HR认知——不良环境下的人力资源作用，重在优化

——资本从没有想过真正的靠HR重整效益

注：

本文2470字。整体阅读需要8分钟。请据需阅读。

1、HR的角色功能定位。——辅助

不知道有多少同志经历过企业的危难之际。

但经历过的人想来都知道，企业领导基本没有谁是真正的想过要靠我们这些HR（无论是HRBP,还是HRM，甚至HRD）来拯救企业吧？

就算是召集起来集思广益想办法，也顶多是头脑风暴的一员而已。要做的也只是配合做好人效方面的工作。

所以，无论市场环境好还是不好，还是企业效益还好是不好，企业人力资源管理者，永远都是辅助，要么做锦上添花，要么做裁员增效。

但这在我个人看来，执行这些任务，其实说不上什么重视或者重用。这些都是属于HR正常应该要干的事。

只是在有的时候，这样的事情会相对更多，频次更密。

都是随着企业业务发展状态下，而诞生的不同人力管理需求而已。

就如话题中说的大环境不好的情况下，对于HR来说，看似用你的时间变多了。老板似乎也更加重视人力资源在这个时期的管理作用。

但是，这样的使用与重视，其实对众层级的HR来说，谈不上什么有利无利。

只是刚好需要我们HR来做这些事而已。

比如：

裁员，大多数时候，都会先裁其他的岗位，而让HR去处理这些裁员过程中产生的各种情况。但这对于HR来说，不是有利情况。只是HR同样可能会被走这一步，只是会相对走在后面一点而已。

但，无论是企业的哪种情况，也无论对HR进行利用还是重视，其实我们都应该明白，HR只要能在企业中有着长期的作用，就是HR本身的价值。

虽然，我们一直在强调HR一定要靠拢业务，要用HR管理促进业务。但也只能是靠近和促进。

所以，在我个人来说，基本不会指望HR在企业能与业务有着真正相同的地位。除了这个企业本身就是对外提供人力资源管理服务的企业以外。这种企业中，HR其实就是业务，是尖刀。但其他类型的企业，HR就基本是属于二类岗位角色了。

2、大环境不好，HR相对会有利。——降本增效

都说价值一定存在于使用中。

就如钱一样，如果只是一直放在衣柜里。其实也只能给你一个虚拟的心安。

因此，HR的价值，不能只是说本身有价值。而是要企业能用到你这些HR。这时的HR才真正的有价值。在企业的管理现状中，也才算有着作用，也才能说得上处于暂时的相对有利状态。

毕竟，就算裁员，也会被相对的裁在后面一些。可以有更多的时候进行周转、选择，也算有利一点吧？

而如果在企业大环境不好，需要降本增效的时候，有企业的HR才会被人想起，“该谈裁员，该要合岗”了，该HR发挥作用了。

这是不是有的HR的一种悲哀，居然只有在这种情况下才会被想起。说明在平时HR的存在感在企业会有多低。

因此，众多HR，包括众多HR大咖，才会始终要将HR管理往促进业务上去做，就是为了在企业业务上印上HR管理的痕迹。

所以，我们这些HR，在平时的管理中，不能真的只是埋头在HR事务的日常管理中。一定要多从组织建设、员工提效等方面去发展，才能让企业领导能看到HR的真实作用。

否则，始终是一个打杂的。

那么在大环境不好的情形下，HR能做些什么？可以让企业领导可以多用HR？

市场大环境不好，大多数企业都会更加关注成本控制和效率提升，以确保在困难时期能够维持运营和盈利能力。在这种情况下，企业领导往往就会考虑降本增效。

这时的人力资源部门因为做的就是员工能力开发、行为激励的事情，而这些管理，基本与员工的主动性相关。往往可以直接影响到企业人效。

因此，这时企业领导往往会想起本企业的人力资源管理。

一般来说，在降本增资的事情上，HR在增效工作上，一般可以做这些事情。

成本控制：在经济不景气时，企业需要严格控制成本。HR可以通过优化招聘、培训、激励等方面的工作，帮助企业降低人力成本，同时提升员工的工作效率。

效率提升：HR可以通过改进工作流程、提升员工技能、优化团队结构等方式，提高员工的工作效率和生产力，从而提升企业整体的人效。

员工保留：在经济困难时期，员工可能会感到不安，流动性增加。HR可以通过改善员工关系、提供职业发展机会、增强员工满意度等措施，减少关键人才的流失，保持企业核心竞争力。

战略支持：HR可以通过数据分析、绩效评估、组织结构调整等手段，为企业管理层提供决策支持，帮助企业在困难时期制定和实施有效的战略。

风险管理：在经济不稳定时期，企业面临更多的风险和不确定性。HR可以通过完善劳动法规遵守、处理劳资纠纷、预防潜在的法律风险等措施，保护企业免受不必要的损失。

具体来说，也就是这些事：

做好人才选拔：HR部门需要更加精准地招聘和选拔适合企业现状与需求的人才，确保所有人（新招、调整或者新晋）都能够快速融入团队并为企业创造价值。因此，HR要学会通过运用人才测评工具和技术，准确评估拟重用员工的能力和潜力，避免不必要的培训和适应成本，从而节省时间和金钱成本。

培训与发展：通过提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识水平，提高技能水平，以此提升工作效率和满意度。使企业能够在同等投入下获得更大的产出。

实施绩效管理：建立科学的绩效管理体系，对员工的工作表现进行评估和反馈，激励员工发挥潜力并为企业创造更多价值。

做好员工关系：维护良好的员工关系，及时解决员工问题和纠纷，提高员工的归属感和忠诚度。 比如给员工提供职业发展规划和福利待遇等措施，提高员工的满意度和忠诚度，从而降低拟留任或者重点员工的流失率。

做好人资规划：优秀的人力资源发展规划，可以促进企业的长期发展。为企业提供稳定的人才保障和智力支持，从而为企业的长期发展奠定基础。

因此，在大环境不好的情况下，HR会因为企业的降本增效需求，显得要做的事情会相对更多。暂时性的会让人觉得：“HR在有些时候还是很有作用的嘛”。

但这也只是HR的工作本职。谈不上在企业工作稳定、资源倾斜等重视程度上的有利情况。

因为，这些高频次的复杂需求，往往都只是暂时的。企业发展历程中，HR最主要体现的还是那些日常事务。

小结：

在市场大环境不好的情形下，我们HR也一定要认识到我们自己的功能价值在企业里的常规性。能暂时的被重视，也只是暂时的需求存在。

而要想真正的提升HR在企业发展历程中的地位，还在于在日常的人力资源管理中，能在做好基础事务的基础上，一定要从组织建设、员工开发等可以影响企业管理效益、部门管理效益及影响员工个人效能等方面的事情。

才能让企业领导，真正的知道，并能时常想起、运用人力资源管理。

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物竞天择，逆境求生

前言：自信、自爱、自责、自省，修身以自识，识己以自重，重己以自尊，尊己以自醒，醒己以自强，强己以自达，达己以自成。

一、大环境现状

时至今日，几乎所有人都已能感觉到“大环境”的压力，但是“大环境”究竟是什么样子呢？压力又从而何来呢？

要解决问题，需要先认清它。接下来，我们先来看看，现在包裹我们的环境，究竟变成了什么样子，让我们耐心的、一层层的剥开它。

1、社会环境

不同的时代，有不同的主题。主旋律对人的影响，是巨大的、显著的。对人的短暂一生而言，至多经历两个主题场景。

果以功利、仇怒、情色为主导，阶层两极分化、尊卑固化、层次分明。

人以攀比、虚荣、优越为主导，人与人难信，物质、享受之风盛行，趋炎附势、自私冷漠。

事以眼迷、耳迷、心迷为主导，是否颠倒、驱群不例，行尸走肉、随波逐流。

因以不善、不顺、不成为主导，宿命杂扰、先入为主，失去自我、以恶为善。

当世之情，为主果辅人环境，世人阶级思维固化，强者功利当道、仇怒泛滥，以身换利、权色无情；弱者以攀龙附凤、依附为荣，稍有所得，便难以收敛、急于挥霍，甚至不惜业果加身，透支未来。

2、职场环境

职场环境，是社会环境的降维缩影、特质映射。当下职场的环境，是果人大势将近，与因事逆境重生的交织，资产阶级与有产、无产阶级的对抗趋势前期的缩影和前兆。

表面上，是老板、精致管理层借助社会环境余力的强势。实质上，是“精英层”无奈、最后的嘶吼，和无法、无能控制局面的尴尬。

逆境之中，结果赌不赢天命、依附换不来庇护、茫忍得不到安定、多疑寻不回释怀。

3、家庭环境

先有欲而后有情，先有情而后有爱。当前家庭、婚姻的状况，同样受环境影响，房子（房贷）、车子（车贷）、孩子（教育）、票子（企业贷、股贷、消费贷）、身子（医药），先有五毒环绕；吃、喝、拉、撒、生、老、病、死，后有常劫傍身。多数家庭，均已自顾不暇，两代向下、对上无力。顾全自己以精疲力竭，相互扶持更难得可贵。

以上描述，出自《小素经•言境》中第四要素“权变”对当下现状“外在环境”的演化。看上去有些可怕、无奈，对不对？但它又是那么的真实。无奈而又真实，另人难以接受，又极难改变。

面对环境，规则对常人有着这样的要求：不要试图改变，历模糊、清晰、相合、相融四道，敬而远之、亲而合之。只可影响，不可改变。

那我们又该如何不断壮大自己，形成自保的领域呢？

二、人力资源管理的初级发展阶段与严峻环境的矛盾

当前人力资源管理的发展历史，仅有不到70年，尚处在萌芽中期，比较流行的划分是六大模块，稍广域的划分是三支柱。六大模块以事务性为主，三支柱涉至管理三要素。按常理发展，应付社会、企业问题还不至被动。然当前之变，却远超该职业所限。当前形势，既是偶然，也是必然。偶然在于生在今朝，必然在于百年内果劫必现。即便我们这一代人不去经历，下一代也将面对，且更为严峻。我们所处之世界，并非眼见那么简单。各领域也并非常人见到的不堪。当今当世，大能者居多，皆隐于市而不出，是因共敌未现、局势未定而已。

单人力资源来讲（姑且仍称之为人力资源），便有事务六模块与人性驱动两个层级。若要破（X）局，需突破瓶颈、再次晋升。但有一点，也是定数：入局者多，破（X）局者少。能够冲出重围的，必定是少数，此为常定，无法违背。人之命数，各凭机缘。可以透露给大家的是：八境其一，知境的要义，就是：主动性。主动施变，是破开屏障的第一步。且尽量由心，而非功利驱动，才做算数。要做到这一点，并不容易。还需常常自省、自观，以查尊实。

三、压力与重生

1、压力亦是动力

压力亦是动力。这句话好说，但并不容易掌握。力由形势所生，多寡起势、聚而化形。力无常则乱，有定则序。若要掌控压力，需先识形势之变，循势导形，顺势而为、借形而生。

《十二相经•二十四征》有示：

自信，自知而立，自言而从，自行而坚，自器而威。自信者，知必言，言必行，行必果，以身合器，不怒自威。

自爱者，虽以自我为先，但亦善待他人。自爱者，多纯真、情感丰富，却不张扬，外冷内热，富于同情。

责己不仁难相亲，责己不义难相容，责己不礼难相敬，责己不智难相助，责己不信难相向，责己不忠难相随，责己不孝难相乐，责己不勤难相存。

省己之业分利害，省己之身明是非，省己之道断善恶。统有定位，不拘一格。法无定数，不立一法。各有短长，不定一尊。

以上，为基础修身之法，识己以自重，重己以自尊，尊己以自醒，醒己以自强，强己以自达，达己以自成。（取自《六意精要》）

2、成器之要

识：识重在主动。莫要限于人力资源六大模块、故步自封，主动、全面认识所处环境。先识本岗、再通全岗、后同行达界。

言：言需速度、精度、效度、权变。

能在有限信息下，迅速判断出问题的焦点或论点，是谓“速”。

能够看清人、事、物的本质，论点、论据、表达方法、对方动机清晰，是谓“精”。

能够缩小人与人之间的表达认知，共识、共事、共情，向上“假定先行”，向下“实验后行”，是谓“效”。

能够认清自然环境、社会环境、工作环境、家庭环境、多人环境、双人环境、单人环境，以取利、解惑、增效、获情为手段，矩阵取法、应变而变，是谓“权”。

行：行之要义在于“验”、“证”。

只能相信、认识、理解、接纳“自己眼睛看到的”、“自己耳朵看到的”和“自己认为正确的”人事物，便是：证假。

之所以会这样选择、实践，是因为如此做法，属常识、常态、利己、便捷。

证假，看似利己，实则害己害人。

识真而验。信公理、明道义，重给予、轻索取，知其艰而重，知其难而珍，知其正而安，知其善而悦，便是：验真。

证假者，去本心而驱利，改变自己而适应规则，逐层设限，逐渐下限，不能自视、不能自省、不能自拔。证假得假。

验真者，不设条件，不定时限，坚韧专注，刚健柔善。守本性而见心，霸气却不欺弱，锐气却不逼人，灵秀不妖，正善不迂。验真得真。

器：初器者擅“器具”，之后“图文”，再后“矩阵”，然后“阵图”，最后以身合器。

在人力资源范畴，

器具之器，如社保系统、盘点罗列、薪酬核算、台账记录、各类电子产品、管理系统等基础工具。

图文之器，如计划、制度、标准、流程、工序设计之法。

矩阵之器，如真•宽带薪酬、真•矩阵薪酬、真•各绩效工具、真•胜任力模型、真•组织架构等。

阵图之器，如通岗、通行、通人之道。

若要成器，并非易事。需谦逊以求识，需宽容以成言，需正道以践行，需循序以成器。忌急功近利、忌人云亦云、忌虚荣攀比、忌浮躁浅薄。应主动求变，应坚韧不移，应自信而人信，应懂万物有情，应晓因果有数，应分常与不常，应做到为与不为。

人力资源管理，真的是我们看到的那层表面吗？又是否一观之下，轻易判定以上不可为呢？先识而后行，识到自然得到。这也是规则呢。然识到并非看到，是否入心便是第一关。这次隔空交流，数日后、数月后、数年后，还能记得多少，又能证得几许、验得几分。。。。。。修行之路漫漫，必有下次以此视角，在与大家相见之时。你我期待，后会有期呦。

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大环境不好时，企业为了生存，会重视人效。怎么提升人效？无非是增加收入降低人工成本两种方式了。收入上不去，只能减员了，把非一线的人员都减掉，人资还有什么存在价值？

在大环境的影响下，业务萎缩会导致整个人才市场会陷入停滞状态，招聘缩编，老板对职位的要求变高，普通人成功拿到Offer的几率在缩小。总之，老板的期望高了，人资招聘的难度大了。

同样的岗位，薪酬低了，要求高了，人资的日子怎么会好过？招聘之外，培训和福利要么砍掉，要么严重缩水，人资都没了用武之地，怎么体现价值？

大环境不好，老板很可能及时止损。身边朋友一个在考虑转让店铺，一个在考虑砍掉不盈利的店铺。这个动作完成，人资就失业了。平台都没了，哪里来的机会？

当人员减无可减时，老板只想要更多的收入更高的利润。人资如果能提升人均销售额或人均利润额，老板必然重视。但在大部分企业，这个功能属于运营。

大环境不好，企业生存艰难，人资部大概率会减员，原来的分工会合并，如招聘培训合并，薪酬绩效合并等。再严重的话，人资会和行政后勤合并，人资终于从一个专业化人员沦为了万金油选手。

如果人资起不到运营的作用，对收入产生直接影响，就很可能不断贬值。老板追求人效，但认为降低成本就等于减员。人资如果能在减员的基础上还能继续降低人工成本，在老板眼里就有价值；否则老板越重视人效，你越被动。

表面上看，大环境不好，老板会重视人效，实际上，和身边的老板聊，他们最关注的还是盈亏。公司几个月业绩不好，老板就坐不住了，他一定是想办法去引流转化提升业绩，而不是去提升所谓的人效。

人效是在公司盈利后老板才会考虑的事，大环境不好，老板只会考虑缩减投资、降薪、减员，而不是去追求过程指标。这种阶段性工作结束，人资也就没了利用价值。

人资不能太局限于专业，而是多和公司的业务结合。这样无论环境如何变化，都能找到自己的位置。

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有网友问刘不是：

有人说大环境不好时，企业为了生存，会重视人效，反而对HR有利，所以老板会更重视HR。

请问该如何看待这个观点？

逆境重生：HR的全能觉醒与自我迭代

在当前经济环境下，确实各个企业的状态都不太好，尤其是民企，上个月我已经跟一些做HRD或者CHO的朋友聊过了，12K的月薪你们接受吗？结果很多人对刘不是进行侧面，结果这个月看下来，恐怕12K的人力总监月薪将会越来越多的走进现实。

关键是这还不是可怕的，在跟一些BOSS聊天的过程中，甚至一些企业都准备要解散人力资源部，将一些HR职能合并到运营部门的模块之中了，这意味着什么？没有业务导向行为，或者无法为企业提供业务支撑的HR，终将面临被淘汰的局面，也就是说，苦逼还在后边。

那么，为即将到来的寒冬进行准备，咱们HR们都应该做哪些改变呢？

首先吧，逆境求生，HR变身效率引擎！

1.数据炼金术，HR化身数字巫师。

在企业紧缩开支的“紧箍咒”下，HR部门不再是“烧钱小能手”，而是要练就一身“数据炼金术”，成为成本控制与价值创造的“数字巫师”。这意味着，我们要用大数据的魔杖，精准调配人力资源，优化人员配置，让每一个职位都匹配到最合适的“灵魂伴侣”。招聘质量？那是必须的，我们只招“超能力者”，保证团队战斗力MAX！

2.战略规划师，HR玩转“商业棋局。

深度参与企业战略规划，这是HR的“升维打击”。我们不再是“幕后工作者”，而是要站上“指挥台”，与CEO并肩作战，共同绘制“商业棋局”的蓝图。这要求我们不仅要懂“人”，更要懂“事”，从宏观角度思考人力资源如何助力企业战略落地。我们要成为“战略规划师”，让HR战略与企业目标无缝对接，确保每一步都踩在“节奏点”上，带领团队穿越“经济寒冬”，迎接“春暖花开”。

3.组织炼药师，HR调制团队灵药。

在逆境中求生存，HR还要扮演“组织炼药师”的角色，调制出维持核心团队稳定与高效的“团队灵药”。这不仅仅是留住人才那么简单，我们要做的是激发团队潜能，让每个人都能在合适的位置上发光发热。通过构建健康的工作环境，培养团队凝聚力，HR能够确保在任何挑战面前，团队都能像“变形金刚”一样，团结一致，无坚不摧。

小结：

HR在逆境中要化身“数据巫师”、“战略规划师”和“组织炼药师”，用专业与智慧，让企业在这场“经济马拉松”中跑得更远、更快、更稳。这不仅是一场“职场迭代”，更是一次“自我超越”的旅程。

其次吧，职场温度计，HR成组织绩效大护法！

1.情绪雷达，HR变身“心理按摩师。

在经济寒冬里，员工的情绪就像是一片“多云转阴”的天空，随时可能来一场“心情雨”。这时候，HR就要启动“情绪雷达”，变身“心理按摩师”，及时捕捉到团队中的“负能量风暴”。我们不是“救火队”，而是要防患于未“燃”，定期开展员工沟通会，倾听他们的“小确丧”，用“正能量补给包”（比如团建活动、心理辅导）来为他们充充电。记得，我们的目标是让每个人都变成“阳光小能手”，让办公室充满“温暖的微笑”。

2.福利魔法师，HR调制幸福鸡尾酒。

福利政策，就像是“幸福鸡尾酒”，调得好，员工的忠诚度和满意度就会“噌噌”往上涨。HR要成为“福利魔法师”，精心设计“个性化福利菜单”，满足不同口味的“职场食客”。这可能包括灵活的工作制度、定制化的培训课程、或是“惊喜小礼物”。我们要让员工感觉到，公司不仅是他们工作的地方，更是他们成长、被关怀的“家”。记住，一杯“幸福鸡尾酒”，足以让整个团队“精神抖擞”，为企业注入源源不断的“活力泉”。

3.公正裁判，HR守护绩效正义。

在绩效评估的世界里，HR是那个戴着“公正帽”的裁判，确保比赛的公平性。我们要建立一个透明、公平、激励的绩效体系，让每一位努力的“选手”都能看到自己的成果被认可。这不仅仅是为了打分，更是为了激发潜力，让每个人都能在“职场马拉松”中跑出自己的“PB”。通过定期的反馈与辅导，帮助员工找到成长的方向，让他们明白，每一次的努力都不会白费，公司是他们坚实的“后盾”。

小结：

HR在经济低迷期，要化身为“情绪雷达”、“福利魔法师”和“公正裁判”，用智慧和关爱，营造一个充满正能量的工作环境。我们不仅是“职场温度计”，更是“组织绩效的大护法”，在困难时期，用我们的“魔法”，让团队的心连在一起。

最后吧，组织营运师，HR的自我变革手术！

1.跨界修炼，HR变身业务炼金术师。

在部门整合的前夜，HR们不能只是“坐在岸上看鱼游”，而是要跳入“业务深水区”，开始一场“跨界修炼”。我们不仅要成为“人力资源大师”，更要变身“业务炼金术师”，深入前线，跟销售、研发、财务等部门的“战友”并肩作战，理解他们的“痛点”和“兴奋点”，学会用“业务语言”对话。我们的目标是，让HR成为企业里的“万金油”，哪里需要就往哪里抹。

2.项目管理高手，HR解锁效率火箭筒。

项目管理，对于HR来说，就像是拥有了“效率火箭筒”。我们要从“事务处理员”升级为“项目管理高手”，掌握那些“让事情加速”的秘密武器。无论是员工培训计划，还是福利改进项目，都要用项目管理的方法论来驱动，确保每个环节都像“齿轮咬合”一样精准。我们不再是“单兵作战”，而是要搭建起跨部门的“协作桥梁”，用“团队力量”点燃项目的“火箭引擎”。

3.财务智者，HR掌握预算魔法棒。

在财务面前，HR不应只是“门外汉”，而是要成为掌握“预算魔法棒”的“财务智者”。这意味着，我们要学会解读财务报表，理解成本控制，甚至参与到预算制定中去。这不仅是为了更好地控制HR部门的开销，更重要的是，通过财务知识的运用，我们可以提出更多“性价比高”的方案，让每一分钱都花在刀刃上。

小结：

面对部门整合的挑战，HR需要从“跨界修炼”、“项目管理高手”到“财务智者”，完成一次华丽的“自我变革手术”。我们不再仅仅是“人事部的小蜜蜂”，而是企业里的“全能战士”，用我们的“跨界技能”、“效率火箭筒”和“预算魔法棒”，在职场江湖中打出一片新天地。

综上所述，

在大环境不好的情况下，企业会更加关注成本效益，包括人力成本。HR部门负责招聘、培训、绩效管理等，直接影响到企业的人力资源配置和成本。因此，HR在提高人效、优化人员结构、确保员工生产力最大化方面的作用变得更加突出。

当下，HR们面临的挑战巨大，但同时也是自我证明与转型的绝佳时机。通过变身效率引擎、成为组织绩效的大护法，以及进行自我变革手术，HR不仅能够帮助企业度过难关，还能在危机中寻找机遇，实现个人职业生涯的飞跃。

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       在当前持续下行的经济环境中，企业的生存和发展确实需要更加重视人力资源的效率和效益。然而，这并不意味着HR的工作就会变得轻松，HR就会因此得利。事实上，HR在这种环境下会面临着前所未有的挑战，这种挑战不仅仅是关于工作内容，也关乎HR自身的饭碗。

       首先，工作难度陡增。当经济形势不佳时，企业往往会将重点转移到提高人效上。这可能意味着需要进行结构调整、优化人员配置，甚至裁员。这些工作往往不容易出成果，而且会引起员工的不满和抵触，增加劳动争议的风险。HR部门需要在确保企业运营效率的同时，处理好与员工的关系，平衡好企业利益和员工权益，这无疑是一项艰巨的任务。

       其次，HR部门自身也会面临丢掉饭碗的压力。在很多情况下，企业在进行人员精简时，HR往往是先砍自己部门一刀，打个样给其他部门看，也往往是作为最后一个减员收尾的部门。这意味着，HR部门往往需要首尾挨两刀。

       再者，HR也会被要求承担更广的工作范围。即使因为要处理减员的专业事情，部分HR在企业中生存下来，但也会被要求承担更多的职责，即一人多岗，一专多能。这意味着留下来的HR人员不仅要处理日常的招聘、培训、薪酬等工作，还可能需要涉足其他业务领域，比如可能还得兼职行政、IT、外联等，工作量和压力都会大幅增加。在这样的大环境下，HR的角色变得更加复杂和多元。他们不仅要关注员工的招聘、培训和发展，还要关注员工的满意度和忠诚度，以及企业的文化和价值观。HR需要成为企业变革的推动者，通过优化人力资源管理流程，提高员工的工作效率和满意度，从而帮助企业在竞争激烈的市场中脱颖而出。然后还得承担其他原本非本部门的工作。

       当然，HR也不应该悲观。在面对挑战时，HR应该采取积极的态度，不断学习和提升自己的专业技能。可以通过参加培训课程、阅读专业书籍、参与行业研讨会等方式，不断提高自己的专业知识和实践能力。此外，HR还应该学会利用现代技术，如数据分析、人工智能等，来提高工作效率和决策质量。

       总之，虽然在大环境不好时，HR的工作变得更加困难，但这也是一个提升自己、展现价值的机遇。如果你在应对企业下行时，帮助企业和老板处理好了人效、团队稳定、减少劳动争议等，这也是HR脱颖而出，受到老板器重的重要机会。笔者曾经就面临了这样一个时机，因为处理好了几十人的优化减员，最终得到了很好的肯定和评价，也证明了平时很少有机会证明的HR价值。

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本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。
        【摘要：本文第一部分分享了在经济不景气的时候，哪些HR能够脱颖而出，成为企业重视的对象是哪些类型的HR，本文第二部分分享了在经济环境不好的情况下，陷入困境甚至“自身难保”的HR有哪些。】

         在经济环境不佳的时期，企业为了生存与发展，往往会更加重视人效，即通过优化人力资源配置来提升整体运营效率。这一观点普遍认为，在这样的背景下，HR（人力资源管理者）的角色会变得更加重要。然而，是否所有HR都能在这一时期脱颖而出，获得老板的更多重视呢？答案并非绝对，因为我认为——“有利不利因人而异”。

        一、有利的HR是逆境中的领航者：

       在经济不景气的时候，哪些HR能够脱颖而出，成为企业重视的对象呢？答案往往指向那些具备战略眼光、能够引领变革并有效维护员工关系的HR。

       1、战略型HR：企业远航的舵手

        战略型HR不仅处理日常的人力资源事务，还能站在企业战略的高度，为企业制定长远的人力资源规划。他们深知，人力资源不仅是企业运营的成本，更是企业竞争力的源泉。因此，他们致力于构建与企业战略相匹配的人才体系，确保企业在逆境中也能拥有强大的人才支撑。

        这类HR擅长数据分析，能够通过数据洞察组织效能。他们收集和分析各种人力资源数据，如员工满意度、绩效分布、培训效果等，以数据为基础提出改善建议，助力企业精准决策。通过数据分析，他们能够精准地识别出企业人力资源管理中的问题和机遇，进而提出针对性的改进措施。

        2、变革型HR：逆境中的创新者

        变革型HR在大环境不好的时候，能够迅速适应变化，推动企业内部的组织变革。他们具备创新思维，能在危机中寻找机遇，通过灵活用工、远程办公等方式，以适应外部环境的变化。

        这类HR不仅关注企业的当前需求，还着眼于未来。他们知道，每一次危机都蕴含着变革和创新的种子。因此，他们会积极探索新的人力资源管理模式和方法，以提升员工的适应能力和创新能力。例如，他们可能会引入新的培训方式和技术，帮助员工提升技能，增强团队竞争力。

       3、员工关系的维护者：逆境中的稳定器

       在困难时期，保持员工士气、减少人才流失至关重要。这类HR擅长沟通，能够理解员工需求，有效处理员工关系，维护企业内部稳定。他们知道，员工是企业最宝贵的财富，只有让员工感受到企业的关怀和支持，才能激发他们的工作热情和创造力。

       这类HR注重与员工的沟通和交流，关注员工的工作和生活状况。他们通过倾听员工的意见和建议，及时解决员工面临的问题和困难，增强员工的归属感和忠诚度。同时，他们还通过制定公平、合理的薪酬福利政策和员工激励计划，激发员工的工作积极性和创造力。

        Tips1：在经济环境不佳的时期，那些能够脱颖而出、获得老板更多重视的HR往往是战略型HR、变革型HR以及员工关系的维护者。他们不仅具备战略眼光和创新思维，能够为企业制定长远的人力资源规划并推动组织变革；还擅长数据分析，能够通过数据洞察组织效能并提出改善建议；同时，他们注重员工关系的维护，能够理解员工需求并有效处理员工关系。因此，作为HR，要想在经济不景气的时候仍能获得老板的重视和企业的认可，就必须不断提升自己的专业素养和综合能力。
       二、不利的HR真的可能面临风险：
       在经济环境不佳的时期，虽然HR的角色变得更加重要，但并非所有HR都能在这一时期脱颖而出。实际上，有些HR在这一时期可能会面临着“自身难保”的风险。那么，这些不利的HR都是何种类型呢？

      1、事务型HR：局限日常，缺乏远见

       事务型HR的主要工作局限于处理日常行政事务，如考勤、薪酬福利发放等。他们往往缺乏战略眼光和创新思维，难以站在企业战略的高度去思考和规划人力资源工作。这类HR通常只关注眼前的事务性工作，而忽略了对企业长远发展有重要影响的人力资源规划和战略。

       在企业需要变革和创新时，事务型HR往往难以提供有价值的建议。他们可能无法理解企业的战略意图，也无法预测和应对市场变化。因此，这类HR容易被边缘化，成为企业变革和创新的阻碍。

       2、反应迟钝的HR：跟不上节奏，拖后腿

       反应迟钝的HR对市场变化和企业内部需求反应缓慢，无法及时调整人力资源策略。他们可能过于保守，习惯于按照既定的模式和流程工作，而不愿意或不敢尝试新的方法和思路。在快速变化的环境中，这类HR难以跟上节奏，往往成为企业发展的“拖后腿”角色。

       这类HR的迟钝反应可能导致企业人效低下。他们可能无法及时识别和优化人力资源配置中的问题，也无法有效应对员工士气低落或人才流失等挑战。因此，在需要迅速适应市场变化和企业内部需求时，反应迟钝的HR往往成为企业的软肋。

       3、缺乏沟通技巧的HR：沟通障碍，影响士气

       缺乏沟通技巧的HR无法有效与上级、下级沟通，导致政策执行不力，员工满意度低。他们可能不善于倾听他人的意见和建议，也无法清晰地表达自己的观点和想法。在需要团队紧密合作共渡难关时，沟通障碍会成为致命弱点。

       这类HR的沟通问题可能导致政策执行不力。他们可能无法准确理解上级的意图和要求，也无法将政策有效地传达给下级。同时，他们可能无法及时处理员工的反馈和投诉，导致员工满意度降低。在困境中，员工的士气和忠诚度至关重要，而缺乏沟通技巧的HR往往无法有效地激发和维护员工的士气。
       Tips2：在经济环境不好的情况下，事务型HR、反应迟钝的HR以及缺乏沟通技巧的HR往往会面临职场发展上的困境甚至是“自身难保”的风险，因此，作为HR，要想在这一时期发挥更大的作用，就必须避免成为这些不利的HR类型。
       Tips3：“有利不利因人而异”，在大环境不佳时，那些能够展现战略思维、推动变革、有效维护员工关系的HR，无疑会更加受到老板的重视。相反，那些仅局限于事务处理、反应迟钝、缺乏沟通技巧的HR，则可能面临被淘汰的风险。因此，作为HR，不断提升自身能力，适应环境变化，才能在任何时期都保持在职场上的竞争力。

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    在大环境不好的情况下，企业为了生存，会千方百计降本增效，人效问题会得到重视。而对于HR来说，面临很大的危机感，因为HR如果不能很好体现自己的存在价值，往往容易被削弱地位或降级（人员编制缩减和工作重要性降低）。因此，面对大环境不好，HR需要做好以下四点工作，才能对HR有利：

    一、用你的专业性体现你的价值。

    其实，在企业中，老板最看重的是两样东西，一个是钱，一个是人，财务管钱，人力资源部管人。老板在做某个项目的时候，在项目没有启动的时候，会问财务负责人，这个项目启动资金多少，目前公司能抽多少资金出来，整个项目是否有盈利，需要多少资金来周转，运营成本多少，有哪些财务风险等，这是从项目启动可行性研究，从财务角度给出答案。而老板要问人力负责人的是，整个项目预计需要多少人，人从哪里来，各部门配置如何，前期启动需要规避哪些人力风险，项目启动短期、中期和长期人力规划设计等，这是从项目人才规划、人力风险防控等给出答案。HR的专业性在于，能在企业不同阶段用人上，给出科学合理用人建议，能够规避企业劳动风险，对人员有甄选能力，企业需要什么人，HR可以从人才市场中寻找到合适的人才，并在人才储备、人才梯队、人才保留、人才激励、组织建设等方面助力企业发展。在大环境不好情况下，如何激励销售人员提高销售热情，如何稳定好现有人员继续为企业服务，如何优化人力配置提高人效，这是HR需要做的。

    二、懂业务才能成为老板的幕僚。

    HR除了专业性强之外，最重要的是懂业务，能用老板听得懂的话跟老板沟通。作为老板一定是重视业务和销售的，很多时候，业务部门负责人会跟老板沟通较多，原因很简单，没有业务，没有销售，企业就无法生存和立足，企业也无法发展壮大。HR专业性强是基础要求，但仅仅是专业性强是远远不够的，还需要具有业务思维，能懂业务，从业务角度看出存在的人力资源问题，并提供有建设性建议、方案和工具，帮助业务部门更好开拓业务，助力业务增长。这就需要HR熟悉公司所经营的产品和服务，懂得老板的商业模式，以及客户需求和痛点，熟悉公司经营业务战略，在客户管理上加强业务人员沟通技巧培训、业务人员激励模式上提出可操作性建议、业务人员团队凝集力组织拓展活动、业务人员保留加强人文关怀和晋升机制配套等方面开展有建设性工作，这样才能成为老板的幕僚，老板在很多决策上也会听取HR的建议。

    三、能帮老板解决实际问题。

    企业在不同发展阶段会面临各种问题，老板也因此会为解决这些问题伤脑筋，这时候，HR的作用就显得不容忽视。当企业进入经营困境的时候，HR需要为老板提供降本增效的方案，如何优化人员结构，提供工作效率，如何通过人脉关系为老板获得融资机会。当老板的工作越来越多，HR可以在流程审批、工作优化、汇报流程、会议管理等方面提出优化建议，让老板能把主要精力放在解决主要问题上，一些不必要的工作让老板不必事事躬亲，这样能为老板节省很多时间和精力。

    四、帮老板构建数据化工作模式。

    当企业不断发展壮大后，就需要用数据来分析，然后从中找出问题所在，在根据数据来做调整，为企业科学决策提供依据。因此，HR在日常会议管理中，要求每一次会议都要用数据说话，各部门负责人汇报工作的时候以数据来说话，不管是销售方面的增长还是下降，或是财务盈亏数据，又或是人力成本数据，都要有数据支撑。最重要的是，各部门都掌握了各自的相关数据，作为老板需要实时看到各部门的相关数据，HR可以在数据化平台引进、数据化智能管理、数据化汇报汇总、数据化分析、数据化共享等方面提供有建设性建议和方案，这些工作将助力企业发展，一旦形成成果，对于老板来说，无疑会帮助老板更全面了解企业，以及为老板决策正确性和科学性提供很大帮助。

    大环境不好是客观因素，主观因素还是要看HR如何工作，如何取得老板的信任和支持，成为老板的左膀右臂，这样老板才会更重视HR。工作成绩是做出来的，HR的存在价值需要HR去努力工作，HR能力强不强关键还是看实际工作成绩，以及对老板决策的影响程度，也包括HR在企业中的影响、作用和贡献。

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对HR不利

大环境不好，我认为，对多数HR者是不利的，原因有：

1，为啥是多数HR者

一般来讲，只要有单位，或者说分成了多个部门，普遍来看都会有HR或类似职责的部门存在。当然，个体商户是不在此列的。

单位或企业，按照规模大小来分，可以是大/中/小三类，而中小单位的数量占据着绝大多数，按照HR者从业人员来看，中小单位的HR者也一定是多数的，大单位的HR者相对来说是少数。

当大环境不好时，大单位重视人效，是正常的，而中小单位则往往不会这样操作，较为通常的做法是“减人增效”也就是裁员，不太可能从重视管理或内部各方面条件改善等方面来提升效率。

2，不利的种种现象

中小企业，在大环境不好时，除了减员增效即裁员外，HR部门也会朝着一人兼数职方向变化，在升职加薪或福利方面都不太可能如原来那样期望。

即使是大单位，HR部门也不太可能如原来那样增员，即使有人离职，也可能不会补员，同样的，在升职加薪/福利等方面也希望不大，即使仍然在职，恐怕内心也是惶惶不安的，不知道哪天得罪了上级就给谈心或劝离了。

即使大单位要搞增效的措施，不管是从哪个方面着手，HR牵头搞，人效也是难以有质的变化，压力这么大，工作没啥起色，自己的位置都难保。

公司重视人效，HR的事务会增多，但不一定意味着会增加人手，工资待遇也不一定会提升，面对这些人效提升的措施/过程等，压力/事务增大不说，关键是与各部门的沟通是很难顺利的，人性的提升也是没有保证的。

不管什么单位的HR者，如果想稳定地工作下去，即使上级使出各种法子折腾自己，即使在不加薪而不断增加工作的情况下，即使要求不断加班，恐怕也会忍气吞声，毕竟一旦离开，再找类似的待遇或岗位，真不知道要等到猴年马月了，这些身心/精神的加码与压力，难道是有利的？

3，大环境左右一切

大环境，不管是国内还是国际，也不管是经济的还是正治的还是军事的还是疫情的，如果的世界，早就是互通/相互影响，某个方面或地区一有波动，都会影响到世界各个角落。

况且现在面临的大环境，十分复杂，而且不会轻易“改善”，持续时间会相当长，不太可能变得如人所愿的理想。

不说多的，股票市场的情况，大家身边各单位以及员工稳定性/工资收入情况等都可以所见一斑，比如：网上报道，阿里今年一季度的利润就同比减少90%以上。在我看来，大环境直接影响着各行各业，想在空隙中乘凉或者不怎么受影响，根本是不可能的。

4，再看HR行业发展

大环境不好，经济赢利能力变差，收入和利润不如以前，单位投入到员工培训、招聘成本、员工薪资福利等方面的资金就难以如原来一样。

这样的变化，绝不是某个行业或单位，而是普遍性的，而且不单是企业，甚至机关单位也难免。就是搞研究和人才培养的高校同样面临“缩招”的可能，当然包括HR专业。

投入少，从业人员收入保障低，全身心投入HR创新和研究就会相应减少，时间长了，HR的发展就会相对停滞不前，至少不如预期那样顺利或快速，如果我们发展慢了而人家发展正常，自然就会落后于人家。

除了HR行业，其他行来就不会是这样的状态吗？如果都这样发展缓慢或不发展，或者只是求生存了，这种影响就是系统性的了。

环境那么大，涉及的面那么广，不是一国/一行业想怎样就可以的，至少需要多数行业/多数国家行动一致才可以，目前或可能的未来上看，还没有这样的苗头。

不要说发展了，先保证生存吧，有了这个，才能谈明天的事儿。

不是悲观，而是现实太残酷，不得不面对。

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