【文章摘要】文章以员工不愿意从A部门借调到B部门的具体情况为例，详细阐述了以下七个步骤：

1. 定义问题：深入理解问题本质，明确问题的范围和影响。
2. 问题分类：将问题分为需纠偏、防患风险和优化改进三类，确定解决问题的优先级和方法。
3. 原因分析与生成假设：使用工具如鱼骨图，系统地识别问题根源。
4. 制定方案：基于原因分析，设计具体、可行的解决方案。
5. 优先处理的问题：根据影响程度和紧急性确定处理的优先顺序。
6. 验证假设：通过小规模试验、数据分析或专家咨询来验证假设的正确性。
7. 形成计划并执行：将解决方案转化为行动计划，并监控执行过程。

文章强调，通过这七步法，可以有效地梳理思路，找到问题的答案，并鼓励将成功经验分享，以启发和帮助他人。

职场江湖每一天，问题都是层出不穷，挑战着我们的决策智慧和应对能力。但想象一下，如果我们掌握了一种通用解决套路，能够解锁任何问题的束缚，那将会怎样？这把钥匙，就是解决问题的万能七步法——一种专业、系统且高效的策略，它将引导我们在问题解决的迷宫中找到出口，走向成功的坦途。今天我们就针对员工即使枯坐A部门流水线也不借调去B部门流水线的解决办法。

第一步：定义问题

解决问题的第一步是准确定义问题。这要求我们深入理解问题的本质，明确问题的范围和影响。例如，如果生产效率下降，我们需要确定是设备故障、员工技能不足还是流程设计不合理。

如果：员工即使枯坐A部门流水线也不借调去B部门流水线，背后会是什么问题呢？

第二步：问题分类

问题可分为三类：已出错需纠偏的问题、防患风险的问题和优化改进的问题。分类的目的是确定解决问题的优先级和方法。例如，安全事故是需立即纠偏的问题，而市场趋势分析可能是防患风险的问题。

在我们这个案例中，大概率是纠偏问题。

第三步：原因分析与生成假设

在这一步，我们需要分析问题的原因，并生成可能的解释或假设。使用工具如鱼骨图、五为什么分析等，可以帮助我们系统地识别问题根源。

第四步：制定方案

基于原因分析，制定解决问题的方案。方案应具体、可行，并考虑资源和时间限制。例如，如果是员工技能不足，解决方案可能是培训或招聘更有经验的员工。

本案例的解决方案：

1、确认AB两个部门的现状与发展有什么不同。两个部分在前景稳定性、日常工作报酬、工作量、部门领导风格、工作气氛上有什么不同？这个是你应该提前做的工作，为接下来与员工沟通，提前预设问题清单。

2、调查员工不愿意借调背后的原因，与预设问题进行匹配。

3、找到解决方案。

第五步：优先处理的问题

在多个问题同时出现时，需要根据影响程度和紧急性来确定处理的优先顺序。帕累托原则（80/20原则）在这里可以提供指导。

比如在这个案例中，可能必须先要处理好的就是保住员工现有岗位的承诺与保障，是不是应该做一个政策的说明会，并做出书面承诺。

第六步：验证假设

实施方案前，我们需要验证先前生成的假设是否正确。这可以通过小规模试验、数据分析或专家咨询来完成。在与员工沟通协调过程中，可以验证前期的假设。

第七步：形成计划并执行

最后一步是将解决方案转化为具体的行动计划，并开始执行。执行过程中需要监控进度和效果，确保问题得到有效解决。

示范：

员工不愿意由A部门流水线去部门流水线工作的问题。通过七步法，首先定义问题为员工不愿意借调的异常。其次，将其分类为需纠偏的问题。接着，通过原因分析生成假设，如可能是政策设计不当，未考虑到员工对A部门工作的重要性的认识。然后，制定员工临时借调政策及管理方案。根据员工追求A岗位稳定性将其确定优先级。在实施前，通过政策宣读与交流培训进行验证假设。最后，形成详细的行动计划并执行，如借调使用政策及保障培训。

所以，当你下一次遇到难题时，不妨拿出你的笔记本，用这七步法来梳理思路，找到答案。别忘了，将你的成功经验分享到互动区，让更多人从你的故事中获得启发。因为在这里，我们相信每个个体的智慧都能汇聚成海，帮助彼此乘风破浪，勇往直前。

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    虽然分属不同事业部，但员工签订的合同、法人、岗位、待遇都一样，这在借调操作上有了可操作性。只是订单不稳定，所以，人员借调也就有了需求，要想借调机制能顺利落地，需要从以下四个方面做好工作：

    一、了解原因做好思想工作。

    订单少，造成的结果就是人员工作不稳定，有些生产线有订单就有工作做，没有订单就没有工作做。而有急单的情况下，现有人员又不足，需要从其他生产线借调人员过来支援。而问题就卡在借调人员，他们不同意被借调，这就需要通过调查的方式，了解他们不同意借调的原因，然后做好思想工作，确保人员借调能顺利进行。一般来说，借调人员不同意借调有三个原因：一是担心借调过去回不来，二是借调过去担心做不好，三是借调过去担心受气。担心借调过去回不来，就要跟借调人员说明，这次借调只是临时性借调，只有半个月时间，订单做完后就回到原来的岗位。借调过去担心做不好，可以跟借调人员讲清楚，会有老师傅带，不用担心做不好，世上无难事只怕有心人，只有用心去做一定能做好。借调过去担心受气，那就更不用担心，因为这次借调是同公司的，也跟借调单位强调了不能区别对待，更不能让借调人员受气，一切工作都是为了能完成本次急单。

    二、给予借调人员绩效奖金激励。

    借调人员借调过去，只是有加班费，并不能调动借调人员积极性，因此，给予借调人员绩效奖金激励，可以充分调动借调人员积极性。每次人员借调，都会设一个绩效奖金项，根据借调人员在借调期间的工作表现和工作完成情况，发放相应的绩效奖金。绩效奖金项可以设三个：第一个是突出个人奖，第二个是突出支援组奖，第三个是突出贡献奖。先说突出个人奖，是针对本次借调人员在借调期间，工作表现、工作完成质量、工作完成效率、工作出错最低等综合考核得分排名第一的借调人员给予奖励，奖金可以在1000元至3000元之间。如初支援组奖，是以三人或者五人为一个支援小组，通过评估各组的工作表现和支援贡献，来评估哪个组最突出，从而给予最突出的支援组奖励，奖金可以在3000元至5000元之间。突出贡献奖可以是个人，也可以是支援组，在借调期间有突出的表现，如受到借调单位的点名表扬、提出重要的工作建议被采纳、为借调单位挽回重大经济损失等，都可以给予突出贡献奖，奖金可以在2000元至4000元之间。

    三、借调有培训交流并与升职加薪挂钩。

    对于每次借调，要组织好相关的培训活动，对同意借调的人员进行岗位技能和知识水平培训，并且培训课程与借调人员的职业发展方向和工作岗位密切相关。以流水线操作工为例，对于能服从安排积极借调的人员，除了提高他们的岗位技能之外，还可以对其中突出的人员给予重点培养，并让他们有外训机会，如去先进的企业学习先进的设备操作等，一方面可以提高他们的见识，另一方面可以让他们知道与更优秀的人差距在哪。除了操作技能培训，还可以有意向往管理岗位晋升人员，进行管理能力培训，让他们有机会往班组长、车间主任等管理岗位晋升。除此之外，每次借调后，可以组织一次经验交流会，让借调人员分享在借调期间工作上遇到的问题，并如何解决的，有哪些经验可以参照学习，有什么好的工作方法和建议，借调过程中遇到哪些问题，有什么好的建议，这对改进人员借调过程中遇到的问题有很大帮助。

    四、优秀借调人员给予表彰。

    既然事业部之间借调的需求经常有，那么可以每季度组织一次表彰大会，对表现优秀的借调人员给予表彰，颁发相应的荣誉证书，发放相应的奖金。同时，对于借调人员的优秀事迹和受表扬人员，进行全公司范围内的积极宣传，可以在公司网站、荣誉墙、公司工作群等，宣传借调人员的优秀工作成果和贡献。对优秀借调人员进行表彰宣传，可以提高员工对借调工作的认同感，增强他们参与借调的积极性和主动性，当大家都积极配合公司的人员借调安排的时候，少数人不配合就会成为异类，最终结果也会跟着大家一起配合公司的人员借调工作。

    为了让借调机制能顺畅落地，每次借调之前，都要提前做好详细的借调工作计划，明确好借调人员的工作目标和职责，对接好借调人员和借调单位的工作沟通工作，做好借调人员的动员工作，跟踪考核借调人员的工作表现和评估，以项目交付形式确保人员借调工作顺利进行。人员借调工作结束后，要做一个总结和评估，对存在的问题进行梳理，并采取改进措施，为下一阶段人员借调工作提供宝贵的经验。

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话题中的流水线员工不是计件制的，如果是计件就不存在这样的情况了。

“员工签订的合同，法人、岗位、待遇都一样”，只是在不同事业部，这个不存在什么借调不借调，都是公司的员工，还是流水线员工，在其他公司直接就拉过来了，哪里缺人去哪里。

话题企业存在这样的问题，主要有几方面问题：

1.不是计件薪资制，大家自然能休息就休息，谁想多干活？而在其他生产企业，根本不需要HR费什么事。因为没有订单，就意味着自己没有钱，很多企业一旦订单下降，流水线员工离职最明显。

2.部门墙太厚，说白了，公司说到底是老板的，结果各部门负责人把部门看成是自己的，一点不考虑大局。而在这种情况下，员工自然向部门负责人看齐。

当然，各事业部之间也存在竞争，作为事业部的老大，看着隔壁部门业绩那么好，心里自然也不平衡，肯定会找各种理由推三阻四，这就是人性。

3.人效指标未落实到部门负责人头上，部门负责人自然无所谓，他也不想让员工在背后说自己的坏话，做老好人多好。

针对这些问题，首先要解决的是部门负责人层面的认知、想法，让他们知道问题的严重性。人效得不到提高，首要就是他们的问题，浪费的是公司的钱。必要的时候，需要老板来给人力资源部站台，毕竟事业部老大一般都不是那么好沟通的。

其次，建立员工流动机制，出台相关制度进行明文规定，哪里业务紧急，人力资源部有权统筹安排流水线员工工作，打破部门墙。也就是将员工的调度权收归人力资源部，各部门要用员工，需要通过人力资源部调度，员工也不再单独属于哪个事业部。

当然也可以考虑像其他老师说的，基于两个事业部产品都一样，可以调整组织架构，将营销和生产剥离，独立出生产中心，负责给两个事业部或更多事业部统一生产产品。这和很多大型制造业，在全国开设生产制造基地，而营销基本都在总部是一个道理。

另外，后面可以进一步考虑改变流水线员工的薪资考核制度，采取计件制，当然也看企业的具体实际情况。

除此之外，可能企业的文化原因，需要用柔和的手段，那么将借调挂钩升职、加薪、荣誉等方面，加大激励力度。但个人觉得这种方法长此以往下去，并不能解决问题，反而会增加企业的成本，并养成不良的风气，加厚部门墙，最终影响的是企业的整体人效提升。

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员工关系——管理有用，在于管理中法理认知的一致性

——有效管理，要有合符法理的出处

回答问题：

如果企业对于工作管理安排的，合法有效的规章，本话题中的情况是可以直接安排员工工作的。

如果没有，则需要协商同意。

本文内容：

一、合同约定工作地点要有一定的合理性。

在分享之初，我们应该来看看什么是工作岗位？工作职位？

工作岗位，其意指工作的地方。

工作职位，则指同类型的岗位的集合。也可以是对于岗位地点不好约定的一些销售型、管理型岗位的同称。

比如：

车钳刨铣等工作，可以分类为一个职位，也可以总称为机加工，同样是职位。

但同样是车工，他的工作岗位，可能就只是某个编号的车床。也就是这个车床的位置就是他的工作岗位。

就如有人说：你的工作岗位在哪里，你不知道吗？

因此，一般情况，我们在签订劳动合同时，会将工作岗位放得稍宽泛一些。比如：企业车间，或者某个小一点的地点名。而有的岗位甚至可以为城市名，或者地区名。比如销售、服务等岗位。

那么，就如本话题中的情况：

如果我们的劳动合同中约定的流水线的操作工工作地点是该工业园区？可以吗？

当然可以的。

那么，企业将员工在同工种之间，在约定的工作地点范围内进行工作安排，有问题吗？

显然毫无问题。

因此，在设定岗位工作地点的时候，我们不能将岗位定得过死。比如上述的车工。我们一定不能将其工作岗位固定在某个编号的设备上。否则，其工作范围就固定得太小，对于工作管理来说，就显得过于呆板。

二、司法实践中对工作调动合理性认定的六大要素。

在司法实践中，我们常听说司法的原则：法条是入罪的标准，而情理是出罪的理由。

这其实就是对法不过情理的解释。

而在工作岗位的调动安排的纠纷中，司法实践同样如此。认为只要符合以下六个要素，那么企业方作出工作调动就是合理的。员工不得拒绝。

1、是不是基于公司的真实生产经营需要。

也就是企业要明证这样的调动安排是确实必须的。而且也符合企业正常生产的常规安排。

2、是否对劳资双方在劳动合同中的约定有较大变更。

也就是要看这样的调动安排，是不是对双方在劳动合同中所约定的工作内容、工作地点、工作标准等有无重大的变动。也就是两个岗位之间在工作内容、工作执行等要求上关联性大不大。

3、是否具有歧视性和侮辱性。

要看调动安排的工作是否匹配原岗位员工的身份地位。也就是是否是惩罚性调岗。比如：降低了劳动层次，从而引发社会评价下降，又或者是调岗行为明显增加了劳动者的专业技能难度。

4、是否对劳动报酬以及其他劳动条件有较大的影响。

这是一般是指薪酬是否降低。然后就是对于别人的工作条件是不是更艰苦或者造成较大的困难。比如环境更加恶劣，通勤很困难，就餐很不方便等。

5、劳动者是否能胜任新的岗位。

调动工作岗位，一定要员工自身的教育经历、工作经历和专业能力来综合判断。不能让别人在新岗位上很难完成工作任务。

6、是否造成对方的工作成本增加。

岗位调整后的工作地点是否会增加员工的工作成本。比如通勤、休息等成本。而如果不是很困扰，公司是否提供相应的工作成本补偿措施。比如提供交通、餐补，或者调整工作时间等。

而就本话题中的情形来看，表面上是没有多大的影响。但为什么员工不同意呢？

显然应该存在一些问题。只是题主并没有描述清楚。

比如：

题主认为的“借调过去虽然忙，但有加班费”。

为什么只提了加班费呢？

◆如果作为正常工作安排。

不应该按照正常的上班薪酬制来核算吗？

固薪是不是保持原样？完成生产任务的计件或者工时费怎么计算？是否会计算个人的绩效？是否会影响其他功奖？

管理协调谁负责，有没有管理者或者员际关系需要协调？

◆如果只算借调突击帮忙。

原则上来说，就是属于计划外的工作。

这样的调整突击，是否算正常工作以外的工作？

是的话，占用了休息时间应该如何安排？正常工作以外的工作是否算加班？加班费该如何计算？计算加班的方法是否正确，对于员工来说是否划算？

是否可以为员工的功、勤等加点计分？

这些，如果我们都能让大家搞得清清楚楚。想来，支持企业开展工作，其实就是为自己挣钱图，为自己挣前途的认知还是可以树立的。

小结：

本话题看起来是员工关系问题，其本质其实是HR与员工在工作岗位上的管理问题存在认知问题。

不知道什么是正确的工作岗位，不知道什么是工作安排，什么是工作调动。同时对工作岗位的待遇问题也未表述清晰。

自然员工不会糊涂的接你糊涂的调整与安排。

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     本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【摘要：本文第一部分分享了借调的概念及法律基础；本文第二部分分享了员工抵触借调心理分析；本文第三部分构建顺畅借调机制的策略。】

一、借调相关面面观

       1、借调概念

       在现代企业管理中，借调作为一种常见的人力资源调配方式，被广泛应用于各个行业和企业中。借调，顾名思义，是指一个组织或部门将其员工暂时调往另一个组织或部门工作，以满足特定时期或特定项目的人力资源需求。这种调配方式具有灵活性高、成本相对较低的特点，因此在企业运营中发挥着重要作用。

        在题干中描述的情境中，A事业部由于订单减少导致员工冗余，而B事业部则因急单需要额外的人力资源支持。在这种情况下，通过借调A事业部的员工到B事业部工作，不仅可以解决B事业部的人力资源短缺问题，还可以在一定程度上减少A事业部的运营成本。因此，借调成为了一种可行的解决方案。

       然而，在实际操作中，借调并非总是能够顺利进行。其中一个重要的原因就是员工对于借调的抵触情绪。员工可能会担心借调会影响自己的职业发展、工作稳定性以及与新环境的适应等问题。因此，在推进借调工作时，企业需要充分考虑员工的利益和心理需求，确保借调工作的顺利进行。

       2、借调法律基础

      在探讨借调问题时，我们首先需要明确其法律基础。根据《中华人民共和国劳动合同法》的相关规定，企业在符合一定条件下可以对员工进行岗位调整，包括跨部门借调。然而，这种调整必须遵循公平、公正、合理的原则，并且需要与员工进行充分沟通，征得其同意。

       具体来说，企业在实施借调时需要满足以下几个条件：

     （1）借调必须基于企业的实际需要。企业不能随意借调员工，而必须根据生产、经营等实际需要来制定借调计划。同时，借调计划应当经过企业内部的审批程序，确保借调的合法性和合理性。

      （2）借调必须遵循公平、公正、合理的原则。企业在借调员工时应当遵循公平、公正、合理的原则，确保借调不会对员工的利益造成不当损害。例如，企业应当保障借调员工的薪酬待遇、福利待遇等不低于原岗位水平；同时，企业还应当为借调员工提供必要的培训和支持，确保其能够胜任新岗位的工作。

      （3）借调必须征得员工的同意。企业在借调员工时必须与员工进行充分沟通，征得其同意。员工有权拒绝借调请求，企业不得强制借调员工。如果员工同意借调，企业应当与员工签订借调协议，明确借调期限、工作内容、薪酬待遇等相关事项。

       在题干中描述的情境中，虽然A事业部和B事业部属于同一企业下的不同事业部，但员工签订的合同、法人、岗位、待遇都一样。因此，在进行借调时，企业仍然需要遵循上述法律基础，确保借调的合法性和合理性。

       Tips1：借调作为一种人力资源调配方式，在企业管理中具有重要作用。然而，在实际操作中，借调的实施需要遵循法律基础，并充分考虑员工的利益和心理需求。只有确保借调的合法性和合理性，并充分沟通和尊重员工的意愿，才能确保借调工作的顺利进行。

二、员工抵触借调心理分析

        尽管借调具有诸多优势，但题干中员工对于借调的抵触情绪却不容忽视。员工抵触借调的心理主要源于对新环境的适应担忧、对个人职业发展的影响担忧以及对工作稳定性的担忧。接下来，我将针对这三个方面进行深入分析。

        1、对新环境的适应担忧

       员工在熟悉的工作环境中，已经形成了稳定的社交圈、工作习惯和心理预期。借调意味着他们需要离开这些熟悉的环境，去面对一个全新的工作环境、工作流程和人际关系。这种不确定性给员工带来了极大的心理压力。他们担心自己无法快速适应新的工作环境，无法与新的同事建立良好的关系，甚至担心自己的工作能力无法得到认可。

       2、对个人职业发展的影响担忧

       员工对于自己的职业发展有着明确的规划和期望。借调虽然能够为员工带来新的工作机会和挑战，但同时也可能对他们的职业发展产生负面影响。员工担心借调会影响自己在原部门的职业发展，如晋升机会、绩效评价等。他们担心在借调期间无法获得足够的职业成长和认可，从而影响自己的职业前景。

       3、对工作稳定性的担忧

       工作稳定性是员工关注的重点之一。借调虽然是一种临时性的人力资源调配方式，但员工仍然担心借调会影响自己的工作稳定性。他们担心借调期间的工作表现无法得到保障，甚至可能面临失业的风险。此外，员工还担心借调后无法回到原部门或无法获得满意的岗位安排。

       Tips2：员工对于借调的抵触情绪主要源于对新环境的适应担忧、对个人职业发展的影响担忧以及对工作稳定性的担忧。

三、构建顺畅借调机制策略：

      在企业管理中，借调作为一种灵活的人力资源调配方式，对于优化资源配置、解决临时性人力短缺具有重要意义。然而，如何构建一个顺畅的借调机制，确保借调工作的顺利进行，同时兼顾员工的利益和心理需求，是企业需要面临的重要挑战。

       针对题干中描述的A事业部员工冗余和B事业部急需人力资源的情况，以及员工对借调的抵触心理，在本文第三部分提出以下构建顺畅借调机制的策略。

       1、明确借调目的和原则

       首先，企业需要明确借调的目的和原则，确保借调工作的合理性和有效性。借调的目的应是为了满足企业的实际需求，如应对临时性人力短缺、推动业务发展等。同时，借调应遵循公平、公正、合理的原则，确保借调不会对员工的利益造成不当损害。企业应制定明确的借调政策，规定借调的条件、程序、期限等，为借调工作提供制度保障。

        2、加强员工沟通与解释

        员工对借调的抵触心理主要源于对新环境的适应担忧、对个人职业发展的影响担忧以及对工作稳定性的担忧。为了缓解员工的抵触心理，企业需要加强与员工的沟通和解释工作。企业应向员工详细介绍借调的目的、意义以及可能带来的好处，帮助员工了解借调对个人职业发展和企业整体利益的重要性。同时，企业应倾听员工的想法和顾虑，积极回应员工的关切，消除员工的疑虑和担忧。

        3、提供必要的培训和支持

       为了帮助员工快速适应新的工作环境和任务要求，企业应提供必要的培训和支持。培训内容包括新部门的工作流程、业务知识、技能要求等，帮助员工尽快熟悉新环境并胜任新的工作任务。此外，企业还可以为员工安排导师或老员工进行指导和帮助，促进员工之间的交流和互动。在借调期间，企业应关注员工的工作表现和心理状态，及时提供必要的支持和帮助。

       4、建立合理的激励机制

       为了激发员工参与借调的积极性，企业应建立合理的激励机制。企业可以通过提供晋升机会、提高薪酬待遇、发放奖金等方式来激励员工参与借调。同时，企业还可以根据员工的工作表现和贡献给予相应的认可和奖励，增强员工的归属感和荣誉感。此外，企业还可以为员工提供职业发展规划和指导，帮助员工明确自己的职业发展方向和目标。

       5、完善借调管理制度

       为了确保借调工作的顺利进行和规范化管理，企业应完善借调管理制度。制度应明确借调的条件、程序、期限等相关规定，并明确责任人和监督机构。同时，企业还应建立健全的考核机制和评估体系，对借调员工的工作表现进行定期评估和反馈。对于表现优秀的员工，企业可以给予相应的奖励和晋升机会；对于表现不佳的员工，企业应及时进行沟通和指导，帮助其改进工作表现。

       6、建立跨部门合作机制

      为了促进不同部门之间的合作与交流，企业可以建立跨部门合作机制。通过加强部门之间的沟通与协作，共同制定借调计划、分配工作任务、解决问题等，实现资源的优化配置和共享。同时，企业还可以鼓励员工之间的交流和互动，增强员工的归属感和团队凝聚力。

      Tips3：构建顺畅的借调机制需要企业从多个方面入手，包括明确借调目的和原则、加强员工沟通与解释、提供必要的培训和支持、建立合理的激励机制、完善借调管理制度以及建立跨部门合作机制等。通过这些策略的实施，企业可以有效缓解员工对借调的抵触心理，提高借调工作的效率和效果。同时，企业还可以进一步优化人力资源配置，推动企业的持续发展。

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搞清楚“支吾不愿借调”背后的原因才是关键

员工不愿意借调，也不回答什么原因，调过去虽然忙，但有加班费，结果一个都不愿意。这种情况下，如果硬来，肯定是不合适的，但需要“情理/规定”等都用上。以下思路供参考：

1，其实情况很严重

A事业部订单少，B事业部有急单，调过去虽然忙，但有加班费，结果没有员工报名，都支吾不回答原因。

人又不愿意去，原因也搞不清，B事业部急单还在等人着，A事业部又单少冗员。放到任何单位，都算是严重的事情了。

如果HRBP或两个事业部都搞不定，就要向上级领导汇报情况，并提出建议，或者想其他办法解决，不能这样一直等下去。

2，到底是什么原因

不愿意借调的真实原因到底是什么，是必须搞清楚的，不能这样不明不白的，否则，管理是非常被动的，只有弄清原因，才能对症下药。

分析的大类不外乎是“人机料法环”，就本案来看，有经验的HR大致都会想到：B事业部的工作环境/管理人员人性化管理/就餐情况/加班费/借调半月是不是骗人等。

说白了，挣那个加班费，那么忙，值不值得，在A事业部虽然闲，但也有工资拿，恐怕还不低，为啥要去“那么忙”呢，而且况且，B事业部管理人员不熟悉，那个工作的操作也要学习，搞不好要被扣这扣那和挨批评之类的，何苦呢。

只是稍微站在员工角度思考了一番，人家员工想的这些，也不过分吧。

如果仅仅站在管理者/部门或公司立场思考问题，是永远也找不到答案的，正因为如此，立场不同，角度有别，人家感觉就与公司和管理人员有距离，所以才不愿意回答。

比较切合实际的办法可以是：找几个相对“走得近”一点的员工，约到会议室来聊聊，端上茶水，语气友好/平等一点，真实原因是可以窥见的。

3，管理人员当坏人

问题已经出现，但必须妥善解决，既不能硬来，又不能不来，怎么办？

不妨这样来试试：不管是HRBP出面，还是A/B事业部管理人员一起来，找几个相对骨干的员工，开开小会。

一是了解原因；二是表明制度，比如员工劳动合同是与公司签的，固定是在A事业部还是B事业部上班，是需要根据工作的轻重缓急来灵活安排，公司有这样的安排权利，员工没有正当理由是必须服从的，否则就是严重违反公司制度的行为，可以立即辞退，没有补偿的；三是公司的人性化管理方面，既不想生硬的借调，也想帮助员工们在思想上想通这件事，也真诚的告知大家，借调确实是半个月，一旦完成急单，如果不出现新的急单，或者A事业部有新单子做，就要立即调回来的，而且公司考虑了在就餐和加班费以及其他相关补贴上给予新的安排，同时要注意，在A事业部无单的这段时间里，员工只能拿基本工资，这也是合理合法的。

以上是主要的沟通内容，当然，也可以回答员工的一些其他问题或疑问，沟通嘛，应当是双向的，是解决问题，不是激化矛盾或滋生出更多更复杂的问题。

有硬有软，有推有拉，而且二者很好的柔和在一起，在管理中才会发挥更好的效果。

4，平时不能太惯着

出现本案的借调困难，根据经验，主要出在平时的以下几个不当管理做法：

一是劳动合同没载明。主要没有说明员工的工作单位是公司，而不是具体的事业部，公司可以根据工作需要在各事业部之间相互借调使用，员工无正当理由须服从，否则按严重违纪对待。

二是未给予明示。员工可以随着事业部订单的闲急而调动，但管理者或公司未给予员工明确，并从多个角度说服员工，而且在待遇/后勤等方面给予适当考虑。

三是管理人员太弱。借调员工为啥要HRBP来具体操作，两个事业部的管理人员或领导就可以直接对接搞定，或者说事业部之间把大方向确定好之后，再由HRBP从流程上直接实施就行，为什么要说借调，不可以直接说安排过去，就直接做B事业部的急单，只是需要临时对操作进行简单的培训一下，如果管理人员强势一些，根本就不说借调这个动作，就直接说到B事业部帮忙半个月，难道行不通吗，在我们单位里，各部门之间借调员工，都是这样搞定的，哪里还需要惊动上级领导，如果连这点小事儿都搞不定，还当什么部门负责人啊。

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有网友问刘不是：

公司各事业部独立运营，都在同一工业园。我是A事业部的HRBP，现在单少，员工冗余；B事业部有急单，需要借调十几名流水线员工，借半个月。

我以为借调过去虽然忙，但有加班费，报名的员工应该能挺多的，但并没有员工报名，去车间问，员工也支吾不愿回答，就是不愿意。

虽然分在不同事业部，但员工签订的合同，法人、岗位、待遇都一样，不知道这种借调要不要员工同意？我想现在订单不稳定，为提升人效，以后事业部之间借调的需求经常有，如何才能打开员工的心结，让借调机制顺畅落地呢？

借调员工如何不“佛系”？

忙的忙死，闲的闲死，有的部门订单饱满，有的部门员工宁愿闲着，借调员工都已经“佛系”了，HR抓耳挠腮，都不知道该咋办了？别急，根本上的原因还是借调员工“钱没拿够，心受委屈了”。

第一招：“钱途”未卜，佛系忍者变身斗战胜佛

在这片看似平静实则暗流涌动的工业园中，A部与B部各自为营，却因一道借调令，掀起了一场“心理战术”。原以为加班费这块香饽饽足以让员工们趋之若鹜，哪知竟遇冷，一个个成了深藏不露的“忍者”，宁可观云听雨，也不愿轻移莲步。难道，真的是“钱没到位，员工心里委屈”在作祟？

出台“金牌”政策，重新定义借调福利，打破岗位、待遇大锅饭，不仅加班费加码，还引入“项目奖金池”概念，借调期间，每完成一定量的任务，就能解锁一块“金牌”（超额奖金），让员工看到，每一次努力都能直接兑换成工资卡上跳跃的数字。

“荣誉与权利”进行双重诱惑，除了物质激励，精神层面也不能落下，设立“借调明星榜”，每月评选、公示出表现突出的借调员工。同时，上线“心灵按摩师”，开启一对一沟通渠道，为有顾虑的员工提供咨询服务，解开他们心中的“千千结”。

第二招：金币升级计划，笑纳英雄帖

面对此情此景，HRBP我摇身一变，成为“激励大师”，召开了一场史无前例的动员大会。会上，连连祭出奇招：

1.金币雨”攻势：宣布借调期间，加班费不只是“够”，而是“超乎想象”，直接升级为“钻石级待遇”，让员工明白，这次借调，是“财神爷”亲自点名。

2.加班金库：加班费不仅要给，还要给得让人眼馋，让员工加班加得心甘情愿，仿佛一夜之间，工资卡里多了艘游艇。

3. 荣誉勋章”计划：凡借调勇士，除金钱奖励，还将颁发“跨界英雄”勋章，晋升路上，这可是比“免死金牌”还硬核的存在。

4. 无忧保障”承诺：郑重承诺，借调不影响原职位，且优先考虑借调经历丰富的员工，为其职场之路铺设黄金大道。

5.归来大礼包：借调归来，不仅有英雄凯旋宴，更有“晋升加速卡”一张，职位晋升，工资翻倍，从此人生开挂，走向职场巅峰。

破解部门员工不愿意借调的根本方法还是激励制度，激励制度如何设置？一手胡萝卜，一大把的荣誉勋章，核心是让员工满意。

第三招：从“我不去”到“我要去”，借调传奇，就此开挂

随着“金币雨”和“荣誉勋章”的双重诱惑，加之“无忧保障”的定心丸，员工们的心结仿佛被魔法解开，态度来了个180度大转弯。昔日的佛系忍者，摇身一变成了“借调狂热分子”，纷纷表示：“别说半个月，就是一个季度，我也愿意！”

于是，借调机制在欢声笑语中，顺畅落地，犹如开启了工业园的“借调新时代”。从此，每当订单波动，借调不再是一场心理拉锯战，而是员工争先恐后的“晋升快车道”。HRBP我，也由此被誉为“调动力之神”，在工业园的江湖中，留下了一段段“钱给足，人开心”的佳话。

如此一来，原本的借调囧途，瞬间变成了“金币雨”中的狂欢。员工们争先恐后，生怕错过这波“躺着赚钱”的机会。A部的闲云野鹤摇身一变，成了B部的救世主，B部的订单危机迎刃而解。而我，HRBP大人，自然成了那穿针引线的红娘，促成了一段段跨界合作的佳话。

总之

至此，故事圆满落幕，借调机制在欢声笑语中顺畅落地，江湖又恢复了往日的平静，只不过这次，多了几分金币的光芒，和员工们满足的笑脸。

从此，借调不再是难题，而是乐园里的旋转木马，人人都想上去转两圈，乐在其中，不可自拔，够爽！

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       虽然员工签署的都是同一家公司的劳动合同，岗位、待遇也一样，但是A事业部的工人就是不愿意去同一个园区的B事业部支援，哪怕是有加班费。站在管理者的角度来看，这不科学，毕竟有钱谁不去挣呢？但是站在员工的角度，可能还真有这种情况，比如虽然A事业部没有加班费，但是也清闲，何苦去B事业部苦哈哈；比如，虽然有加班费，但是加班费的时薪很低，自己也不愿意为了那几十块钱去受累，等等原因还有很多。我们不能习惯性地站在自己角度去考虑问题，那样永远都只能看到自己所相信的。

       那要怎么解决目前这一棘手的问题呢？笔者认为，从短期的症状解来说，先查明员工不去的原因，并出具相应对策；如果还不行，就只能摊派或者轮流去支援；当然同时做好员工的安抚工作。从长期的根本解来说，可以从组织架构上或者劳动供给方式上动脑筋。

       一、短期症状解

       1、查明原因。首先，我们要找出为什么员工不愿意去B事业部支援，这里面的原因可能有很多具体情况，除了文章开头提到的，可能还有其他情况。具体的原因还得靠我们自己去发现，当然HR如果直接去找员工了解，大概率还是支支吾吾，问不出个所以然。最好还是找车间里的小头头或者八卦分子去了解，HR最好叫上生产主管一起找几个小的班组长聊聊，从这些人口中不难找到原因。一旦找到原因后，就可以对症下药，去具体解决了。比如，如果员工觉得加班费太低，和付出劳动不成正比，那我们可以考虑设置一个临时支援补贴，再给员工每天加个几十一百的，反正就十几人，十几天，总支出也不会太大。

       2、软的不行，就来硬的。如果以上方法还是不奏效，那就可以考虑强制摊派，既然大家都不愿意去，那就排个班，大家轮流分批各去支援三五天，所有人都轮一遍，这下没话说了吧。有人刺儿头，不愿意去的，直接穿穿小鞋，威逼利诱一下。员工看在眼里，大概率也就去了。

       3、安抚工作也不能少。虽说咱威逼利诱都使了，但也不能不顾全大局啊，如果真的把员工都吓走了，也得不偿失，所以还得联合生产部门主管多做做员工心理安抚，以防员工闹出大的动静或者集体性事件。

       二、长期根本解

       以上方法都只是短期能使用的症状解，可以解决一时的问题，但头痛医头，并不能治本。我们还得跳脱出来，站在更大的角度考虑问题。

       1、对经营模式和组织架构进行调整。既然都是一个公司，都在一个园区，相互的产线工人可以借调使用，根据以上信息判断，A和B两个事业部的产品相去也不大。那既然产品差不多，完全可以在经营模式和组织架构上做动作，将A和B两个事业部的生产部门划出来，成立一个独立的生产或者供应中心。两个事业部不直接负责生产，只负责营销等，而由生产中心接单来生产并交付给两个事业部。这就可以把所有产线工人集中使用，避免这边闲，那边忙，又不好借调的问题。同时，也有利于产线上的分工和排班，倒班等安排，毕竟人多了，转圜的余地也大了。另外，也可以缩减生产管理人员的数量，毕竟集中管理工人后，管理的幅度也相应变大了。

       2、灵活用工。除了以上方法，还可以考虑灵活用工等劳动供给方式。比如两个事业部的生产先按照自己的产量波动曲线，预测维持生产线运作的最低工人配置，在此基础上可以考虑成立一个机动班组或者考虑劳务派遣的形式，来解决两个事业部高峰时期的用人需求。以此应对两个事业部生产高峰不一致的问题，或者淡旺季的波动。

       总之，面对员工不愿意借调的问题，我们既要在短期从症状解的角度来思考如何解决燃眉之急；也要从长期根本解的角度来思考如何从根本上解决这一问题。

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