【干货分享】HR自由主题知识分享

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     【粉丝提问——如何与新上任的新手小白领导沟通更顺畅 

       部门现状：1、 原人力资源总监升迁为行政总监，监管行政和人力，于24年2月底提拔一新人为人资部长，该人资部长学历为硕士，但是人资方面仅有培训经验，其他方面均无相关经验（这个上周自由分享案例讲过，我们公司存在一部分学历歧视，提拔人才或者判定员工不行时，可能会先把学历拿出来说事）

2、就是我本人，18年入职该子公司，作为薪酬模块儿的主管，目前的工作汇报对象有两个，人资部长（2中的新手小白）和行政总监。

目前困扰：人资部长无任何薪酬绩效相关的经验，在汇报工作的时候，听不明白我讲的东西的底层逻辑，会提另外一些天马行空的想法，不适合我们公司，又无法落地执行的那种，现在我跟部门另一主管，我们俩的困惑就是，要想推动任何事情，人资部长首先就是我们开门必须搬走的那座山，工作推进难，效率低（行政总监之前是有人资全盘经验的，很多事情方向上是正确的，我只要确认好方向就行，现在的新手小白，毫无经验，没有方向或者乱提方向）

        如何与新上任的新手小白领导沟通更顺畅？】

       【摘要：本文通过具体案例分享，指出了职场多重选择的新思路。】

        又到每周的自由分享时间了，粉丝Y在题干中的提问上周的文章中因为篇幅所限，我并没有出现，事实上事发当天，群里讨论了很久，今天分享的是我参与讨论之后的情况，算是新的一集，欢迎各位看官持续关注。

       粉丝L：“我跟你说说我这边的，挺有意思，我是经理岗，我领导不让我写领导的日报，让我写员工的，绩效走管理人员的，从她来了我就不汇报工作了，原来我汇报的时候我会从全局思考汇报，她过来之后让我提供材料她汇报，我就只整理基础内容，偶尔给出一两个开拓性的点。

       上个月老板提出来让我也汇报，看看我的工作，上午十点半跟我说汇报，下午三点开会，我生气了十分钟开始整理资料，我觉得还可以，我领导说我整理完了资料要先发给她过一遍，才能上会，我一直没发，到了开会快到我汇报的时候给我发信息说，时间不早了老板有事情处理，不让我汇报了，整个事情就是这样的过程，我把自己做的人力分析就这样存起来了。”

        粉丝C：“这真是，太不地道了。”

        粉丝L：“去年我被pua的快抑郁了，吃了半月的药调整了一下，后来活过来了。不让我在老板那一片区域坐着，让我搬走。”

        粉丝T：“怎么到这种程度了？”

        粉丝L：“开展会，让我准备了所有的东西，最后没让我去现场。”

        粉丝C：“明显是在排斥你、挤兑你。”

        粉丝L：“老板在现场问，她怎么没来呀，我领导说不是节省成本吗，就没让他过来。”

        粉丝H：“各种防着你出头的机会。”

        粉丝L：“我知道啊，一开始我接受不了啊。所以接近抑郁了。”

        粉丝C：“遇到这种情况 要么干掉她，要么自己躺平了。”

        粉丝L：“后来提离职又挽留我，后来态度好一些了，没有面上的了，都变成暗的了。”

        粉丝C：“她难道没有错处吗？没有把柄。”

        粉丝J：“【抱抱表情】@L ”

        粉丝C：“为了一份工作不至于，身体最重要。”

        粉丝L：“就是不会向上管理，这是我的短板。其实收获了很多，我现在释然了，也待的很舒服，自己想开了，我没有错，干嘛折磨自己呢。”

        粉丝C：“她就是希望你能老实在下面，不要出风头，不要在老板面前刷脸，让自己地位更稳固。你就该做的事情做，只要公司不辞退你。”

        粉丝L：“是这样的，所以上面那个小姐姐说行政总监，我挺能理解的，不能出头，苟着就行，关键时候救他一下，但不能老救。她该吃的苦头，也要让她去吃。其实这样的领导很多。”

       当天因为我休年假，在忙其他的事情，当我看到群里的讨论之后，我先爬完楼，了解了事情的前因后果之后，我在群里发出了如下的文字。

       我：“我来了，爬楼看到大家的分享，我感触挺大。现在大家还有什么问题吗？可以先提下。”

       粉丝W：“等一下午了。”

       粉丝T：“哈哈，我还没来得及爬楼，今晚爬 。”

       粉丝D：“@L我怎么感觉你在拼了命的工作，其实很多时候你顺其自然就好，有失就有得。”

       我：“@Y你那个人资总监全盘经验有，但是私心、掌控欲、权利欲都不小，还没有安全感——这是我从你昨天和今天分享的两个案例得出来的。

        你那个人资部长不足为惧——因为人资部长要么还没认清自己，要么认清了还不努力。”

       粉丝T引用了粉丝L的话：“她（指粉丝L）属于责任心特别强的那种。”

       粉丝L回答粉丝D的话：“我没拼了命的工作，亲，我天生敏感，有时候很在意别人的评价，领导对我评价不高或者不满意，我会反思，去年就成那样了。算是渡劫了，今年完全释然了。”

      粉丝D：“活过来了。”

      粉丝L：“所以说都是体验了，以后再遇上类似的事情，就不为难自己了，想办法解决就好了。”

      我：“@L你的领导暗地里再搞你，你就给她个教训——让她知道你也是有脾气和底线的，弄一次，她就老实了。成年人的世界里，只筛选，不教育。”

       粉丝L回答我：“@萌姐  我胆子小，不敢明着来，经常给她挖坑，哈哈哈，暗着来。所以我之前说过，我特别羡慕萌姐的胆识和个性。”

        粉丝D：“萌姐的这招我也用过，不过不是我的领导，是其他部门。”

        我引用了L对我的回答，说道：“那就是内耗，你随时随地防着她，哪有日防夜防的道理@L”

       粉丝L：“现在关系改善了很多，谢谢萌姐的关心。”

       我：“@Y你现在对部长采取的'礼貌三不知'的策略很好，部长防着你，你就自然有借口。要做好薪酬工作，必要数据不可少。

        有机会别在十八线小城市呆着(背景：之前我跟Y提过，建议她换个公司，她回复自己在十八线小城市，找到一个可以休双休、不怎么加班的工作不容易，换无可换），提升自己学历，到北、上、广、深一线城市发展，这不是为自己，而是为了自己的下一代。这话不是对@Y 一个个说的，而是对群里的所有人说的。提升自己、走出来，你会发现——海阔凭鱼跃、天高任鸟飞。@所有人 ”

        粉丝Q引用我刚刚的话说道：“如果早些认识萌萌姐就好了。”

        粉丝W：“萌姐思维能力特别强，总能抓到重点。”

        粉丝H：“不自我设限，这是之前有一任人资总监告诉我的，也是深有感触。”

        粉丝Q：“现在只能在十八线小城市苟着。”

        粉丝W：“还有个好玩的事儿，我们这个领导是去年2月份来的，我们的部门管理人员除了一个小姑娘，全换了一边血，换届了。”

        粉丝Y：“刚在开车，感谢萌姐提出的建议，特别良心。”

       以下我发的是语音，根据我的在群里的微信语音整理。

      我：“关于为什么建议大家一定要在一线城市工作、生活，有那么以下几个理由：

       第一个理由就是你做着同样的工作，拿的薪水是不一样的。

       第二个你做同样工作，你遇到的人的level是不一样的，也并不是说你到一线城市就遇不到烂人和烂事，但是你的选择面就会就会多很多。对吧？

       我从来不认为面试或者是找工作是一个单向的、雇主选员工的一个过程，而是雇主和员工的一种双向选择。我面过好多好多公司。找工作，我都会非常认真的仔细去甄别，尤其是去甄别很多雇主的相关方面的事情。

       从我在北京的第一份工作，到现在，我觉得，我现在做的这份工作是比较理想的一种状态——因为老板格局比较大，老板考虑的也很全面，然后，也很愿意听取下面支持部门的人的意见——在我眼里，除了老板之外，其他的不管是业务部门还是财务、人力、行政，还是法务等，这些部门对老板来说都是支持。

        你想要的东西，你一定要非常明白，你想要东西是什么？

        所以，你在一线城市里生活，你遇到人不同，你收获的薪水是不一样的，同样365天，你做同样的职位，通常来说，你在一线城市里拿的薪水肯定比十八线小城市的薪水会多。

         第三，你在一线城市，你见到的世界是跟十八线小城市是不一样。

          你在十八线小城市工作，你会很有安全感，我是有这种体验的。比如我在来北京之前一直在的家乡工作生活，我的七大姑八大姨，所有的家里人都在家乡（省会城市），如果我不离开家乡留到现在我会生活的很很舒服——家人的温暖、照顾、支持这都是安全的来源。

       而我到北京，就整个是一个举目无亲的感觉，这种感觉我在家乡是不会存在的。

      为什么我会离开家乡来北京发展呢？其实跟当年两个人跟我说的话有关，这两个人的话对我有触动，再加上第三个人的一番话，印证我来北京发展这个决定是正确的。

      第一个人是我的大学同学，她跟我不同班、也不同系，但是因为我们是工科院校，女生比较少，再加上那时候大学生很少，所以同一级的不同系的女生差不多都认识。

       我读大学是在我的家乡所在地读的，我跟那个女生都是本地人。大学毕业前夕，那个女生跟我说她毕业之后准备去德国留学。当时我就觉得，德国那边好远，对我而言就在地球的另一端。当时我就问她一个问题——我说你去德国，为什么要做这个决定？

       这个女生对我说的话时至今日我都记的，她说——萌萌，我们在省会出生、在省会生活，说很多我们省的其他县市的学生都愿意来省会读书、安家，这是他们的优先选择。那为什么我们不能出去走一走，看一看？他们都要找到机会往上走，为什么你和我就非要留在咱们自己的城市，找工作、结婚生子呢？为什么我们就不能去外面的世界看看呢？

       当时我听了以后，竟然无人无语，大家知道吗？她所说的，我从来没有想过——我从来没有想过，我要离开这个城市，然后去其他城市工作或者生活。更不要提她要去的海外，我更是从来没想过，因为我觉得在父母跟前生活是一件特别舒服的事情。这是第一个人的一番话让我触动很深。

        第二个人，就是我的先生，他非常想到北京来读书，这是他一直的梦想，因为他高考的时候发挥失常，阴错阳差考到我的母校去了，要不我们也不会成为同班同学走在一起。

       大学毕业，我们开始谈恋爱，工作一段时间准备谈婚论嫁的时候，他说他一定要考人大MBA——因为他觉得他挣的少，他挣的少就不能给我创造美好的生活——因为他发现他工作三年在我家乡买不起房。

        虽然当时我们两个人的积蓄可以付一个首付，就是那个所谓的买不起（他自己的储蓄付不起首付），让他觉得那个生活不是他能给到我的理想生活，所以他觉得他想要考人大MBA,来去改变他的命运。

       再后来，大家就都知道了，我就和他一块儿考，（Ps：当时我很清楚，如果我不跟他一起报考MBA，也许我们就没有也许了，所以，百般纠结之后，我决定跟他报告MBA——为啥纠结？因为我也是不舍得离开家乡，这是我的人之常情。现在复盘，这也许就是把命运掌握在自己手中吧。）然后我考取了人大MBA，他因为英语受限调剂去了天大。这是第二个人那番理想生活的话给我的改变。

      我们决定留在北京——我说我们决定留在北京工作、生活，绝对不是为了我们两个人，绝对为了孩子，因为什么呢？因为在北京的教育资源是不一样的，孩子看到的世界是不一样的，我们当时是为了我们的下一代做的这个留京的选择，就当时我们拿到录取通知书时，我们已经想好了——虽然当时我们还不知道我们这个决定是否正确，毕竟在北京工作、生活不如在我的家乡舒服。

        每年就我每年都会给自己做计划，我记得特别清楚，就是MBA马上毕业找工作的时候，我给自己定的计划是——我就一定要找北京户口的工作、第一年薪水一定要让两年MBA学费回本儿。大体就是这样一个大计划。

        也就是说，你想要什么，你自己一定要非常清楚，然后你就会知道，你该关注的重点是什么。

         这是发生在多年以前的事情了，两个人的两番话让我有了触动，来到北京（第一位是大学即将毕业的时候，另一位是报考MBA之前，间隔大概有四年时间）。第三个人是我们家先生发小的一个同时，他现在我先生家乡的一个银行做副行长。

         机缘巧合，某年，先生发小跟他同时两人作为银行骨干来北京总行这边参加培训，窜了个局，我们夫妻俩要尽一下地主之谊。

        席间，聊起来当年高考，发现先生发小的同事比我们在座三人的学习都好，为什么这么说呢？虽然他不跟我们一届，但是，他高考时考取了复旦大学，他比我们早毕业两年，那个时候是包分配，还可以给你分房子，还解决户口，当时他的工作是上海某银行+分配房子+上海户口。但是这个的父母就说你是家里老大，不要留在上海，要回到我们身边，他有个弟弟。

       当时他就听从了父母的话，毅然决然的回到Y市，放弃了进银行、上海落户、分房子的这种工作机会，然后为什么说起来这件事情呢？因为他的大女儿学习也很优异，高考也考到复旦大学，当时就是面临毕业，找工特别特别的辛苦——因为她大女儿决定留在伤害发展，首先考虑的是能够解决上海户口的工作，但是能找到既能解决户口、待遇又很好的工作很难。

        当时他大女儿问了他一个问题——她说爸爸你当年为什么不留在上海，如果你要留在上海，我就不会那么痛苦的为了一个上海户口而烦恼了。这个父亲在饭桌上跟我们说，大女儿这么一问，他竟然无无言以对。

       我当时就说，这又什么无言以对的呢？这个问题回答起来其实特别容易，也没有什么不能回答的。我说，如果我是你，我当时就直接正面回答大女儿——如果你老爹当年留在上海，你就不会出现在这个世界上——你这一句话就可以给她回过去。

      你可以接着给你大女儿解释——你老爹回到Y市才认识了你老妈，然后你才把你生到这个世界上，对不对？你的出生是因为我当时不留在上海的选择，你才会出生在这个世界上。

       他说，你这个角角度我是没有想过的。

      我说这就是事实，不是角度的问题。我说你扪心自问——你留在上海，分了房落了户口，你还会认识你现在老婆吗？他说真的不可能啊，这是完全不一样的。

       然后我跟这位发小的好同事说——每个人都有每个人的职责，你自己想要过什么样的生活，你不用向任何人交代，你对得起你自己就好了。

      我今天在群里说的，都是建议、仅供参考：选择在哪里生活，这个事情是你想要的生活，你自己只要靠你自己的努力去去奋斗，去得到就行了，不管你现在生活的状态是什么养的。

      我觉得我们国家特别伟大一个地方就是它每年都会做一个计划，它不仅有短计划，他又有长计划。反观我们生活中的很多人，在生活里面就完全放飞自我，没有计划。做计划——这是我们需要向国家去学的。

      你生活在哪里，无所谓现在，无所谓未来，未来掌握在大家手里，自己想在哪生活就在哪生活，然后怎么过你的下半生，那是大家自己的选择。

      还是那句话——成年人的世界，只筛选啊，不教育。包括你所谓的向上管理也好，向下管理也好，有缘就在一起，没有缘份就拜拜、再见，为什么我这样说呢？因为你所生活的环境，就是找工作是一个特别有意思的事情，说到底，合则来，不合就就离开，尤其是这种让自己不开心环境，如果你既改变不了，也适应不了，那就选择离开，对吧？这是我的这个三观和做事逻辑，大概就这个情况，大家就想一想，是不是这个道理。

       我跟我儿子曾经说过那么一句话，说我说你的成绩越高，报志愿的时候，相对的你的选择权就会越大。其实我是很信奉丛林法则的。好吧，我今天我在家休年假，看到大家在群里的讨论，我觉得挺有挺有建设性的建议，就发出来供大家参考。”

         粉丝L：“听完了萌姐的语音，受益匪浅。”

         粉丝W：“醍醐灌顶了，每次听完分享，就觉得来这个群里太对了。”

         粉丝B：“正在迷茫中，获益匪浅，谢萌姐分享”

         粉丝E：“今天被客户投诉了，听到萌姐肺腑之言的总结，心情好很多了。”

         粉丝Q：“谢谢萌萌姐的分享”

         粉丝N：“为萌姐分享点赞。”

         粉丝X引用了粉丝W的话说道：“同感同感谢谢萌姐的分享。” 

         粉丝F：“听萌姐的语音我感觉就是我的姐姐在用自己的亲身经历给予我建议，非常感谢，很有收获。”

         我：“有收获我就很开心啦。”

        Tips1：如果你现在没有在一线城市工作和生活，建议你有机会去一线城市发展，因为你在一线城市的收入、见到的人的Level、看到的世界跟你在十八线小城市是不一样的。

       Tips2：找工作不是单向选择，而是双向选择，找工作在offer快确定的时候，对于雇主的情况要多加斟酌考量。

        TIps3：成年人的世界，只筛选啊，不教育。包括你所谓的向上管理也好，向下管理也好，有缘就在一起，没有缘份就拜拜、再见，为什么我这样说呢？因为你所生活的环境，就是找工作是一个特别有意思的事情，说到底，合则来，不合就就离开，尤其是这种让自己不开心环境，如果你既改变不了，也适应不了，那就选择离开。

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若失业，咋准备

失业这个话题，这些年，越发“不仅是别人的事情”了，今天干得好好的，谁也说不清明天会不会离职，如果非得等到离职或实在找不到工作而失业了才来思考“下一步”，恐怕就会乱了手脚。

所以，趁早思考或做一定的准备，是非常必要的。

1，思想重视

如果老是认为“失业”离自己太远，或者自认为与领导不错、工作能力强、自己也年轻等而“永远”不会失业，或者找一份工作轻易拿捏。

越是这样的心态，越容易出状况。毕竟：领导自己的位置稳不稳都难说、能力强是看与谁比/上级怎么看、年轻也是相对的。说难听点，你再能干再努力，如果公司或领导这个平台出了问题，或者换了产品/项目/领导等，以前的既得东西，都将被重新打散。

尤其是近些年，各行各业，突发或不确定性因素增多，特别是对社会上没多少背景或资源的平头老百姓，一切都只能靠自己的那种，就更要有紧迫感/危机感，在思想上要随时绷紧“可能失业”这根弦。

思想上重视了，在行动上才会协调一致，比如：更加敬业，更加服从领导，更加不计较得失，这样，工作业绩会更好，被领导或公司拿掉的机率会更小，同时，也会居安思危，思考一旦失业或离职的下一步安排，也就是两手准备。

2，自身优势

一旦离职，或者工作找不到失业了，该怎么办？

这是需要提前思考和准备的，不能等到“事已至此”而真的无法应对时才来后悔。

要想游刃有余或者有多个应对办法，一定要切合自己的优势来寻找出路。比如：如果是再找工作，那么，自己积累的经验在哪行哪业，练就的工作能力（包括基础能力和专业水平）可以比多数相同职位的人更优秀，对工作地点和待遇要求不能不切实际等。

最近就经常听说，以前拿百万年薪的总监们，面对二十三十万年薪的经理岗位也不怎么挑了。现实是非常残酷的，在各行各业经济不那么景气的时候，求职者挑选工作的机会很少，即使你能力再强，单位也不一定会选择你，反而是工作或单位在挑选候选人，即使单位或岗位不怎么好。

如果经过半年一年甚至更长时间仍然找不好工作，可能就会面临失业，然而，作为成年人，还未到退休，又不可能“不做事”，怎么办？

自己的优势在哪里？能不能开网店？产品/客户/网络运作熟悉不？如果搞实体，哪怕是开小店，资金/店面/做什么肯定要非常清楚，如果自己不熟悉，能不能找信得过/合得来的朋友合伙，一旦开了店，每天肯定不止八小时，起早摸黑少不了，开始时，既累体力又累心力，如果遇到一些难缠的客户或者工商卫生等前来检查，恐怕态度不能不好，装孙子/陪笑脸甚至被吃拿卡要等只能顺从。

只要充分的知己，了解自己的优势与不足，才能寻找突破或立足的方向，如果拿不准，不妨与家人/朋友多商量，三个臭皮匠，赛过诸葛亮嘛。

3，家人支持

任何时候，任何事情，仅凭个人的力量和智慧，是难以顺利收获喜悦的。

团队的力量才是无穷的，尤其是家人的支持，更显宝贵，毕竟真正信得过或者能够切身为自己思考的，除了自己，就只有家人了，真正的朋友，能够过患难的，或者替对方考虑的，实在太少了。

家人，不但更彼此了解和熟悉，更能从思想/精神和行动上支持和保持一致，而且是不求任何回报，还可能是全过程无私支持，既体力也智力的付出，还可能包括资金等，这样全方位/无死角/全过程/共担后果的人，全世界来看，有且只有家人了。

但是，由于家人朝夕相处非常熟悉，大话小话平时都随便说，有时反而不太重视这样的“丰富资源”，这就要好好反省自己，与家人真正在任何事情面前共进退，家和万事兴嘛。

4，横看纵比

如果真失业了，到底搞什么项目合适呢？

我认为，要走出去，机会才更多。比如：看看身边一些朋友/小区邻居在从事着什么，当然是与自己年龄/经历相仿的哈；到一些经营不错的店面走走聊聊，多走几次，熟悉了，自然就会谈得更深入，也才能了解更多更有用的东西；别人从事着的成熟行当，诸如小吃店、水果摊、滴滴车、快递、直播等。

也就是需要横看纵看，尤其是那些做得比较成熟、经营稳定的，一定有非常不错的经验值得学习，只要放下身段，忘记过去，一切从零开始，相信“别人能干的，别人干得好的，自己也一定能行”。用这样的方法，可以比较快速的找到适合自己的领域，而不是靠自己随便乱闯。

5，坚持到底

任何事情，都不是只有“你一个人在从事”，也就是竞争都不小，都要面对客户的严格选择和考验，客户就那么多，客户也不傻……

所以，要做好面对困难的重重考验，有问题时，要直面，要寻找自身存在的原因并迅速改善，不能有后退的想法，即使有，也应当是一瞬的，要迅速想办法解决。

解决了这里或一个问题，那里或新的问题一定会冒出来，每天都是在不断解决或处理各种问题，越处理，能力越强，办法和心得越多，自信心也应该越强，相反，如果有了丝毫退却的想法，自信心就会一下子被打回原形。

任何成功，都不是简单得到的，一定是坚持坚持再坚持得来的，而且是有“技术”的坚持，而不是傻傻的直来直去的重复。

不管我们现在从事着什么，都不能保证明天还从事着，一旦离开，就要重新从零开始，是灰心倒下，还是重获新生，完全掌握在自己手上，早准备，早打算，早计划，成功的机率会更高。

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小企业在当下的经济趋势下，注定是要艰难生长的，我粗略地看了一下BOSS直聘上杭州本地招聘岗位数量，2024年的招聘岗位数量比2023年少了28.5%，这意味着众多的小企业将不再进行招聘，甚至那些还在招聘的企业无非就是挂着岗位而言，甚至HR的小伙伴们平时的搞的招聘工作都是在逢场作戏而已、应付差事而已。经济越是困难，小企业越是需要重视人才标准设计工作，而不是闭目塞听、两耳不闻窗外事，最怕小企业闭关自守，如果再来一点自大的气质，估计这个小企业距离关门也就不远了。

那么，面向未来进行人才标准设计则是小企业在竞争激烈的市场环境中保持竞争力的关键。这不仅涉及到招聘合适的人才，还涉及培养和发展现有员工的能力，以应对未来的挑战。以下是一些建议，帮助小企业设计未来导向的人才标准：

第一，战略目标与人才标准匹配。

见过不少企业做战略设计方案，最终都是企业战略与人才标准两层皮，人才标准无法匹配企业战略，说白了就是企业的现有人才标准撑不起老板的梦想，老板梦想太远大，员工们的能力太单薄，老板的想法到员工的操作，中间隔着十万八千里，即使孙悟空翻上好几个筋斗云，也追不上老板的好高骛远，这就是企业的长期愿景跟短期目标严重脱节了，人才标准无法与企业发展方向一致。反正就是大家不同频了，老板玩理想和梦想，员工吃点眼前的残羹剩饭。根本原因就是行业趋势分不清，老板错把危机当机遇，人才标准没有跟上造成的。接下来企业要做的就是定义关键业务岗位所需的技能和能力，识别对公司未来业务成功至关重要的核心能量和软技能，比如创新能力、数字化素养和团队协作能力。

第二，面向未来的人才标准是需要落地的。

可以把人才标准分为任职资格和胜任力模型两个方面：首先，任职资格——60分合格即可。更关注于技术、技能型岗位，颗粒度较细，一般按岗位构建，关注的是合格员工，应具备的浅层次的素质，如知识、技能、经验、学历等因素，主要用于门槛类标准，鉴别员工是否合格。其次，胜任力模型——90分才是优秀。用于区分优秀员工和一般员工管理类岗位及其他核心人才，颗粒度较大，一般按层级或岗位类别构建，关注的是优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品德、能力、个性等特征，这是一种发展类标准。尽管胜任力模型有较高的应用价值，但胜任力并不是人才标准的全貌。事实上，最好的办法就是在实践中发现、选拔、培养未来的管理者，也就是说用一个长期体系评价代替短期的刻舟求剑精确评价，因为人的能力在某一时空节点上很难用精确的刻度来衡量。

第三，识别人才标准的核心能量。

人才标准在设计的时候，根本上用来实践的，用在人才的“选”、“用”、“育”、“留”、“激”、“成”六个方面，人才的选用预留想必大家都很清楚了，关键是人才标准要在人才核心能力的激发和成就事业方面发挥决定性的作用。对于操作性层面的员工而言，任职资格模型占比80%，胜任力模型占比20%。对于管理层和骨干层的员工而言，任职资格模型占比20%，胜任力模型占比80%。反正就是任职资格与胜任力模型双向结合，重新定义人才标准设计，注重培养员工的跨领域技能和适应性，帮助员工快速适应VUCA情境下的各种新诉求，根本上就是强调员工往深层次学习，在未来持续提升自我能力。当然了，这对HR也是一种新挑战，小企业- 推广多元化的招聘策略，吸引不同背景、经验和技能的人才，在招聘渠道上也应该利用线上、线下多渠道拓展。

综上所述，小企业面向未来进行人才标准设计，根本上做好标准的颗粒度管理，既要照顾任职资格方面比较细的颗粒度，也要充分考虑在胜任力模型方面比较粗糙的颗粒度，人止则为企，人才标准不仅是企业HR的选拔人才标准，也是培养人才的标准，是真真的贯穿于员工职业生涯的“选”、“用”、“育”、“留”、“激”、“成”全过程。

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当今全球经济的不确定性在持续提升。面对外部的不确定性与企业内部的经营压力，很多企业开展转型变革，包括战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等。组织绩效管理，是战略落地非常重要的支点和工具，也受到了越来越多企业的关注。

一、组织绩效是基于战略的整体运营体系

很多企业的组织绩效归类在经营部门负责，也有单位是财务部或战略部在负责。在落实的过程中，组织绩效需要向上承接战略，向下落实个人的绩效和工作计划，横向做好整个的预算审计和财务的协同，它是一个整体的体系。
   看一下华为整体的战略绩效运营模式BLM-BEM-OTB-PBC。
   BLM（Business Leadership Model），主要解决战略规划层面的问题，例如制定三到五年的战略目标、年度战略计划，年度的战略目标。

BEM是战略解码。在战略目标明确后，明确关键的控制点，基于关键控制点进行目标设置，配套预算。

OTB是高效能组织建设。组织需要承接所分解出来的关键任务。基于这种多层次的目标体系，把公司层面的战略重心下沉到各个部门层面。   

PBC是个人绩效合约。就是将部门层面的任务落实到每个管理者、每个员工身上。
    由此可见，华为的组织绩效是融入到战略管理体系里面的，当他们再去做组织绩效的时候，和预算是强耦合的。
     一个理想的，完善的组织绩效体系，一定不要为了考核而考核，要从组织绩效考核升维到组织绩效管理，再升维到战略组织绩效运营。在企业实践时，除了要关注组织绩效本身以外，还要格外关注组织战略目标的实现。依照逻辑链条，战略的目标、战略的解码、经营的计划、预算的管理、组织绩效、日常的跟踪经营和战略的复盘、以及下一周期的战略目标的制定，这样就形成了按年度为周期的滚动性的战略绩效运营体系。   

二、组织绩效的价值，远远大于个人绩效

集团层面的战略下沉到组织层面，再由组织层面沉到个人层面，才能成为逻辑清晰的闭环。因此，忽略组织绩效而定的个人绩效指标，有可能就是错的。

个人绩效不完全是考核的概念，更是评价的概念。评价个人时有四个视角：投入说，过程说，结果说，全面说。投入说，就是依据的绩效表现评价个人能力。过程说，就是工作过程中个人在心态、态度、工作行为上的表现来评价个人绩效。结果说，就是依据结果评价绩效。全面说，就是从投入、过程、结果这三个维度来去评判绩效。
    因此，我们会发现，在不同的场景之下，我们所关注的整个的绩效表现是不一样的。比如说技术研究人员，可能三年五年十年都不出任何成果，这个时候你用结果说很难去评价他，就要用投入说来评价。个人绩效的考核很多时候是以评价的视角开展的，很多时候定性的360一样可以确定优秀的人员。
三、战略人力资源管理体系首先承接的就是组织绩效
    人力资源整个经历了四个大的阶段：人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理、人力资本管理。为什么从人力资源管理过渡到了战略人力资源管理，是因为人力资源管理所谈到的六大模块，主要还是基于职能所提出的管理措施。每个单位把自己的考核工作干得很好，但并不代表着价值高。因此，对于两点做了升级。第一，人力资源工作的出发点，不要从人力资源的视角出发，而是要从整个业务出发，从战略的诉求出发。第二，将过去割裂的人力资源职能变成一个系统，将分散独立的组织耦合成一个整体。
    在战略人力资源管理体系中，首要承接的是组织绩效。个人绩效很难直接承接战略目标的实现。所以整体的目标要优先落实到团队和组织层面，落实到组织绩效层面。

四、组织绩效的来源是战略解码后的关键成功因素

组织绩效的指标来源于来源于战略解码。战略解码是战略传递不可或缺的一部分。如果说没有组织绩效，战略目标和个人绩效之间会出现明显的脱节。组织绩效能够避免这种脱节。
五、市场拓展过程中，经营管理过程中，个人要融入组织中，才是真正创造价值

组织要实现的价值，需要把每一个人融入到组织中，让个人在组织的维度里，创造组织想让你创造的价值。个人英雄主义是不利于整个组织的协同，也不利于整个战略目标的实现。为了强化人与人之间的化学反应，为了强化整体的目标的落实，为了强化内部的协同，可以用组织绩效的方式，充分发挥其价值与意义。

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胜任力要素与岗位矩阵图解（1.2）

词述考矫遗补

【讲义精要】

摘要标识：“全局观”解析与演化过程。

一、外围要素提炼

1、场景

“全局观”是一种观、感，通过《五气化精》的学习，我们知道：“感”之后，会有虚、实、决、弃、长、败、智、愚、生、亡，十种、五系觉行。“全局观”，以自为标、以角为尺，当属“决”行。

故，外围场景为：所在场景具备一定的决策、决定难度。

在经营、管理中，并非任何场合都需要“全局观”，其必要场合条件，即：具备一定的决策、决定难度。

因此，

场景（外围）：所在场景具备一定的决策、决定难度。

2、目的

人之感，分阴阳两面。

“全局观”之阴面，为：牺牲自我利益。

“全局观”之阳面，为：牺牲小众利益。

“全局观”是谓“大局”，公司场合下，“大局”即是组织，其目的即：组织利益最大化。

组织利益最大化的体现，在经营层面的表现有哪些呢？

【提示1】：在组织领域，我们可以将组织意识化，其“生命特征”即可显现。

一个人，普通人的基本“生命特征”为：活得久、强壮、皮实、活着的意义。。。

【提示2】：企业活着的意义：一个企业的追求和成就，可以表现为：攫取社会财富、争取社会荣耀、获得社会权利、承担社会责任、达成社会自由。（取自：《组织意识模型》-“组织使命（目标/信仰）等级制”）

【聚焦内涵】：

人属物化后即为：可持续发展（活得久）、健康发展（强壮、皮实）、使命达成（活着的意义）等。

因此，

目的（外围）：组织利益最大化，主要体现在组织可持续发展、健康发展、使命达成等方面。

二、内在要素提炼

一个人，要具备“全局观”，需要具备的内在条件，即是“内在要素”。并不是每个人都具备“全局观”，其需要具备的内在条件，是有一定要求和难度的。

1、任意范畴词汇法

在框定范畴之内，任意选取词汇，对陌生概念进行描述。

伙伴选词：思维、眼界、目光、胆识、魄力、勇气、决策、领袖能力、影响力、品质、智慧、坚定、主动。。。（训练中）

2、拆词分类

（1）、本源

排除：领袖能力、影响力；

排除原因：此为复合力，并非根本，不可作为要素定义与解释。其次，观、感、力、神、情等领域，有一条规则：不以此释此，不以下释上。

“眼界、目光”为一组同类。获取“眼界、目光”的根本，是：一为看，二为识。看的多，识的透。无须言、行及以上。看与识的本质是“知境”，其自带眼界、目光、经历、阅历等。

知境的第一要义，为：主动性。可分为：主知、主言、主行、主器。

“胆识、魄力、勇气”为一组同类。其本源为：四相本气。四相本气分别为：胆气、生气、勇气、锐气。（详见：《十二相经》）

具四格本气，即可源源不断。“全局观”并非冲动之下，临时表现。若要持久，必须本气支撑。

【提示】：每个人天生都具备本格之源气。仅因环境影响、时间流逝，大部分人的本气被扰混沌、斑驳不纯，少有显露、隐于其身、藏于其神。寻回本气的过程，即是修行的首要任务和必经功课。

“决策、智慧”为一组同类。其本源为：“五气化精”。决策为“决”，智慧为“智”。

【提示】：一个所有感觉（感觉、需求、欲望等，通过体质链接精神的全部）的本源，即是“五气化精”。“五气化精”，即是：外门修行。

（2）、降维

为使普通人亦能看懂、掌握，我们还需对以上进行器的降维。所用之器，选为：下四格中的“言境”即可。

“言境”之要为：【表达、逻辑】。其法为：速度、精度、效度、权变；认知、手段、路径、自控；

（仅用到“言境”的原因，详见课业讲述）

【提示】：对“言境”的应用，仅需参照其格中，任意一点即可足够满足对“大局观”的定义和解析。

本源摘用部分及作译（翻译为白话后）：

主知：主动获取信息；

主言：主动提出问题；

主行：主动带领（推动、引导、带领）；

主器：主动探索解决问题的办法（具备主动探索解决办法的意识）；

速度：迅速判断出问题的焦点或论点；

精度：收集、利用充分的证据，证明自己的观点（言之有物，证据充分）；

效度：在战略实施时，筛选出不满足战略达成的条件，做为公司的主要管理方面。在管理上，要做到基于现实、实事求是。能到调动团队的主动性、积极性；

权变：结合企业使命、愿景、价值观，增强团队的使命感、凝聚力。

【备注】：该过程，无论任何词汇，均可回归。掌握本源后，万事万物均可归源。

【备注】：解析过程详见课业。课业讲解位置：详见《胜任力要素与岗位矩阵图解》（1）课业。

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       在企业运营中，组织架构的设计往往与业务流程紧密相连。一个流畅、高效的业务流程能够支撑起一个清晰、有序的组织架构；反之，如果业务流程存在问题，那么基于这些流程构建的组织架构，以及各部门的工作，往往会变得混乱无序。

       而我们的HR往往只在组织架构和部门职责、岗位职责、任职资格、人岗匹配等维度来回用力，往往只是事倍功半，不得要领。因此，对现有业务流程进行深入的诊断和评价，是优化组织架构、提升工作效率的重要步骤。这里我们简要介绍几种业务流程诊断的方法，并展开叙述如何实施这些方法。

       1. 业务流程成熟度分析

       业务流程成熟度分析是一种评估流程成熟度和识别改进机会的方法。它可以帮助我们理解流程在行业中的位置，以及与最佳实践的差距。这种方法通常包括以下几个步骤：

       流程映射：这是诊断的起点，需要对现有流程进行详细的映射，了解流程的每个步骤和环节。这通常涉及到创建流程图，明确流程中的各个活动、决策点和输入输出。

       成熟度评估：使用如SEI（Software Engineering Institute）的Capability Maturity Model (CMM) 或其他类似的框架（APQC或埃森哲流程管理成熟度模型）来评估流程的成熟度。这些框架提供了一套标准，帮助我们判断流程在不同成熟度等级上的表现。

      差距分析：通过比较当前流程成熟度与最佳实践或行业标杆，找出差距和改进点。这需要收集大量的行业数据和最佳实践案例，以便进行有效的对比。

       2. 业务流程满意度分析

       业务流程满意度分析关注的是流程执行者和流程输出用户对流程的满意程度。这不仅可以帮助我们发现流程中的痛点，还能够提升员工和客户的体验。实施这种方法通常包括以下步骤：

       问卷调查：设计问卷，收集员工和客户对流程效率、有效性和便捷性的反馈。问卷应该涵盖流程的关键方面，如等待时间、容易理解的程度、以及是否满足他们的需求。

       深度访谈：与关键员工和客户进行深入交流，了解他们对流程的具体意见和建议。这可以帮助我们获得更深层次的见解，以及那些可能没有在问卷中反映出来的问题。

       数据分析：收集和分析数据，如流程处理时间、错误率、客户投诉率等，以量化流程表现。这些数据可以为我们提供有力的证据，支持流程改进的决策。

       3. 业务流程绩效分析

       业务流程绩效分析侧重于评估流程在实现组织目标方面的有效性。这涉及到对流程的产出和结果进行评估，以确定流程是否达到了预期的业务目标。这种方法通常包括：

       键绩效指标（KPIs）：确定和跟踪与业务流程相关的KPIs，如成本、质量、时间等。这些指标应该与组织的战略目标相一致，并且可以量化，以便进行比较和分析。

       流程效率评估：分析流程的效率，包括是否存在冗余步骤、资源浪费或不必要的延迟。这可能涉及到对流程进行时间-动作研究，或者使用流程模拟工具来预测不同流程设计的性能。

       持续改进：基于绩效数据，制定并实施改进措施，持续优化流程。这可能包括重新设计流程、引入新的技术或工具、或者改变流程的管理和监控方式。

       通过对现有业务流程进行成熟度分析、满意度分析和绩效分析，我们可以全面了解流程的健康状况，并识别出改进的关键领域。这不仅有助于优化流程本身，还能够为调整和优化组织架构提供依据。在实施这些诊断方法时，重要的是要采用系统化的方法，结合定量和定性的数据，并且要确保所有相关方的参与和沟通。此外，我们还需要考虑到组织文化、员工的心理状态和行为模式，这些都是影响流程和组织架构的重要因素。

       最终，通过持续的流程改进，我们可以构建更加高效、灵活和适应性强的组织架构，以支持组织的战略目标和业务需求。这不仅能够提升组织的竞争力，还能够为员工创造一个更加积极和高效的工作环境。

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组织建设10——分工模式，从来变动的看菜下单

——组织分工从来都是分工协作并进要求的共存式

【组织设计】关于分工模式的探讨

 在一些中大规模的企业，以人力部门的招聘模块为例，常见的分工模式有两种，第一种是按招聘细分职能分工，根据职能的胜任要求不同，精准匹配。比如经理负责面试和录用，主管负责招聘渠道管理和简历筛选，专员负责场地等面试组织；

另一种是按招聘项目分工，比如招聘经理全盘负责企业主管级以上岗位的招聘，包括做一些面试组织这样较低胜任要求的工作，招聘主管负责普通职员的招聘，专员负责生产员工的招聘。或者设立HRBP，负责不同业务部门的招聘。

在不同的情境下会有不同分工模式选择，想问一下各位老师，如果你是企业的HRD，倾向于哪种分工模式呢？为什么？

【组织设计】关于分工模式的探讨

组织建设系列，在2019年就写了一个系列。当时已经写到了《组织建设9——组织部门增设当然从目标走起》该文中对分享了有关企业组织要新增一个部门应该如何建设的内容。从功能需求做起再到人员管理所需要的机制构建都有所分享。获得300多赞160多收藏。

昨天的话题是组织设计，关于分模式的探讨，话题本意应该是指组织分工应该如何做。然后以人力部门的招聘模块举例，来说明分工中的两种模式：

一种是按职能分。也就是各司其职，就能完成组织目标。这必须是在组织目标下进行的业务分类，与目标下的指标体系式管理。也就是按要求完成你的工作就好。

一种是按项目分。其实就是将业务的分包到户（层级组织或者个人）。直接负责该项目业务的所有事宜。各项目，基本可以互不相干。每项业务都基本能形成一个闭环。

其实这两种本模式都完全没有问题。但这只是相对的单一模式。

而事实是所有组织，从来都不会用单一的分工模式。不然就不会有分工协作这一说法了。

也就是无论是职能式分工，还是项目式分工，我们都必须要综合运用。只是因为企业生产经营的业务性质不同，会在职能式与项目式上的侧重会有相对不同。

比如：

我们熟悉的管理咨询、销售等类型公司。无论是提供行政HR业务咨询，还是财税律法咨询，这些企业都是以项目式分工为主的。而辅以职能式分工，因为企业终究是一个完整体，也同样需要司政后的分工协作。所以在咨询类企业中也必然要有职能式分工的存在。

而我们熟悉的生产制造类企业。无论是生产制造什么类型的产品，其大多会以职能式分工为主，再以项目式分工为辅。因为这种企业的产品，必然需要产供销服技质工行等各种环节的递进流程，再加上整体服务，就必然是以职能式分工为主的。再加上不时的单一业务插单，也必然要辅以项目式的分工在内。

所以，无论我们是不是HRD，对于企业组织及各业务部门的分工来说，从来都不会固定在某个模式当中。而是看菜下单，该怎样分工，才能更好的实现组织整体业务，那就如何分工。真正体现岗位之间，同事之间的分工协作。

当然，还有一个基本事实是：项目式分工，在其项目业务推进中，也必然会存在职能式分工。也就是在你整体的业务闭环中，还是必然要体现职能式分工这一分工协作模式的。

比如：

你接了一个企业的绩效咨询项目，你如果是一个人去做。那么你自然就整体负责完成了。但如果你是带一个小团队去做。那么你是不是也同样会做一些工作内容的分工。比如谁去做问卷调查，谁去与领导沟通，谁负责综合信息做绩效体系构建等。

所以，职能式分工与项目式分工，从来不会分得那么清楚的非黑即白，两者都会在一定条件下相辅相承。以期获得更好的组织工作结果。

那么，我们要如何更有效的做好组织分工呢？

1、组织分工的工具选择

说到组织分工，自然就会有企业这个大组织，也会有下面各业务板块的多层级的组织。

但其分工理念，其实是一样的：都是围绕本级组织目标实现才来进行分工的。

而依目标进行组织分工是所有企业组织建设及业务分工的基础。

因此，我们一般以目标管理工具中的鱼骨图、树状图等流程类图具，来进行组织目标完成所需要的分块业务、资源需求、结果标准等的陈列与联系。从中来发现业务与功能的关联性与相似性。从来做业务部门及岗位的设计与分工。

2、企业整体组织的分工设计，其本质是进行企业的组织设计与构建。也就是要以职能式为主。

曾经我在《组织建设4——组织设计当从功能来设计顺序》一文中说过：组织设计是为实现企业目标，而在全体员工内进行的一种结构性的分工协作设计。从而形成一个大家认同具有责权范围规则的运营管理体系。

在进行企业组织设计时，需要考虑决策、执行、功能、辅助等团队，同时要考虑到运行激励的机制等内容。

因此，企业组织的分工，其本质是从企业的业务模式去思考分工设计源点。也就是部门、岗位及责权利的设计。

而这时的分工模式的选择，就要看企业的业务类型了。是组合制造型的综合类，还是项目盈利型的单一类。就可以确定职能式为主，还是项目式为主了。

3、对于业务部门内部的分工设计，其本质要以职能内的业务闭环为标准的项目制为主。

在企业的各层级部门内部，特别是更往基层靠近的部门，其岗位工作目标与个人能力，就决定了必然要以项目制分工为主。

只是这里的项目制，意指更为具体的单一业务。

比如，从细小业务看：

同样是招聘HR。第一项业务：初次挑选简历。这份初选简历业务就不会再有第二个环节了。一般由小白HR，就可以完成。而下个环节简历与岗位的更进一层的筛选，也就是对你选出来的简历再做合格性审验。其实就是第二项业务了，会由招聘主管负责。以此推进到最后的面试、入职、再到试用考核、转正等。

所以，这里的项目式分工，其本质是某个职能下的单一业务项目或者说环节项目的完成。

再如，从稍大业务看：

你是HR部门的招聘HR，那么招聘这项业务就整体交给你去组织完成了。从大的层面看，这是一种职能式分工，但业务看，某次招聘或者某个岗位招聘也可以称为一个项目。而下面会有招聘简章、简历收集筛选、人员邀约面试、入职审核办理、试用跟踪考核、转正评审管理等分类业务。

所以，企业组织的分工模式，从来不是单一存在，而是会因业务状态与环境的不同，会以某种模式为主，另一种模式为辅的分工方式进行。

总之，就是如何分工才能更好的协同完成目标，那么就如何分工。不会有严格的区分。

小结：

组织分工模式靠拢的基础是业务性质如何。而其中的具体分工，则会因业务性、岗位职能与责任人知能的情况，会以职能式，结合项目式的分工，呈某种模式下的加之辅助分工的情形并存。

这才是组织运行得以协调进行的基础。

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