【管理思考】从孙继海青训看管理：如何精准辅导

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    【摘要：本文第一部分介绍了教练思维在现代企业管理中的重要性及其与传统管理思维的差异。本文第二部分分享了如何应用教练思维精准辅导下属的具体方法和策略。】

一、每位管理者应具备教练思维

        在当今日益激烈的商业环境中，企业的成功不再仅仅依赖于高层的战略眼光和决策能力，更在于团队的整体效能和创新能力。而一个高效能的团队，离不开一位具备教练思维的管理者。教练思维，这种以发展个人和团队潜能为核心的管理哲学，正在逐渐成为现代企业管理中的一股新潮流。

      1、教练思维的定义与重要性

      教练思维，简而言之，就是管理者在带领团队时，以教练的身份和心态去辅导、激励和发展员工。它强调以员工为中心，关注员工的成长和进步，通过提供反馈、指导、支持和鼓励，帮助员工发现自己的潜能，实现个人和团队的目标。

      教练思维的重要性不言而喻。首先，它有助于提升员工的自主性和积极性。在教练思维的指导下，管理者不再是单纯的命令者，而是员工的合作伙伴和引导者。这种转变让员工感受到更多的尊重和信任，从而激发他们的工作热情和创造力。

      其次，教练思维有助于促进团队的协作和沟通。在教练的引导下，团队成员之间可以更加开放地交流想法和意见，共同解决问题，形成更加紧密和高效的合作关系。这种协作和沟通的氛围有助于提升团队的凝聚力和创新能力。

        最后，教练思维有助于实现企业的长期发展目标。通过培养和发展员工，管理者可以为企业积累更多的人才资源，为企业的长期发展提供有力的支持。同时，教练思维也有助于塑造一种积极向上的企业文化，吸引更多优秀的人才加入企业。

      2、教练思维与传统管理思维的差异

      传统的管理思维往往以管理者为中心，强调权威和命令，注重结果的达成而忽视过程的管理。在这种思维模式下，员工往往处于被动执行的状态，缺乏自主性和创新性。而教练思维则注重以员工为中心，强调过程的管理和员工的成长。它要求管理者放下权威和架子，与员工建立平等、开放和信任的关系，通过引导、激励和支持帮助员工实现自我提升和成长。

        具体来说，教练思维与传统管理思维在以下几个方面存在显著的差异：

      （1）角色定位：传统管理思维中，管理者是权威和命令的发布者；而教练思维中，管理者是员工的合作伙伴和引导者。

      （2）关注点：传统管理思维注重结果的达成和任务的完成；而教练思维则关注员工的成长和过程的管理。

      （3）沟通方式：传统管理思维中，沟通往往是单向的、命令式的；而教练思维则强调双向的、开放的沟通方式，鼓励员工表达自己的想法和意见。

      （4）决策方式：传统管理思维中，决策往往由管理者独自做出；而教练思维则鼓励员工参与决策过程，共同制定团队的目标和计划。

      （5）反馈机制：传统管理思维中，反馈往往是对结果的评价和奖惩；而教练思维则注重在过程中给予员工及时的反馈和指导，帮助他们发现问题并改进。

      3、教练思维在企业管理中的应用

      教练思维在企业管理中的应用非常广泛。从员工的招聘、培训、绩效管理到团队建设和组织变革等方面都可以看到教练思维的影子。具体来说，教练思维在以下几个方面具有显著的应用价值：

    （1）员工招聘与选拔：在招聘和选拔员工时，管理者可以运用教练思维来评估候选人的潜力和可塑性，选择那些具有发展潜力的员工加入团队。

    （2）员工培训与发展：在员工培训和发展方面，管理者可以运用教练思维来制定个性化的培训计划和发展路径，帮助员工发现自己的潜能并实现自我提升。

      （3） 绩效管理：在绩效管理方面，管理者可以运用教练思维来与员工进行开放、平等的沟通，共同制定绩效目标和计划，并在过程中给予及时的反馈和指导。

      （4）团队建设：在团队建设方面，管理者可以运用教练思维来激发团队成员的积极性和创造力，促进团队成员之间的协作和沟通，形成更加紧密和高效的合作关系。

      （5）组织变革：在组织变革方面，管理者可以运用教练思维来引导员工适应新的工作环境和业务流程，帮助他们克服变革中的困难和挑战，实现组织的顺利转型。

      Tips： 教练思维作为一种重要管理思维，其重要性不容忽视。它强调以员工为中心，关注员工的成长和进步，通过提供反馈、指导、支持和鼓励来帮助员工实现自我提升和成长。在企业管理中，教练思维的应用可以带来诸多好处，如提升员工的自主性和积极性、促进团队的协作和沟通以及实现企业的长期发展目标。因此，每位管理者都应该具备教练思维，并将其融入到日常的管理实践中去。

二、应用教练思维精准辅导下属

        在现代企业管理中，传统的权威式管理已经逐渐让位于一种更加人性化、注重员工成长和发展的管理模式。教练思维正是这一转变的核心，它要求管理者以教练的身份，精准地辅导下属，帮助他们实现个人和团队的目标。本文第一部分已经介绍了管理者具备教练思维的必要性，接下来，我将在第二部分详细探讨如何应用教练思维来精准辅导下属。

      1、明确辅导目标

      在应用教练思维辅导下属时，首先要明确辅导的目标。这些目标应该是具体、可衡量的，以便在辅导过程中进行追踪和评估。管理者应与下属共同制定辅导目标，确保双方对辅导的内容和期望结果有清晰的认识。辅导目标可以是提升下属的某项技能、解决某个具体问题，或者是实现某个具体的业绩指标。

      2、建立信任关系

      在辅导过程中，建立信任关系是至关重要的。管理者需要摒弃权威和命令的作风，以平等、开放和尊重的态度与下属交流。通过倾听、理解和尊重下属的想法和意见，管理者可以赢得下属的信任和尊重，为后续的辅导工作打下良好的基础。

      3、观察与倾听

      在辅导过程中，管理者需要密切关注下属的工作表现和行为习惯，通过观察和倾听来发现他们的问题和困难。这要求管理者具备敏锐的洞察力和良好的沟通能力，能够准确地把握下属的需求和期望。同时，管理者还需要保持耐心和同理心，理解下属的压力和挑战，为他们提供必要的支持和帮助。

      4、提供具体指导

      在了解下属的问题和困难后，管理者需要提供具体的指导建议。这些建议应该基于下属的实际情况和能力水平，具有可操作性和实用性。管理者可以通过示范、讲解、讨论等方式，向下属传授相关的知识和技能，帮助他们找到解决问题的方法。同时，管理者还需要关注下属的情绪状态，给予必要的鼓励和支持，激发他们的工作热情和积极性。

      5、鼓励自主思考

      教练思维强调培养下属的自主思考能力。在辅导过程中，管理者应鼓励下属积极思考问题、提出解决方案，并为其提供必要的资源和支持。通过自主思考和实践，下属能够更好地掌握知识和技能，提高自我解决问题的能力。同时，这也有助于培养下属的责任感和自信心，提升他们的综合素质和职业发展潜力。

      6、及时反馈与调整

      在辅导过程中，管理者应及时给予下属反馈，指出他们的优点和不足，并提出改进建议。反馈应具有针对性和建设性，旨在帮助下属认识不足、改进提升。同时，管理者还应根据下属的实际情况和反馈结果，灵活调整辅导策略和方法，确保辅导效果的最大化。

      7、持续跟进与关怀

      辅导并非一蹴而就的过程，它需要管理者持续跟进和关怀。在辅导结束后，管理者应继续关注下属的成长和进步，为他们提供必要的支持和帮助。通过定期的沟通和交流，管理者可以了解下属的近况和困难，及时给予指导和建议。这种持续的跟进和关怀有助于巩固辅导成果，促进下属的长期发展。

      8、培养教练文化

      最后，管理者还需要在团队中培养教练文化。教练文化是一种注重员工成长和发展的组织氛围，它要求管理者和团队成员都具备教练思维，相互支持、共同进步。通过培养教练文化，管理者可以激发团队成员的积极性和创造力，提升团队的整体效能和竞争力。

      Tips2：应用教练思维精准辅导下属是一项复杂而重要的任务。管理者需要具备敏锐的洞察力、良好的沟通能力、丰富的知识和技能储备以及高度的责任感和同理心。通过明确辅导目标、建立信任关系、观察与倾听、提供具体指导、鼓励自主思考、及时反馈与调整以及持续跟进与关怀等步骤，管理者可以精准地辅导下属，帮助他们实现个人和团队的目标。同时，通过培养教练文化，管理者还可以提升团队的整体效能和竞争力，为企业的发展注入新的活力。

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    作为管理者来说，下属能否自主工作，以及工作表现如何，直接跟管理者对下属领导能力密切相关。管理者和下属虽说是上下级关系，但同属同一个部门，共同加肩负着完成部门工作职责的使命，因此，辅导下属工作也是管理者一项重要的工作内容，而如何有效辅导下属，可以从以下四个方面展开：

    一、给下属定好工作目标。

    教练在教学员的时候，都会制定不同阶段的训练目标，并围绕训练目标制定详细的训练计划，这就是目标管理的重要性。在工作中，作为管理者，可以运用目标管理，给下属定好每月的工作目标，具体来说，有三个实施步骤：一是制定好阶段性工作目标。可以按时间为下属制定每月、每季度、每年的工作目标，让下属知道其每个阶段要达到什么工作目标，每个阶段应该做什么事情，达成某个阶段工作目标后，如何去做下一个阶段的工作。二是明确好实施计划。工作目标是大的方向，要实现工作目标，就要有具体可操作性的工作计划，这就需要根据部门的工作职责和公司下达的工作要求，给下属明确好工作任务的分解，比如今年公司给部门的工作任务要求是达到销售额100万，部门每个人销售额做一个分解，落实到个人需要达到个人销售额多少万才能达标，要做到个人销售达标，具体如何去做需要给下属一个方向。三是通过绩效考核方式督促下属工作。每月定好下属的绩效考核标准，让下属知道其考核的重点在哪里，要达到多少分才算过关，这样下属才有压力去做好本职工作，并有相应奖罚机制。

    二、授人以鱼不如授人以渔。

    授人以鱼不如授人以渔，说的是与其给对方一条鱼，不如传授对方打鱼的技巧，让对方自己学会打鱼。给对方一条鱼只是解决一时的生存问题，传授对方打鱼的技巧，才是让对方能自己生存下来。鱼有吃完的时候，让对方学会打鱼技巧，才能打到更多的鱼，鱼吃完了就再去打鱼，这样对方才能长期生存下去。职场也是如此，作为管理者，与其向下属传授全部的经验，不如让下属自己先去做，管理者在从旁予以指导和纠正，下属再去摸索和练习，最终通过自己的努力做到了，真正学到东西才属于下属的。当下属遇到难题的时候，管理者不要去提供解决办法，或亲自为下属去解决，而是让下属先自己思考，想办法去解决，这是培养下属独立解决问题的能力，避免对上级的依赖，只有当下属确实遇到坎过不去，再从旁予以指导和纠正，提供一个好的工作思路，让其有所思考后，再去自己亲自实践去做，这样下属的解决问题能力才能得到提升。所以说，教练教练，就是要教学员怎么练，至于练得对不对，需要通过学员自己练习，才能进行检验，而不是替代学员去练，那对学员成长没有任何意义。

    三、做下属的良师益友。

    作为管理者，虽然与下属有上下级关系，这是在工作时间是这样的，但在工作时间之外，可以成为下属的良师益友，在下属每个成长阶段对其提供重要的帮助。既然是下属的良师益友，就需要在下属需要的时候，给予及时的帮助和支持。比如下属情绪有波动的时候，作为上级就需要了解原因，并跟下属进行分析和开导，让下属重新振作起来。当下属有困难的时候，及时提供必要的帮助，帮助下属克服眼前的困难。当下属犯错的时候，指出犯错的原因，并要求其改正，避免犯同样的错误。这就是做下属的良师益友，需要做的工作，是人都会有情绪波动，也会有喜怒哀乐，因此，作为上级，需要跟下属谈谈心，聊聊工作之外的事情，做好下属的思想工作，做好下属开导工作，让下属保持良好的工作状况完成好每项工作。

    四、做好跟踪反馈。

    管理者安排一个工作下去让下属去做，作为管理者不要过多去干预下属工作，只要做好结果跟踪反馈就行了。因为只有这样，下属成长才会更快，而且这是给予下属信任，下属才有积极性去完成工作。就像教练一样，教练会告诉你如何把球停好，重心应该放在哪里，该用什么部位接球，然后让学员去练习，练习过程中学员有做得不到位的可以给予纠正，告知学员错在哪里，应该怎么做才是对的，待学员多次练习，已经熟练了，且动作要领也领悟到了，可以一步到位完成整个动作，再进行一次计时考核进行检验，这就是最后的跟踪反馈。在检验过程中，出色完成要求的动作要领，那就是顺利过关，如没有完成，则要求学员继续做练习，告知学员哪方面做得不对，如何通过其他方式去改进，最终帮助学员达成训练目标。所以，做好下属的跟踪反馈至关重要，这是对下属工作成果的检验，也是及时发现问题和解决问题的有效途径。

    辅导下属是为了让下属能胜工作要求，达成工作绩效目标，能够具备良好的职业技能，承担起部门和岗位赋予的工作职责。辅导下属工作，不是想象中那么容易，也不是想象中那么复杂，只要做好前期准备，中期的观察和沟通，后期的跟踪反馈，就能精确辅导下属工作。辅导下属工作，不要期望一次就能完成，需要持续性辅导，通过辅导让下属取得进步和成绩，帮助下属成长起来，在达成个人绩效目标过程中，促进部门绩效目标的达成。

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辅导：过程、方法与变通

继海儿从球童，成长为国足队员和教练，对如何踢好球，当然体会深刻和具体；然而，我们一些企业的管理者，有的并不是从基层或专业出生，即使有相关经历，也是今非夕比，变化很多了，还用曾经的经验来辅导，恐怕是过时了。

所以，在辅导下属方面，一定要关注过程、方法和变通：

1，过程更重要

踢足球，结果就是进球，进更多球。管理，就是让员工更加贴近管理者的要求顺利完成各种事项。有这样的结果，大家都欢喜，要大概率的保证这种结果，对过程进行掌控就非常必要。

踢球，既要从体能/心理/技战术等方面对球员提出基本条件和要求，达不到的，不宜选进队里来，这些要求必须具体为一条一条的量化内容，比如：耐力/推举/短距离跑/折返跑/传球准确性/停球/头球/身高体重以及服从沟通能力等，是一个全方位的要求，而且要通过一场场训练和比赛来考察，并不是一两次就下结论。

同样，管理是贯串所有事项和工作的始终，从安排交待工作，到指导培训、计划编写、实施、问题和异常处理、人员交流、费用控制等，并不是全部放手给下属，而是要根据下属的能力/表现以及过程情况来有紧有松的给予介入，只有过程有保证，结果才会有期待。

一些管理者，时常把“我就要结果”挂在嘴边，对下属实施的过程不闻不问，甚至连下属的请示也是“你自己看着办”，不给予恰当的指导，这让下属如何是好？如果自己确实不够专业，或者没有这方面的经历，也完全可以让有此特长的人给予下属某些建议，而不是放任不管，自己完全失职，这又怎么能让下属顺利完成工作呢，难道自己真的成了甩手掌柜。

2，方法是灵魂

在辅导下属时，并不是让下属处理或解决某件事的具体做法就完事儿，而是需要举一返三，推及其他，将这样的工作方法进行总结提升，下次遇到类似事情，或者在其他方面处理事项时，也是可以相互借鉴的，或者说，今后差不多的事情，就不再需要上级的辅导，下属也是可以较好完成的。

为什么说工作方法很重要？这是因为：

任何事情，即使是今后遇到或第二第三次再发生，也绝不会与前一次完全一样的呈现，多半会在时间/对象/要求/法规等不少细节上有所区别了，但是，相关的工作方法是大同小异的，比如：

涉及的大致部门或岗位或人员、处理的大步骤和流程、与相关人员沟通的基本礼节礼貌、互惠互利的沟通理念、遇到问题的解决思路等甚至是不会有什么变化的，只会随着处理者的经验积累，将这些过程控制得更稳固和得心应手。

比如：在处理员工矛盾或纠纷时，公司制度和领导要求就是底线，这也是HR者可以依据和直接处理的，如果超过这根线，HR就不能私自决定，包括员工补偿金多少/加班费/年假给予等，就要及时请示汇报，上级不答复或拖位，就催或者再往上上级汇报，表明自己的建议或看法，最终按照领导意见处理，如果出现任何意外，也要及时上报，同时做好自我保护和发生意外的报警等应对准备。这样的工作方法，是行之有效的。

3，变通是提升

如何辅导下属的方法或技巧是僵硬不灵活，那么，在面对“变化”的情况时，就会失去指导意义，甚至会出现许多上级都难以左右的事情。

比如：教练传授的停球方法或技巧很好，用什么部位/如何借力卸力等都掌握得不错，但是，在实际的足球比赛中，对方怎么可能让你舒舒服服接球停球啊，身体冲撞/干扰你/抢在你前面抢球/放铲等一定会时有发生，如果不会变通和主动接球，包括下一步的传球给谁，不能连续起来一气喝成的话，接球停球，就会出现意外，被对方抢断，或者停不好等，所以，根据对方的速度/力量/身高/远近等，自己要主动迎上去接球，是否专门停球，是否将停球与传球进行一脚搞成或者转向停运球一起完成，是更考验技术的了，也是本方进攻是否连续性的重要环节和要求。

辅导下属时，并不一定一直按照原来的操作/经验进行，要充分倾听下属在实际工作中遇到具体情况和相关人员的反馈，要根据各方面的信息和要求灵活变通的寻找恰当的处理，有时也可以采用下属的建议，毕竟“下属身处其中，是非常了解相关情况”的，如果下属根据具体情况进行了“私自”处理，哪怕不是十分正确，由于情势紧急，没有来得及汇报，只要没有造成不必要的损失，也是可以理解和原谅的，如果有相关损失了，只要不太大，上级也是可以适当与下属进行共同承担的，当然，其中的教训和经验要及时进行总结，如果损失过大，就要按照制度进行处理。

4，是相互促进

辅导，并不仅仅理解为是上级对下属的单向输出，有时候还应该有下级对上级的促进，或者是双方的共同进步。

比如：在某次新任务的处理中，上级与下属以前都没有相关经历，那么，大家都是在利用已有的经验/信息和资源来解决问题，都是共同学习和进步的过程，每协商处理好一个问题，就进步一步，在处理过程中，不管是上级还是下属，每提出一个恰当或合理的办法，就是给对方在进行辅导和提升，每犯下的一个失误，就是让对方给予指导的机会。

有了这样的理念和看法，上下级之间，在处理具体事务时，就不要分得那么清楚，共同面对、顺利完成是共同的责任，出现任何意外或损失都需要一起承担，所谓的“命运共同体”理念是需要不断强化的，当然，具体的分工与合作、上下级职责还是需要分清的。

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职场领导力7——辅导下属，主要在于辅助和指导

——最好的辅导，其实就是授之以渔

一、什么才是提升团队成员能力的最好方式？

在日常的生活中，我们总是会对学生娃说，现在不努力，以后就知道了。

但大部分的学生娃对此却不屑一顾。

其本质就是他们没有真正的经历生活的艰辛，没有经过社会的毒打。所以不知道年轻时的磨砺与积累，才是以后轻松幸福的底气。

这用俗语来说就是：不经一事，不长一智。

而在企业职场，其实同样如此。

做招聘我们总会以经验做为最重要的能力指标，而经验，不会凭空得来。因此，经历虽然不能等同于经验，但只有经历了才会有经验。所以，经历也是一块敲门砖。

而作为在职场混的人，为什么我们总是会竞争着各种机会，其目的不仅是为了能力和金钱，更是为了增加经历，以此才能更好的成长。

所谓：人教人教不会，事教人一次就会。就是这个道理。

而在职场，如果我们带团队，就得明白，团队力量的强大，从来不是因为某个人的强大，而是看团队的短板到底有多高。

因此，在团队的建设中，我们除了讲究力量的专业互补，与合作的默契度以外，提升每个人的专业程度，就是作为团队领导一定要做的事。

而在团队的成长开发中，做培训、做分享是必须的。但真正带团队的人都知道，其实知能培训和经验分享，其实只是基础，能让团队真正快速成长的，还是那一次又一次的合作攻坚。

因此，做为团队领导，我们要想让团队成长，就需要学会如何让团队成员成长。而能让团队成员，有目标、有认知的经历正确，就是团队领导，给予团队成员最好的培养。

二、怎样才能让团队成员可以有目标、有认知的去经历正确？

想来多数的70后应该都知道武汉红桃K。这个30多年前的生血保健品到今天已经是一个多样化的国际企业集团。虽然红桃K已经学会低调，但其成长，却依然快速。

有人会问为什么红桃K能够一路前行30多年，还能气势如虹？

其实除了他们的产品在不断进步外，其团队“人”的作用必可少。

曾经在红桃K的时候，我经历过他们的入职培训，让我知道什么才是有效的辅导团队成员。

我不知道现在的红桃K的培训是如何开展的。

曾经，我在《职场领导力6作为领导要对下属进行绩效辅导》一文中说过：

对下属的绩效辅导，我们要从两个方面进行辅导：一个是工作方面，要指导他们做好目标分解，计划执行，及学会工作管理（四象限的工作时间管理）。再就是个人成长方面，要让他们学会主动学习，并给予他们机会去尝试、锻炼，以实践来夯实学习。

而在这个过程中其本质就是：让下属，有目标、有认知的去经历正确。

而在红桃K工作的那段时间，其实就奠定了我现在的学习成长过程。

即：三日制度中的团队领导的指导、检查与纠正行为。

其本质，就是有目标，有认知，然后还能经历正确，我们就可以获得工作的经验，自然就能成长。而如果能一直践行这样的成长方法，我们就能一直成长。只是机会不一定有那么多。

因此，一个领导要如何才能更好的辅导下属？做精准辅导？

其实就两条：

一个是目标明确，计划执行正确。

再就是向着目标去践行你的计划。

而作为团队领导者，我们能在此过程中，为团队成员做的成长辅导是什么？

我们首先得搞清楚辅导是什么意思？

辅，是辅助，是帮助。即，以下属成员为主，自己为辅。先是辅助他们，再不得行才能是对他们做有限的帮助。

导，是引导，是指导。即，先要引导他们自己去思考，自己去计划，自己做执行。然后才是在他们立目标、做计划、去执行等的行为中去做指导。

所以，辅导，其实是授之以渔。

而在此授之以渔的过程中，我们必须要关注几个环节：也就是DPDCA的循环——目标诊断，计划，执行，检查，处理；然后一直循环的践行下去。

而在此过程中，我们要想拥有自己的辅导作用，首先得保证我们自己拥有行为正确的能力。不然，一切的辅导都是空谈。

自己都不能做正确的认知和行为，谈何辅导。

因此，我们才常说：一个团队领导，可以在业务能力上不是最好。但一定要了解认知业务，并在业务能力有正确的认知。这是我们能带领团队成员们正确前行的基础。

小结：

要精准的辅导团队成员快速成长，我们需要做的是自己能对业务既懂还能做得正确。

而辅导团队成员最正确的姿势要以知能、经验为指导线，再加上真正的业务践行中的引导、辅导、指导与帮助。才能让他们实现从理论到实践的真正成长。

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有网友问刘不是：

前国足队员孙继海在一次青训直播中说，“教”不是简单的喊：把球停好！你要告诉孩子如何才能把球停好，重心应该放在哪里，该用什么部位接球…还要及时反馈，告诉孩子他的动作错在哪里，如何改进。

很多管理者确实不擅长辅导下属，从孙继海青训看管理：如何精准辅导？

三招教会你：如何精准管理辅导？

这次，不废话，直接上干货！

第一式：告别无脑吼，开启‘精准教学’模式！

想象一下，如果教练只会大喊“进球！进球！”那球队怕是要练成‘迷路神法’了。孙继海告诉你，管理也一样，别当复读机，要做那本活攻略。员工懵圈时，你得是那个能掏出详细攻略，从‘第一步迈哪条腿’讲到‘笑容要几分甜’的大佬，保证团队个个修炼成精，业务场上横着走！

再想象一下，如果你BOSS天天只会说“给我整个大的”，你是不是也想回句“地球online太难玩”？所以啊，学学孙继海，别做那个只会吼“把球停好”的教练。作为管理者，咱们得变身成GPS导航，不仅告诉小弟们目的地是哪儿，连怎么拐弯、哪个路口减速都得一清二楚。

第二式：私人订制，不做批量生产的‘机器人’大军！

就像你不能拿做蛋糕的方子去炖鸡汤，管理也得玩定制服务。隔壁老王逻辑强，就让他攻代码山头；刘不是创意爆棚，那就派去设计新大陆。你得是那个一眼看出员工隐藏属性，然后分配专属外挂的‘超级猎头’，打造一支‘异能者联盟’，所向披靡！

每个人都是独一无二的，你不能指望梅西去当守门员，对吧？管理也一样，别指望一套方案吃遍天。得像高级裁缝那样，量体裁衣，看人下菜碟。隔壁老王爱动脑，就多给点策略性任务；刘不是心灵手巧，那就让他多实践。这样，团队里人人都是特长生，战斗力Max！

第三式：即时反馈，比‘吃鸡’空投还刺激的成就感！

员工做了啥，好歹也要给个信号，别总让人家猜。干得漂亮，秒发彩虹屁，让成就感爆棚，让员工感觉能上天；出岔子了，也要温柔一刀，指出问题再附赠解决通关方案，让人家心服口服，满血复活再战三百回合。这样的管理，爽度堪比游戏通关，简直不要太爽！

知道为啥游戏那么吸引人吗？即时反馈的魅力啊！做对了，小红花马上到账；错了，立马告诉你咋改。管理上也要这么干，一顿表扬，立刻让员工九天揽月；一通批评，后果很严重，上面很生气，给出改善空间，绝不堵死后路，团队一旦开挂，就会业绩升天。

综上所述

学会精准辅导，就是告别枯燥，拥抱个性，享受即时反馈的快感。学孙继海，让你的管理之路，成为一部笑料不断、惊喜连连的网络爽文，带领团队一路开挂，直捣黄龙！

管理就像打怪升级，用对了攻略，团队就是你的最强王者阵容，一路爽文模式，畅通无阻！

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辅导下属是管理者职责中至关重要的一部分，有效的辅导能够促进员工的成长、提升团队的整体表现，并增强组织的竞争力。要做到精准有效辅导可以参考以下七步骤：

1、关注情绪，建立信任关系：关注下属的情绪变化，及时给予情绪支持。帮助下属调整心态，积极面对工作中的挑战和困难。在辅导之前，先与下属建立起信任的关系。通过日常的交流和合作，与下属建立真诚、开放的沟通关系，让下属感受到你对他们的支持和关心。

2、了解个体差异提供个性化辅导：每个下属的学习方式、工作风格和职业发展目标都不尽相同。作为管理者，需要了解每个下属的特点比如了解每个下属的优势、劣势、兴趣和发展需求，制定个性化的辅导计划，根据下属的特点和能力，提供针对性的指导和支持。

3、明确目标和期望：与下属明确沟通工作目标和期望，确保双方对工作要求和标准有共同的理解并确保下属清楚知道他们的工作目标以及你对他们的期望。目标应该是具体、可衡量、可实现、相关性强和时限性的（smart）并定期回顾和评估工作进展，及时调整目标和期望。

4、提供具体指导并及时反馈：

就像孙继海所强调的，不要只是简单地告诉下属做什么，而要详细解释如何去做。

提供具体的步骤、方法和技巧，帮助下属更好地理解和执行工作。不要只是告诉下属“做得好”或“需要改进”，而是要提供具体的反馈。指出他们工作中的具体行为，解释为什么这些行为是好的或者需要改进，并提供改进的方法。及时给予下属工作反馈，包括肯定、鼓励和改进建议。反馈要具体、明确，让下属清楚地知道自己的优点和不足。

5、鼓励自我反思，培养解决问题能力 ：鼓励下属自主思考、解决问题，不要直接给出答案。引导下属进行自我反思，帮助他们识别自己的强项和改进点。提问比直接给出答案更能激发下属的思考和学习。提供解决问题的思路和方法，帮助下属逐步培养独立解决问题的能力。

6、设定发展计划并提供资源和支持并持续跟进：与下属一起制定个人发展计划，包括短期和长期的职业目标，以及实现这些目标所需的技能和知识。为下属提供必要的资源，如培训、书籍、在线课程等，帮助他们提升技能。同时，给予必要的支持和鼓励。为下属提供学习和发展的机会，如培训、书籍、网络资源等。鼓励下属持续学习，提升自身能力和竞争力。

根据下属的能力和发展需求，设定具有挑战性的任务和目标。提供适当的激励措施，如奖励、晋升等，激发下属的积极性和创造力。定期评估辅导效果，根据下属的反馈和表现调整辅导计划。鼓励下属提出改进意见和建议，共同完善辅导过程。

7、授权和激励成为下属的榜样：给予下属更多的责任和自主权，让他们有机会应用新学的知识和技能。同时，通过表扬、奖励等方式激励他们。作为管理者，你的行为会对下属产生影响。通过身体力行，展示你希望在下属身上看到的行为和态度。

总之，辅导是一个持续的过程，需要耐心和细致的关注。辅导下属是管理者的一项重要职责，通过有效的辅导，管理者可以帮助下属提升能力、激发潜力，实现个人和团队的共同成长。

在员工辅导方面，一些优秀企业的做法，可以给我们更多启发。比如阿里巴巴在员工辅导中提出了一个很重要的方法——16字方针，这是阿里巴巴中层管理者和基层管理者辅导下属最简单有效的方法。

“十六字”方针在管理上是非常有效的，又称教练式陪伴。任何管理动作，必须形成完整的闭环，在内部不停地传承与演化。十六字方针就是一个非常完整的员工辅导闭环。

第一，“我做你看”。即身先士卒，以身作则，遇到员工不会做的事情，管理者要先做示范给员工看。让员工看到全局、全过程，而非某个细节或局部，如果步骤不全，会让辅导效果大打折扣。

第二，“我说你听”。管理者要结合刚才的示范与演练，对其中的关键流程节点、思路、方法论等进行详细解读，回应员工的疑虑和困惑。即知其然也知其所以然，员工先看着做，做完以后管理者再告诉员工做这件事情的逻辑。

第三，“你做我看”。即检查教的结果，通过观察下属的操练，管理者判断下属的操作技能。员工要按照管理者辅导的做法完整做一遍，员工只有亲自实践，管理者才能发现员工是否真清楚了。这时，管理者最应该做的就是做好观察和记录，尤其是亮点和不足，便于针对性地改进和提升。

第四，“你说我听”。即让员工讲解做法背后的原理和逻辑，有哪些觉得做的好，哪些做的不好，原因是什么，如何才能举一反三等，管理者再根据员工的情况进行调整或纠偏。这就构成了一个员工辅导的闭环，最终回到提高工作效率和绩效产出，成为阿里巴巴批量打造人才队伍的高效做法。

“我做你看、我说你听、你做我看、你说我听”这16字的方针切记不能忘，每一个字都是精髓，每一个字都不可缺失，每一个字都要做到位，才能真正实现精准辅导。在执行上述方针时，管理者不仅要手把手地教会员工，还要拿到结果。因此，管理者在管理环节中要将每一个环节落实到位。

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       日常管理场景中的上级辅导和青训中的教练辅导还是不完全一样的，竞技体育是竞争很激烈，淘汰率很高。球员如果不能脱颖而出，就只能离开，所以在这种强烈的竞争和选拔之下，球员肯定是拼命努力的。而现实的管理之中，多得是混日子和磨洋工的员工，他们并不会面临青训那样的压力。

       那我们日常的管理中，如何辅导下属呢？笔者认为我们可以从辅导对象、时机、内容、方式等几个维度来进行分析。

       一、辅导对象不同，策略也不同

       1、不是谁都要辅导。我们经常发现团队里面总有那么一两个人，他要么是油盐不进的老油条，甚至是对上级采取不合作和抗拒的顽固分子。这种下属，管理者要做的不是耐心辅导，而是果断隔离或者清扫出门，因为你改变不了他，他的存在只是给团队做减法。

       2、发现下属的优势，因材施教。下属的优势不同，能力成熟度也不同，这需要上级针对各人的特点，结合工作的内容，具象化地、定制化地辅导。

       二、辅导也要看准时机，才能有效率

        上级的工作很多，除了辅导下属，他还有很多事情要做，因此上级不可能时时都在逮着下属使劲儿辅导。那我们就要看哪个时机是辅导下属最具效率的，笔者认为当下属在工作中真正遇到困难和挑战，而向上级求助（注意区分有些下属是事无巨细，什么都要请示和汇报上级）时，上级的辅导对下属来说是及时雨、也是救命的稻草，此时上级的辅导是效率高的。

       当然，并不是说，其他时候上级就不要辅导下属了，只是从效率上来讲，可能效果一般而已。

       三、辅导的内容要有重点

       1、启迪心智、激发意愿最重要。上级可以适时地对下属进行心智层面进行辅导，激发其工作和成长的意愿，这才是对下属最重要的辅导。因为决定人行为的还是他的心智和理念，但是这种辅导对很多老油子来说，可能并不有效。最具辅导产出的还是年轻的职场人，尤其是应届毕业生。

       2、目标设置。在阶段性的制定工作计划时，上级对其辅导是很有必要的，从源头上进行辅导和牵引，胜过后续的监控和督促。

       3、行为动作。这里就是案例中讲的，辅导下属具体的行为、动作，要领。当然这部分也要抓重点，不能事无巨细啥都辅导，而要抓住工作中最重要的那几个点。比如下属的工作中最重要的是哪几件，这几件重要的工作中最关键的环节是哪几步，这几步关键环节之中最重要的技能是哪几项，以及常见的异常和困难卡点是哪些。

        4、结果。阶段性总结成果对于下属的帮助也很大，这时候上级更多是要辅导下属发现工作之中需要继续保持的亮点，以及比较重要而又可以通过调整而改善的不足之处。此阶段重点是反馈和引导下属进行反思和复盘。

       四、辅导方式也不是千篇一律

       辅导是靠人去进行的，因为人（上级和下属）不同，辅导的目的（学知识、技能，还是培养某些能力等）不同，辅导的方式肯定也不都是一样。

       我们辅导的方式有谈话、沟通等语言类的，也有文字类的，这要看上级和下属的个性特征以及特点，来选择具体的方式。比如上下级都是比较外向、热情，那可以通过谈话方式来进行辅导，如果有人比较内向，可能谈话的效果就不如书面的形式。

       有的辅导可能光嘴上说还不行，还需要手把手地教，以及辅以相应的表格等；有的辅导光语言、文字可能也不够，还得通过上级有意地布置一些挑战性的任务去实施，通过实战去促使下属掌握或提升。

       总之，在日常的辅导之中，我们需要按辅导对象、辅导时机、督导内容、辅导方式来进行思考如何更好地实施辅导，在过程中多沟通、多反馈，多认可，保持一颗利他也是利己的心，既看到整体大局，也能落脚到具体的细节之中，那我们对下属的辅导和管理也能水到渠成。

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GROW模型是最基本的辅导模型，帮助员工理清现状，减少某些事情的干扰，使执行人从内心找到对应的办法，最终帮助员工成长。

G（Goal setting）：确认员工业绩目标；

R（Reality Check）：是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实是什么，寻找动因；

O（Options）：代表寻找解决方案；

W（What、 When、 Who、 Will、What should be done）：制定行动计划和评审时间。

GROW模型（成长模型）引进国内之后，发展为 GROWAY模型（成长之道模型）。

增加了：A（ Accord）：调整，使目标与行动一致；

Y（ Yield）：获得收益。

GROWAY模型的应用：

1）G：目标（Goal）

首先要做的是确定目标，辅导员工的目的是让员工获得发展和成长，那么，必须明确你将带领下属去哪里，而且这个目标必须是和员工一致，否则目的地不一样，后面的工作根本没有办法进行。

典型问题：

这个目标是否符合TA的总体职业目标？

这个目标和团队的总体目标具有一致性吗？

你如何知道团队成员已经实现了某个目标？

你如何确定某个问题已经被解决了？

符合SMART标准的目标才是有效的目标。

SMART即具体（Specific）、可衡量的（Measurable）、可操作（Actionable）、实际（Realistic）和有时限（Time-phased）。

并不是每个目标都要满足这五个方面，但是每次通过这五个方面对目标进行衡量，你可以确保目标符合那些有用并且重要的标准，这样就能帮助你更好地处理当前的问题。很多“目标”因为含糊不清而无法落地。

2）R：现实状况（Reality）

第二步是分析现实的状况。分析一定要客观和全面，现在存在的问题，正面的、负面的，优点、缺点都必须包括在内。在这个环节，不能假设，也就是说，不能把期望说成现实。

典型问题：

现在正在发生什么？（什么，何人，何时以及频繁程度）

现状将会导致什么样的效果或结果？

这个目标是否与其它目标有冲突？

你已经朝目标迈出了几步？

3）O：提出议案、方案（Options）

第三步是设计方案。此时需注意你的目的是给员工指明正确的方向，而不是代替他们做出决策。这是实现目标的重要环节，要根据员工的发展目标，结合现实状况设计员工的成长方案。

需要指出的是，通常这样的方案至少应该有两个，一个是最优方案，一个是次优方案。当最优方案出现问题的时候，可以实施次优方案。

典型问题：

你能做些什么？

如果把这些或那些约束条件去掉，问题会改变吗？

每个选项的优点和缺点是什么？

你需要用什么因素来衡量每个选项？

为了实现该目标，我们需要停止做什么？

在实现目标的道路上有哪些障碍？

4）W：工作，实施（Work）

第四步就是着手实施。这也是很重要的。What（是什么）? When（什么时候）? Who（谁来做）? Will（将会怎样）? What should be done（该做什么）? 这一步，是决定计划能否实现的最重要的一步。这一步是最难的，需要耐力。

典型问题：

你现在会做什么？什么时候开始？你以后还可以做什么？

什么东西阻止你前进？你将如何克服这一阻碍？

你计划什么时候审查自己的进度？每日、每周还是每月？

你将如何保持自己的斗志？

5）A：调整，使一致（ Accord）

计划在实施过程中肯定不会一帆风顺，因此要做出相应调整。

典型问题：

现在进行到哪一步了？

推进过程中发现了哪些问题？对计划产生了什么影响？

6）Y：获得收益（Yield）

最后就是获取收益，计算成效，及时进行评估同时要享受成果，既包括最终的成果，也包括阶段性成果。一旦员工取得了成绩，就要及时回馈给员工认可和奖励。这样才可以促使员工继续努力，不断成长。

典型问题：

这个阶段员工付出了哪些，该得到什么样的收益回报？

整个过程中，员工该得到什么样收益回报？

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