能够积极发挥这个作用，可以公司在短时间内培养出一批懂公司业务技能的员工，那这些新员工能批量的快速成长，拿给公司带来贡献是倍增的，远远超过单独一个人技能贡献。

那老员工帮助到了新员工，新员工肯定是非常感谢老员工的，老员工得到了重视和尊重，幸福感，对公司感恩之情会更深，这种之情会体现在他们的行动上，行为上，言语上等，他们会更认可公司文化，他不仅是公司文化的见证者，也是传承者。他们通过自己的言行向新员工传递公司的价值观和文化，这对于新员工的成长和公司的长远发展至关重要。

传播文化的过程，也是激发团队的活力的过程，老员工的经验和知识可以激发团队的新鲜血液和能量，促进团队的持续进步和创新。

综上所述，老员工通过他们的经验、专业技能、积极的态度和对公司的忠诚，为公司的运营和发展提供了坚实的基础。他们不仅是公司的宝贵资产，也是推动公司前进的重要力量。

相反如果老员工内心天平失衡，对公司心存不满，留在公司是生存所迫，对工作也没有啥热情，自然也不会起到什么好的带头作用，对新员工更不会主动传授经验，不排挤新员工就不错了，这样情况新员工成长也不是很好，如何适应不好也会大量流失，其实这样会给公司造成更大的成本损失，公司主动给老员工适当涨薪是非常值得，看似是增加了薪酬成本，实际综合考虑是给公司创造更大价值和节约更多的隐形成本的。

所以综上阐述，我认为只要还想用老员工，就应要做到：留人要留心，心在一起叫团队，才有团队的凝聚力，公司应全力激活老员工的优势，让他们发挥出更大作用和能力，成就企业的同时他们找到了人生价值，被尊重，被重视，幸福感也会提升，对企业的认可，忠诚度也会与日俱增，因为企业的成绩也有他们汗水和智慧。

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加薪看业绩；欺负老实人不可取

公司不担心年长员工提离职，他们不善于表达需求，公司明知他们工资明显偏低也不加薪。表面上公司占了便宜，长期看，是不可取的。

1，加薪，关键看业绩

给员工加薪，不管老员工新员工，最重要的还是“业绩”。

业绩，能够量化，即使定性，也能说服多数人，让大家都明白，只要过程透明，就容易心服口服，运用起来也好操作，没那么费心费神，如果公布了如何与各种方向挂钩，不用HR或领导讲，大家自己都清楚自己的结果。

关键是，以业绩论，不以司龄/以往贡献/职位等，更容易激发员工的积极性，新员工有热情，不担心被打压，老员工不倚老卖老，也得不断努力，否则，被赶超是迟早的事儿，大家都努力，公司业绩自然容易好，到最后，公司/员工都受益，很好的良性循环。

正能量充分的公司，在加薪这方面，应当“业绩”论，不应当“谁会哭就给谁奶吃”，也不因“人家老实不主动要求加薪就不给加”，在这方面，应当是有一套完善的薪资管理和业绩评价体系，如果“人治”成份多了，就比较麻烦。

2，人的短处，公司可以拿捏吗

年龄略长的员工，担心离职后找工作更难，于是“老实”一些，这样的“短处”，公司可以在“加薪”或“其他管理方面”随意拿捏吗？

管理不规范/人治较严重或者管理人员私心杂念较多的单位，这就是一种普遍现象了，这样一来，员工就会想办法讨好管理人员，这样的层层讨好，管理人员自然也乐意，但这样的风气，于公司长期发展有利吗。

老员工有短处，新员工没有吗？年轻气盛/爱冲动是不是短处，处处想表现自己是不是短处，如果管理人员处心积虑或事先设计好各种环节，巧妙的利用好这些短处，或为已利益，或陷人不利，看起来也合规不违法，但在道德或基本为人处事上，确实不可取。

不要老说员工，就说管理人员甚至老板老总们，只要是人，就一定存在短处或缺点，如果去充分挖掘或透彻研究并加以利用，恐怕没几个人顶得住啊，就主要从“名色利”等主要方面，本人身上难攻破，家人呢，身边近亲呢。

你想拿捏别人，别人也不是傻子，也不会是软柿子，也会想办法反击的，公司有啥短处，公司有啥不愿意公开的东西，拿捏前，是不是得照照自己啊。

还是走正道吧，这样走得远走得久。

3，老实人就一定没反击吗？

老员工迟迟没有被加薪，做了那么多事情，新员工都超过自己的工资了也。

表面上看这些老员工，既不会提加薪，也不会对工作怎么样，也不会提离职，公司是不是就占尽了便宜了呢？

如果有这样想法的管理人员，未免太单纯了，或者说将所有人都理想化了。不要以为被公司欺负了，就会永远咽下这口气，不是不服，是时候未到，或者机会未找到，一旦时间到/机会到，一定不会放过的。

比如：让我教新员工，好啊，态度非常好，答应得非常好，但在一些过筋过脉之处，或者在领导没在场的时候，一定会应付一下，不会认真将真本事传授的，让新员工慢慢摸索去吧；还有，对只有自己掌握的东西，既不会轻易传人，而且在对待产品或服务时，也会留一手，而且要做得不留任何痕迹，即使有出错，也一定是让别人不轻易就错了，而不会明显出在自己身上。

越是到他们快退休的那几年，如果还那样对待他们，他们一定不会将自己的心得倾狼相授，反而可能留下一些难解的迷。

总之，司龄越长，工作或为人处事方面的小细节小纠纠小技巧越多，不是真正的“专业老司机”根本发现不了，即使是领导，也同样不行。

4，正道，还是首选

人不算我，我不算人，人若算我，我必算人。

做企业，搞管理，要紧盯企业的目标，努力提高企业产品或服务，要将员工引向积极向上的方向，而不是搞“欺负老实人”等等这些小动作，即使表面上因此获得了一些利益或少提加了一点成本，但长期来看，员工的向心力损失/员工的稳性反击/对其他员工的潜在影响等，这些又该怎么计算呢，难道不是企业自己买单吗？

不管是为人，还是搞企业，还是待人处事，都不是一锤子买卖，都是需要相对长期的共存，搞短期行为，或者耍一些小聪明，实在不可取，还是要走正道为好。

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首先，我们要对这位具有前瞻性和敏感度的HR表示由衷的赞赏。他不仅看到了员工的表现与贡献，更对市场趋势有着独到的见解，同时，在平衡公平与成本方面也展现出了卓越的洞察力。这些特质都是推动企业稳健发展的关键因素。

薪酬福利作为员工激励的重要手段，其作用不容忽视。对于不善表达的员工来说，尽管他们可能不擅长直接提出自己的需求，但薪酬福利的肯定却能在他们心中产生深远的影响。因此，当HR意识到这一点时，他们便开始思考：如果不给予这些员工应有的肯定，他们的不满是否会累积？是否会导致离职率的增加，进而影响到企业的稳定和发展？

在当今就业市场竞争激烈的背景下，企业如何平衡成本、公平和员工需求，成为了一个值得深思的问题。

一、明确企业文化与员工特点
首先，企业需要明确自身的文化是否鼓励员工积极表达。如果文化不够开放，那么员工可能会因为担心被视为“不老实”或“不满足”而不敢提要求。此外，企业还需要考虑员工是否因自身不善表达而未能充分展现自己的价值。为了营造一个积极、开放、互相尊重的工作环境，企业可以鼓励员工积极参与团队活动，提升全员参与度和交际能力。

二、加强沟通与上传下达
企业应加强与员工的沟通，了解他们的想法、困扰和期望，以及他们对工作的满意度。同时，HR也需要积极向老板和领导反映员工的表现，为他们争取更多的资源和机会。这种双向的沟通有助于建立企业与员工之间的信任关系，提高员工的忠诚度和满意度。

三、优化绩效考核管理体系
企业应定期复盘绩效评估体系，确保其公正、客观和合理。在评估过程中，可以引入一些更为客观的指标，减少因沟通不畅导致的指标调整。同时，企业还可以设立一些特别奖项，表彰那些在工作中表现出色但不善表达的员工。

四、设计灵活多样的薪酬福利待遇体系
除了固定薪酬外，企业还可以提供其他形式的奖励，如年终奖金、项目奖金、福利待遇、培训机会和晋升机会等。这些奖励可以根据员工的实际表现和需求进行个性化设计，以满足他们的不同需求。此外，口头表扬、证书表彰等精神激励措施也不容忽视。

五、提升员工能力与技能
表达能力其实是通用技能，对于个人和企业而言，也是价值和资产。为了提升员工的沟通能力和表达能力，企业可以安排一些必要的通用技能培训，如写作、沟通等。这些培训可以帮助员工更好地表达自己的想法和需求，提升他们在工作中的自信心和成就感。同时，企业还可以安排一些集体活动，增进员工之间的交流和合作，提高团队的凝聚力。

六、提供职业发展机会
对于有贡献但不善表达的员工来说，职业发展机会可能比直接的薪酬增加更重要。因此，企业可以为他们提供更多的培训和学习机会，帮助他们提升自己的职业能力。同时，企业还可以为他们制定个性化的职业发展规划，引导他们明确自己的职业目标和方向。

总之，在平衡成本和员工需求的基础上，企业可以通过提供其他形式的奖励、灵活的福利政策、职业发展机会和有效的沟通来激励员工。这样不仅可以提升员工的满意度和忠诚度，还可以增强企业的凝聚力和竞争力，推动企业的稳健发展。管理就是激发最大的善意，我们一起践行。

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       【摘要：本文探讨了薪酬公平性对组织的影响及改进策略。本文第一部分揭示了薪酬不公导致的士气下降、人才流失及声誉损害；本文第二部分提出构建公平薪酬体系的具体路径，包括岗位价值评估、绩效联动调薪、开放沟通机制与个性化激励措施；本文第三部分强调通过增强组织文化包容性、促进内部交流、实施导师制度、鼓励创新与定制职业规划，以深化团队认同感，激活团队潜力。】

.一、透视薪酬公平性缺失

       当我看到题主在题干中的表述，我想薪酬公平性将是我接下来要跟题主分享的绕不开的核心话题。薪酬的内部公平它不仅关乎金钱的直接分配，更深层次地影响着企业的文化氛围、员工的忠诚度以及团队的整体效能。

       在本文第一部分，我想跟题主一起深入探讨薪酬公平性缺失背后的挑战与可能引发的连锁反应，并探索如何精准识别这些隐忧，让题主真正认识到薪酬公平性缺失的真正危害。。

       1、薪酬公平性的多维视角

       薪酬公平不是单一维度的概念，它涵盖了三个关键层面：内部公平、外部公平和个人公平。

       “内部公平”是指确保同一组织内，相似岗位和贡献的员工获得相近的报酬，这是“同工同酬”原则的体现。“外部公平”则强调企业薪酬水平与市场保持同步，确保竞争力，留住并吸引优秀人才。而“个人公平”，即员工认为自己的付出与所得相符，这是一种主观评价，往往与个人的职业发展、成就认可密切相关。

       在这个框架下，“沉默贡献者”——那些勤勉工作却较少主动争取的员工，往往容易成为被忽视的一群。他们可能因不善于自我推销与自我表现，而没有得到与贡献相匹配的薪酬调整，这种现象其实是题主所在企业薪酬机制缺乏内部公平的体现。企业可能会误判这部分员工的真实价值，错失维护一支高效且稳定团队的机会。

        2、不公平薪酬的隐形成本

       一旦薪酬公平性的天平发生倾斜，其带来的后果往往是多面且深远的。

       1）士气与效率的双重打击：当员工感受到不公平的薪酬分配，他们的工作热情会迅速减退，这种情绪像病毒一样在团队中蔓延，直接影响到整体的工作效率和创造力。员工开始质疑努力的意义，不再全情投入，导致整个团队的产出质量下滑。

       2）人才流失的恶性循环： 在这里，我要提醒题主切不可把“沉默的多数”的“沉默”当做他们对自身处境的“认同”，如果他们觉得自己的付出和得到不成正比时，离开往往也是很自然的选择。

       我相信题主所谓的“沉默的多数”里面不乏高潜力和高绩效的员工，这些员工尤其是那些敏锐感知到不公待遇的个体，更倾向于寻找能更好认可其价值的平台。他们的离开不仅带走的是岗位技能，更重要的是那些难以量化的知识、经验和客户关系，这对企业来说是难以估量的损失。

       3）品牌声誉的受损：在社交媒体和职业社交平台高度发达的今天，员工对公司的负面评价可以迅速传播开来，影响到企业的招聘和客户信任。不公正的薪酬体系一旦被公开讨论，可能会让潜在的优秀求职者望而却步，同时也会影响消费者对品牌的社会责任感评价。

       Tips1：薪酬公平性绝非小事，它关系到企业的根基稳定与未来发展。因此，主动识别并解决薪酬体系中存在的不公平问题，是每一家企业都应重视的管理议题。

二、构建公平薪酬体系：

       我相信题主已经通过本文第一部分对薪酬公平性的重要性及潜在风险有所了解，下一步自然是要探索构建公平薪酬体系的具体策略。

      以下几点建议，旨在帮助题主精准施策，确保每一位“沉默贡献者”都能感受到公正与价值的认可，从而激发团队的全面活力。

       1、明晰岗位价值评估体系：

      首先，构建一个透明、客观的岗位价值评估体系是构建公平薪酬体系的基础。这意味着题主需要综合考虑岗位的责任范围、所需技能水平、工作复杂度及对组织目标的贡献度等多个维度，采用如点因素法（Point Factor Method）等科学工具，为每个岗位打分，以此作为薪酬制定的基础。这样做不仅能确保内部公平，还能有效避免“会哭的孩子有糖吃”的现象，让“沉默贡献者”的努力同样被看见。

      2、实施定期绩效反馈与薪酬调整机制

         建立一套适合题主所在公司情况的、周期性的绩效评估体系，比如季度或半年度考核，结合日常表现记录，确保绩效评价的全面性和准确性。

        尤为重要的是，绩效考核标准应当明确、量化，减少主观判断的空间。尤为重要的是——绩效结果与薪酬调整挂钩，对于表现优异的“沉默贡献者”，即使他们不主动提出，一旦他们的绩效结果优异并符合相关绩效结果应用的规定，也应主动给予相应的奖励，这样的措施既能提升员工个人满意度，又是薪酬公平性的体现。 

        3、强化沟通渠道，倾听每一位员工心声

       建议题主所在人力资源部在贵司内部应鼓励开放的沟通文化，建立多向反馈机制，让每位员工都有机会表达自己的想法和需求。

       可以定期举行匿名员工问卷调查，通过有针对性的问题设计，收集员工对于薪酬体系的看法和改进建议，特别是关注“沉默贡献者”的心声。

       此外，建议题主所在人力资源部及中层管理人员应该主动下沉，通过一对一会谈，深入了解员工的工作状态和职业期望，及时发现并解决潜在的不公平感。

      4、 个性化激励计划，尊重多样性需求

      意识到员工需求的多样性，建议题主所在人力资源部可以考虑设计个性化的激励方案。除了基本薪资外，可以考虑引入灵活的福利制度，如额外休假、专业培训机会、股权激励等，满足不同“沉默的多数”中的高绩效员工的个性化需求。

       5、持续监控与优化薪酬体系**

      任何薪酬体系都不是一成不变的，它需要随着市场环境、企业战略及员工结构的变化而不断调整。

     因此，题主所在人力资源部可以建议贵司设立专门的薪酬管理小组，负责定期审视薪酬数据，对比行业标准，分析员工满意度和离职率等关键指标，及时发现并纠正偏差。通过持续的优化迭代，确保薪酬体系的公平性与竞争力。

      Tips2：构建一个既公平又高效的薪酬体系，是对每一位“沉默贡献者”最好的肯定，也是企业持续发展的基石。通过上述策略的实施，不仅能够激活团队潜能，促进内部和谐，还能在激烈的市场竞争中，树立起负责任、以人为本的企业形象。

三、培养团队认同感：

      当薪酬体系重构完毕之后，下一步便是强化团队成员间的心理联结，打造一种强烈的文化认同感和归属感。

      1、增强组织文化的包容性与归属感

       在薪酬体系重构完毕之后，摆在题主面前的首要任务是塑造一个包容性强的组织文化，确保每一名“沉默贡献者”都能感到自己是团队不可或缺的一部分。可以通过组织多样性和包容性培训，强化团队成员对差异性的尊重与理解，营造一个“每个人都能发声且被听见”的环境。

     2、 促进团队内部交流与共享成功

      建议题主所在企业可以定期举办团队建设活动，鼓励跨部门合作项目，打破沟通壁垒，让“沉默贡献者”有更多的机会与同事互动，分享工作心得与生活乐趣。同时，建立成功的分享机制，无论是大项目还是小成就，都应公开表彰，让团队成员共同庆祝每一个胜利，感受集体荣誉的力量。这种共享成功的氛围能有效增强团队凝聚力，让“沉默贡献者”深刻体会到自己的贡献被集体所认可。

      3、实施导师制度，促进职业成长

      建议题主所在企业可以考虑为每位员工，尤其是那些默默无闻但潜力巨大的“沉默贡献者”，匹配经验丰富的导师。导师不仅指导专业技能的提升，更重要的是传递企业价值观，帮助他们更好地融入企业文化，规划职业生涯路径。通过一对一的辅导，增强个体的职业认同感和成就感，同时也是一种隐性的激励，让员工感受到组织对其长期发展的重视与投资。

      4、鼓励自主与创新，赋予责任感

      建议题主所在企业可以为员工创造一个鼓励创新和自主决策的工作环境，让“沉默贡献者”有机会提出并实施自己的想法。

       当员工感到他们的意见被重视，且能够直接影响到工作成果时，其对工作的投入度和忠诚度会显著提高。可以通过设立“创新基金”、“最佳建议奖”等方式，激发员工的创造力，同时，赋予他们更多的责任，让他们在解决问题的过程中增强自我效能感和团队责任感。

        5、关注员工个人发展，定制成长计划

       认识到每位员工的职业发展需求是独特的，建议题主所在企业应考虑为员工提供个性化的成长路径规划。

       对于“沉默贡献者”，特别要关注他们在晋升路径上的困惑，提供必要的培训资源和晋升机会，确保他们的职业发展不会因为性格内向或不善表达而受阻。

       Tips3：构建一个充满认同感与价值共鸣的团队，是深度挖掘“沉默贡献者”潜力的关键。通过上述措施的实施，不仅能增强团队的整体协同效应，更能激发每位成员的内在动力，让组织在稳健发展中保持持久的竞争力:

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薪酬管理：一个有爱有公平的企业，才能长青

一、老实员工，就如老实农民，对劳动自有一番算计。

在今天的网络世界里，我们可以看到很多人在说着三农问题。

国家和人民都希望振兴乡村。

口号喊得响亮。行动也很敞亮。可以看到很多地方都在做农田整改。什么坡改梯，土改田，集中建设好过年。

但最后的最后，似乎没有似乎。农村的青壮，还是得出外打工。

否则，单独依靠农田那里的收益，再翻上几番，也同样不足以支持一家人的支出。

所以，那些在网络里各种喊着要提高粮食价格的人，其实都是不懂种地一脸愤青的人。

因此，无论田土有无整改，无论粮食价格有无上升。但全家在农村种地的人，除了上无老下无小的那些少数人，还是基本没有全家留农村种地的。一家人的整体支出如果没有大的缩减，靠种自己的那一亩地，是一定平衡不了的。

而这么多年来，其实无论城市还是农村，人们的生活都有了很大改善。唯一的区别就是由上而下的内卷，同样会给农村家庭带来相比过往，会有越来越大的生活压力。而这种压力，都是生活成本的被迫提升所造成的（不说生活品质，就是必须的就医、养老、求学就成了搬不离的大山）。

不加入内卷，会让下一代越发沉底。加入内卷，就不得不另寻出路。

而在很多企业里的老实员工，其实就如同老实的农民一样。

在工作生活中，如果生活还能基本持续，没有过于明显的失衡。他们就会对于所劳和所得，不会过多的去计较得失。

但，当真正的入不敷出，老实人也会因为生活而远离家乡。老实员工也会另想办法。

毕竟，虽然是一个打工崽，人老实但也不傻，自然会算自己的帐。自然会有自己得失衡量，和对应的工作行为。

所以，老实的员工往往往有个明显的特征：将心情与计算表达在行为上。

◆当你对得起他时，他会踏实、肯做。会做一个沉默的优秀员工。这就是抽桃报李的最好体现。

◆当他感觉自己所劳所得过于失衡时。他同样可能沉默，但他只会完成任务。

◆当他感觉辛苦劳作却被欺压无所获。他可能会沉默离开止损，却也可能突然爆发举刀。所谓匹夫一怒，血溅五步。就是在这种情况下产生的。

因此，我们的先辈总结说，农村和农民是我们国家的基础，是我们的大后方。一定要守住。

而在企业里，其实老实、踏实的员工同样是企业稳定运转的基础。同样一定要把住。——而最好的把住，就是让他们有所劳则有所得。

不然，一般的老实人，不动时可能会说一次两次，一动时往往无可后悔。

二、老实员工是否加薪，同样遵循薪酬管理原则

做为做薪酬的HR，我们应该知道薪酬体系的建设有着十大原则：

一是公平性原则：讲究内部公平与外部公平。组织内与市场上都要一定的竞争性。

二是竞争性原则：薪酬水平应足以吸引和留住所需的人才，维持劳动力的稳定。

三是激励性原则：要能激励员工努力工作，去改善工作效率和绩效。

四是透明性原则：薪酬政策和决定应公开透明。员工能理解薪酬计算，知道如何提高自己收入。

五是成本效益原则：制定薪酬要考虑企业成本效益，确保薪酬支出能被企业财务承受。

六是合法合规原则：薪酬管理应遵循国家相关法律法规，例如最低工资法、劳动法等。

七是灵活性原则：薪酬体系具备弹性动态，可根据市场、员工需求和企业发展等情况作调整。

八整体性原则：薪酬应与其他人力资源管理政策（如能力建设、绩效管理、人才发展等）相结合。

九是战略匹配原则：薪酬策略应与公司的整体战略和业务目标相匹配，支持组织的长期发展。

十是绩效导向原则：薪酬最终要与个人绩效紧密相关，鼓励员工达成或超越预定目标。

而无论员工老实与否，其实同样应该一个薪酬体系。

因此，员工的薪酬调整，不能因为员工的性格状况而区别对待。要在同样的政策下获得同样的对待。这既是保证政策的唯一性，也是政策有效性的基础保证。

所以，当一个老实而业绩又不错的员工，其工资收明显低于劳动贡献时，企业自然应该主动加薪。以此体现企业在薪酬管理上的原则性。

这样会让企业的薪酬体系，对于员工更具有激励性。

小结：

薪酬管理是一件制度性管理。而政策制度在一个组织内应该具有唯一性。而其有效性，就在于执行的公平性。

因此，对于企业员工在性格上无论是否老实，在公平要求上是否主动，都应该获得同样的政策执行对待。

这是企业管理的需求，也是企业长期发展的需求。

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