【职场指路】入职一个月了，还没被安排工作

被安排，与自我安排

新设岗位，归运营副总的绩效经理，没有明确的工作和任务，而且入职一个多月了，不得不焦虑啊，到底该怎么办呢？我是这样思考的：

1，待遇怎么样

不管什么岗位，做什么事情，对于一个真正的打工人，薪水工资怎么样，这是必须要首先考虑的，其他虚的，说多了，不实际，没啥用。

也就是说，题主入职的工资怎么样，自己是否满意，这才是关键的，至于后面的工作怎么开展，自己一个人急，也没有用，需要一步步来；如果待遇不怎么样，工作或任务又如此拉跨，那就需要另作打算了，毕竟什么都没捞着，徒废时间。

2，被安排

题主问“入职一个月了，还没被安排工作”，意思很明显：自己的事情或工作，如果没人明确安排，恐怕就很难往前走。

这要放到正规或管理比较规范的公司，是非常正常的现象，毕竟各种制度/流程以及上下级人事关系等，非常清楚进行了界定。

然而，题主所到的公司情况，显然不属于这一类：一是岗位新设立的，说明还在摸着石头过河，并没有积累相关的经验和公司操作规范；二是管理比较另类，人力只管招聘，绩效归运营中心；三是管理随意，上级不给新入职下属安排具体任务，而且下属主动问及，还说熟悉熟悉环境，让自己寻找存在的绩效问题，也就是根本没人带，也没人指导指导/熟悉熟悉等，多数都得靠自己。

在这样的环境和公司氛围下，要想上级清楚安排事情或工作，是非常不现实的，只有充分发挥自己的主动性了。

3，自我安排

“被安排”不现实，又不能不“找事做”，不可能每天都“等靠要”混日子吧，毕竟是经理也，肯定要学会自我管理的，以下几个突破可以一试：

一是主动熟悉环境。比如：先运营中心的同事聊起来，再是HR部门以及其他由近及远的。既熟悉同事，也了解公司绩效薪酬方面的制度规定和现实实施的情况。大致用三五天时间哎呀一周左右吧，记得要边了解边记录，或者回办公室后再整理。

二是多请示汇报。虽然运营画总经常出差，不管是在出差还是在公司，自己的工作情况/所遇问题等，一定要及时汇报，开始时可以每天一次，后面至少得每两天一次，一是相互了解熟悉脾气，加深感情，二是真正让领导知道自己是在进行工作的，并没有无所事事，三是可以随时接受领导的指示或意见，以便及时调整自己的方向和做法。

三是做工作计划。随着对公司各方面情况了解的深入，结合自己的绩效薪酬经验，可以适时提出自己的想法和工作计划，可以从半年/季/月/周计划考虑，先周/月计划，每周有那么三五项工作也就不错了，然后书面呈给领导过目，让领导提出修改意见，然后再一步步实施。

4，借力打力

公司为啥新设绩效薪酬经理一职，面试入职等环节，相关领导有什么期望，题主肯定是清楚的。

但是，多数公司的绩效薪酬，开展起来都是非常不容易的，特别是绩效，一方面公司和领导要求多/期望值高，另一方面，公司的管理基础和各部门支持配合度严重不给力。上下不一致，各自追求相差甚远，仅靠绩效经理在中间游说是很难有效果的。

所以，一定要学会借力打力。不管是绩效委员会的成立，还是绩效相关制度/流程/表彰以及考核方案的出台，题主都可以拿初步方案，一定要多让相关部门和领导开会讨论，大家的意见或者领导最终拍板后，才能走下一步，否则，继续讨论，不管讨论多久，大家意见多大，自己都不要往心里去，自己拿不定主意，或者没有权限定舵，就要及时汇报给领导，不管多少个来回或者怎么折腾，这都属于自己的工作，只要没有特别的工作失误，工资又不会少发，怕什么嘛。

这个借力打力，必须要充分使用透彻，不然，绩效工作是很难推进的，而且自己很容易背锅，这也是经验之谈了。

5，两手准备

绩效工作，或者薪酬工作，要做得让公司和领导满意，是基本不可能的。

但是，如果工作上紧紧依靠领导，走群众路线，牢记借力打力的原则或方法，不出大的工作失误，试用转正甚至相对稳定的工作下去，也是可能的，这毕竟是新设立的岗位，公司肯定还是有所期待的，也希望把这项工作慢慢引向正轨或成熟。

又但是，绩效工作，很容易搞得几头不是人，公司和领导不满意，员工也不满意，自己也很郁闷，如果压力过多过大，工作推进不力，也是很容易待不长久的，有的甚至试用期都过不了。谁知道公司或领导是不是“借绩效之名”而搞“打压某些人”的手段呢，故而用“一波波”的绩效人来折腾，此波不成，又换一波，这是不少公司和领导的惯用方法。

所以，作为绩效人，随时做好两手准备，避免慢时手忙脚乱，是必需的。

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您现在遇到的问题，我相信很多新入职的hr都会遇到。当去到一家新公司，不同的人会对你有不同的期待。领导可能会希望你尽快熟悉公司的情况，同事会希望您能够快速做出业绩，下属可能会希望您能够快速承担起责任。但是作为一名经理人员，去到任何一家新公司，必须要有自己的融入节奏，否则，试用期过去，你会一事无成，导致试用期不合格。接下来，给你介绍一些方法和技巧，让你能够快速地融入团队。只要你积极主动地采取行动，就能够逐步打开工作局面，实现自身价值。

一、主动出击，全面了解公司情况

1、了解公司组织结构和企业文化等

尽管您的直接上级是运营副总，且不在同一楼层办公，但这并不妨碍您通过内部网站、企业文化手册、员工交流群等多种渠道，深入了解公司的愿景、使命、价值观以及组织架构。特别关注与绩效薪酬紧密相关的部门（如人力资源部、财务部等）的职能划分与协作模式，这有助于您在未来工作中找准定位，减少沟通障碍。
2、解读岗位职责与期望
虽然领导目前未给予具体任务，但您可以主动与领导沟通，明确绩效薪酬经理的岗位职责、短期与长期工作目标，以及公司对这一岗位的具体期望。同时，可以请求领导分享过往工作中的成功案例或面临的挑战，这不仅能帮助您快速把握工作重点，还能让您在后续的工作中少走弯路。

3、深入研究公司业务
• 与各部门负责人进行一对一的沟通。提前做好充分的准备，了解每个部门的主要工作职责、业务目标、关键绩效指标以及目前面临的挑战。在沟通中，认真倾听他们对绩效薪酬体系的看法和期望，记录下他们提出的问题和建议。例如，销售部门可能关注如何通过薪酬激励提高销售额，研发部门可能更关心如何对创新成果进行合理的绩效评估。
• 参加各部门的工作会议，亲身感受公司的运营模式和团队协作情况。观察员工在会议中的表现，了解他们的工作态度和沟通方式。这有助于发现潜在的绩效问题，比如部门之间的协作不畅是否与绩效评估标准不明确有关。
• 深入了解公司的产品或服务，熟悉公司的市场定位和竞争优势。这将为后续制定绩效指标和薪酬策略提供重要的依据。例如，如果公司的产品以创新为核心竞争力，那么在绩效评估中就应该加大对创新成果的权重。

二、收集薪酬绩效现有数据，做好问题剖析
1、收集公司的薪酬数据是至关重要的一步。包括不同岗位的薪资水平、薪酬结构（基本工资、绩效奖金、福利待遇等）、薪资涨幅情况等。运用数据分析工具，对这些数据进行深入分析，找出可能存在的不公平或不合理之处。比如，是否存在某些岗位的薪资过高或过低，与市场行情不符；绩效奖金的分配是否合理，是否真正起到激励作用。
2、仔细研究公司的绩效评估数据。了解目前的绩效评估方法、标准和结果分布。评估绩效评估的有效性和公正性，看是否存在评估标准不明确、评估过程不公正等问题。例如，通过分析绩效评估结果的分布情况，判断是否存在绩效评估过于宽松或严格的情况。
3、对比公司的薪酬和绩效数据与同行业其他公司的数据。了解公司在行业中的地位，找出优势和不足。这可以为制定具有竞争力的薪酬策略和绩效体系提供参考。
4、通过员工访谈了解问题
• 随机选取不同部门、不同层级的员工进行访谈。访谈前，制定详细的访谈提纲，确保涵盖薪酬和绩效方面的关键问题。在访谈中，营造轻松的氛围，让员工能够畅所欲言。了解他们对现有薪酬和绩效体系的看法、满意度以及建议。例如，员工可能会提出绩效评估周期过长、薪酬涨幅不明显等问题。
• 重点关注高绩效和低绩效员工。与高绩效员工交流，了解他们的工作动力和成功经验，看是否可以将其经验推广到其他员工身上。与低绩效员工沟通，了解他们面临的问题和困难，分析是否是由于绩效评估标准不合理或缺乏必要的培训支持导致的。

三、制定的详细的工作计划

1、根据前期的调研和分析，制定一个详细的工作计划。计划应包括短期和长期目标、具体的行动步骤和时间表。
• 短期目标可以是对现有薪酬绩效体系进行初步评估，找出存在的主要问题，并提出改进建议。例如，在一个月内完成对公司薪酬数据的分析，提出薪酬调整的初步方案。
• 长期目标可以是建立一套科学、合理、有效的绩效薪酬体系，为公司的发展提供有力的支持。例如，在半年内完成绩效薪酬体系的优化设计，并逐步实施。
• 具体的行动步骤要明确、可操作。比如，开展员工满意度调查、组织绩效评估培训、与外部咨询机构合作等。
• 制定时间表，明确每个阶段的完成时间节点，确保工作进度可控。
2、将工作计划提交给领导，征求他的意见和建议。根据领导的反馈，对工作计划进行调整和完善。确保工作计划与公司的战略目标一致，得到领导的支持和认可。

四、积极主动，建立良好人际关系

1、加强与领导的沟通
• 由于领导经常出差且不在同一楼层办公，因此需要更加主动地与领导沟通。定期通过邮件或电话向领导汇报工作进展，即使没有具体任务安排，也可以分享自己的观察和思考。例如，每周向领导发送一份工作周报，汇报本周的工作成果、遇到的问题以及下周的工作计划。
• 在领导出差回来后，及时安排面对面的沟通。询问领导对绩效薪酬工作的期望和重点关注领域，以便更好地调整工作方向。同时，向领导汇报自己的工作计划和方案，征求领导的意见和建议。
• 主动向领导请教问题，展示自己的学习态度和进取精神。例如，在分析公司数据的过程中，遇到一些不确定的问题，可以向领导请教，寻求指导。

2、加强与同事的沟通
• 利用午餐时间或公司组织的活动，主动与同事交流。介绍自己的角色和工作目标，让同事了解绩效薪酬经理的职责和对公司的重要性。可以分享一些有趣的绩效薪酬案例，引起同事的兴趣。
• 提供有价值的信息或帮助。例如，分享一些薪酬绩效方面的知识，帮助同事了解如何提高自己的绩效表现；协助解决一些小问题，如解答关于薪酬福利的疑问等。通过这些方式，逐渐赢得同事的信任。
• 参与公司的团队建设活动，增强与同事之间的团队合作精神和凝聚力。在活动中，积极与同事互动，了解他们的兴趣爱好和个性特点，为今后的工作合作打下良好的基础。

五、持续学习，提升自我
1、 利用业余时间学习最新的绩效薪酬管理理念和方法。阅读专业书籍、期刊和行业报告，了解行业的发展动态和趋势。参加在线课程或研讨会，与同行交流经验，拓宽视野。
2、关注法律法规的变化。绩效薪酬管理涉及到很多法律法规，如劳动法、税法等。及时了解相关法律法规的变化，确保公司的绩效薪酬体系合法合规。
3、提升数据分析能力。绩效薪酬管理需要大量的数据分析支持。学习数据分析工具和方法，提高数据分析的准确性和效率。

总之，作为新入职的绩效薪酬经理，要积极主动地应对当前的挑战。通过深入了解公司情况、建立良好的人际关系、制定详细的工作计划和不断自我提升，逐步打开工作局面，为公司的发展做出贡献。同时，要保持积极的心态，相信自己能够克服困难，实现自身价值。

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     本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       【摘要：本文第一部分分享了作为新入职的绩效薪酬经理了解公司情况的必要性；本文第二部分分享了了解公司情况的哪些方面、确定问题的方法及递交第一份“答卷”的思路。】

       一、确定病因先诊断：

        在现代企业中，绩效薪酬经理不仅是人力资源管理体系中的关键角色，更是企业战略落地的重要推手。他们负责制定和优化薪酬策略，确保员工的薪酬与绩效紧密挂钩，从而激发员工的工作动力，促进公司整体业绩的提升。然而，对于新入职的绩效薪酬经理——即题主而言，这一岗位既充满了挑战，也蕴含着无限的机遇。

        题主不要忽视融入公司、熟悉公司情况的重要性——鉴于题主在题干中表述“同事们对我还不熟悉”，显然题主尚未完成融入公司的工作。题主成功开展工作的第一部步就是题主需要在短时间内快速融入公司，准确把握公司的战略方向和文化脉络，为后续的薪酬绩效管理工作奠定坚实的基础。

        1. 角色定位与职责理解

       作为公司的变革推动者和问题解决者，绩效薪酬经理的角色至关重要。题主不仅要具备深厚的专业知识和技能，更要拥有敏锐的洞察力和判断力。面对复杂多变的市场环境和内部需求，绩效薪酬经理需要灵活调整薪酬策略，以应对各种挑战。

        然而，这一切的前提都是建立在对公司全面而深入的了解之上。如果题主对公司情况不熟悉，就难以制定出符合公司实际需求的薪酬政策，甚至可能因误判形势而导致工作失误，进而影响整个公司的运营效率。

        2. 深入了解公司的必要性

        战略协同：绩效薪酬政策是企业战略的重要组成部分，它必须与公司的战略目标紧密相连。题主必须深入了解公司的战略规划、业务布局和市场竞争态势，才能确保所制定的薪酬政策能够与公司的发展方向保持一致，为公司战略目标的实现提供有力支持。

       文化融入：企业文化是企业的灵魂，它影响着员工的行为习惯和价值观念。绩效薪酬经理在制定薪酬政策时，必须充分考虑企业文化的因素，确保薪酬政策能够体现公司的核心价值观和理念。因此，题主需要深入了解公司的文化背景、历史传承和团队精神，以便在薪酬政策中融入公司的文化元素，增强员工的归属感和认同感。

       问题解决：绩效薪酬管理工作中难免会遇到各种问题和挑战。题主需要基于对公司的深入了解，制定出针对性的解决方案。只有这样，才能避免“一刀切”的做法，确保薪酬政策既能满足公司的实际需求，又能得到员工的广泛认可和支持。

       3. 风险预防

       在绩效薪酬管理工作中，任何一点疏忽都可能引发严重的后果。如果题主对公司情况不熟悉，就可能在制定薪酬政策时忽略某些关键因素，从而引发法律风险、员工不满等潜在问题。

        例如，薪酬政策不符合法律法规要求可能导致公司面临法律诉讼；薪酬水平与市场脱节可能导致员工流失；薪酬结构不合理可能引发内部矛盾等。因此，预防胜于治疗，题主必须提前熟悉公司情况，全面评估潜在风险，确保薪酬政策的合法性和合理性。

         Tips1：确定病因先诊断的理念对于新入职的绩效薪酬经理——即题主而言具有极其重要的意义。通过深入了解公司情况，题主可以更加准确地把握公司的战略方向和文化脉络，制定出符合公司实际需求的薪酬政策。  

        Tips2：熟悉公司情况还可以有效预防潜在风险的发生，确保薪酬管理工作的顺利进行。因此，作为新任绩效薪酬经理的题主，了解公司情况不仅是其职责所在，更是其顺利开展工作的必要前提。只有在对公司有了全面而深入的了解之后，题主才能充分发挥自己的专业优势，为公司的发展贡献更大的力量。

        二、如何诊断有手段：

       作为新入职的绩效薪酬经理，题主面临的首要任务是全面了解公司现状，这不仅仅是一个简单的信息搜集过程，而是一个系统、全面的诊断过程。作为履行绩效薪酬经理，题主该了解哪方面的公司情况呢？建议题主从以下两个方面来了解公司情况：

       （一）公司基本情况：

       （1）战略、组织架构与业务流程：首先，题主需要深入了解公司的战略、组织架构，通过对炸了和组织架构的了解，明确公司发展方向、各部门的职能划分和协作关系。通过查阅公司资料、与各部门负责人交流等方式，掌握公司的业务流程及关键节点，这对于后续分析薪酬绩效与业务运作的契合度至关重要。

      （2）人员构成与组织文化：同时，题主也需要关注公司的人员构成，了解员工的年龄、学历、专业背景等基本情况，以及团队的工作氛围和企业文化特点。这些信息将有助于题主更好地理解员工的需求和期望，为制定更具针对性的薪酬绩效政策打下基础。

      （二）深入了解薪酬绩效现状

     （1）现有制度分析：接下来，题主需要对现有的薪酬绩效制度进行全面的评估。检查其完整性，确保各项规定无遗漏；评估其合理性，看是否与公司的战略目标、市场环境相匹配；最后，验证其有效性，通过实际运行情况来判断制度是否达到了预期的效果。

     （2）历史数据与趋势：分析薪酬绩效的历史数据，识别出薪酬水平的变化趋势、绩效奖励的分布情况等关键信息。这些数据不仅能帮助题主了解公司的薪酬绩效现状，还能预测未来的发展趋势，为制定薪酬策略提供参考。

      （3）员工反馈：员工是薪酬绩效制度的直接受益者，他们的声音不容忽视。通过问卷调查、座谈会等形式，收集员工对薪酬绩效制度的满意度、意见与建议。这些反馈将为题主提供宝贵的改进方向。

       以上就是作为一名履新绩效薪酬经理入职新公司的时候该了解公司情况的大概内容，那题主该通过何种方法来了解公司情况呢？必要方法不可少，以下是相关方法，仅供题主参考。

      （三） 诊断方法与手段

      （1）访谈法：与不同层级的员工和管理层进行深入访谈，获取第一手的信息和见解。访谈时，要注意问题的针对性和开放性，引导受访者分享真实想法和体验。

      （2）问卷调查：设计科学合理的问卷，广泛收集员工的意见和反馈。问卷内容应涵盖薪酬绩效制度的各个方面，确保数据的全面性和准确性。

      （3）数据分析：运用统计分析工具对收集到的数据进行深入分析，挖掘数据背后的规律和问题。通过图表、报告等形式呈现分析结果，便于理解和汇报。

     （4）案例研究：选取具有代表性的典型案例进行深入剖析，提炼经验教训。这些案例可以是成功的实践，也可以是失败的教训，都能为题主提供宝贵的参考和启示。

       了解完公司基本情况之后，接下来建议题主确定企业存在问题并形成方案上报你的顶头上司，作为你进入公司交给领导的第一份“答卷”，那如何顺利提交这份“答卷”呢？具体思路如下：

     （1）问题梳理：将收集到的信息和数据整理成问题清单，明确问题的性质、影响范围及产生的原因。这一步是制定解决方案的前提和基础。

     （2）优先级排序：基于问题的紧急性、重要性和可行性等因素，对问题进行优先级排序。优先解决那些对公司运营和员工满意度影响最大的问题。

     （3）制定方案：结合公司实际情况和问题分析的结果，制定具体、可行的解决方案。方案应具有针对性、可操作性和可衡量性，确保实施后能够取得预期的效果。

      （4）建立沟通机制：与领导、同事保持密切沟通，及时反馈诊断进展和解决方案的制定情况。通过定期会议、邮件等方式，确保信息的畅通无阻。

      （5）争取支持：在方案实施过程中，积极争取领导和同事的理解与支持。通过分享方案的好处、解决他们的疑虑等方式，形成合力推进问题解决。

      （6）跟踪效果：实施解决方案后，要持续跟踪其效果，收集反馈意见，评估实施效果是否达到预期目标。对于未达到预期效果的部分，要及时调整优化。

      （7）保持学习：作为新入职的绩效薪酬经理，题主需要保持学习的心态，不断提升自己的专业能力。关注行业动态、学习先进经验、参加专业培训等方式都能帮助题主不断进步。

       Tips3：题主作为新入职的绩效薪酬经理在熟悉公司情况、确定问题并制定解决方案的过程中需要运用科学的方法和手段。这不仅是一个对公司进行全面诊断的过程，也是一个自我提升和成长的过程。题主在此过程中，应当勇敢面对挑战，积极融入公司文化，用题主的专业知识和技能为公司的发展贡献力量。同时，也要保持谦逊和开放的心态，不断学习和进步，以适应公司发展的需要。

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有人问刘不是：

我的岗位是绩效薪酬经理，这个岗位是公司新设的。企业除了招聘归人力部门管，其他模块归运营中心管，我的领导是运营副总，面试也是他面试我的。

不过，领导和我不在一个楼层办公，还经常出差，也从没有具体的任务安排给我。如果我主动问，他就让我先熟悉熟悉环境，看看公司有哪些薪酬绩效问题。

现在，我入职这家企业已经一个多月了，还没被安排工作，同事们对我还不熟悉，我的工作很难开展，现在每天上班都很焦虑。

是领导在考察你，还是准备让你走路？

入职一个多月却仍未被赋予具体工作任务的情况，你可能会感到困惑甚至焦虑。在这种情况下，很可能是因为领导正在对你进行一个阶段性的考察。这并不罕见，尤其是在新设立的岗位上，领导可能希望通过观察来确定你的适应能力和潜在价值。

建议你冷静分析，具体问题具体分析，必要时候做好主动出击：

第一，明确对试用期内考察的理解

认真看下自己的试用是1-3个月，还是3-6个月，如果你的试用期是6个月，估计转正也就是后来2个月的事情了，如果你的试用期是3个月，估计你大概率准备打包走人了。为什么这样说呢？理解试用期内考察的目的和意义是很重要的，它能帮助你更好地定位自己的角色和发展方向。试用期是一个双向选择的过程，公司需要评估员工是否适合岗位，员工也需要评估公司是否符合自己的职业发展需求。试用期内的考察的主要内容包适应能力——快融团队能力、专业能力——有效完成工作任务、工作态度——积极主动责任感。

1-3个月的试用期，通常注重短期考察，较短的试用期通常意味着公司希望尽快确定员工是否适合岗位。这意味着在较短时间内，你需要展现出足够的能力和潜力。由于时间较短，如果你在入职后的一个多月里还未被赋予具体工作任务，并且领导也没有明确的指示或反馈，那么你可能需要更加主动地去寻找机会展示自己。如果试用期结束时你仍未能证明自己的价值，可能会面临不被转正的风险。

3-6个月的试用期，侧重于长期考察，较长的试用期给了双方更多的时间来互相了解。公司可能会更仔细地观察你在不同情境下的表现，以及你在面对挑战时的反应。你有更多的时间来展示你的能力和潜力，即使一开始没有具体任务，也可以利用这段时间深入了解公司业务，主动寻找可以介入的工作。由于试用期较长，即使初期没有具体任务，只要你能够积极主动，展示出良好的工作态度和潜力，仍有较高的转正可能性。

第二，具体情况具体分析，做好主动出击

面对入职一个多月却没有具体工作任务的情况，确实容易让人产生焦虑感。为了更好地应对这一局面，你冷静下来，通过分析采取相应行动。通过冷静分析现状，比如查看劳动合同，根据上面的情况，大体判断一下自己的考察周期。了解公司对你岗位的期望值，建议你重新回顾职位描述，重新阅读后进行理解和解读，了解公司对绩效薪酬经理的期望。如有可能，直接与领导沟通，了解他对你的具体期望和工作要求。

分析自己在当前阶段的表现与公司的期望是否有差距，先进行自我评估，回顾过去一个月的工作表现，你学习了哪些与绩效薪酬管理相关的知识和技能。例如，你是否了解了公司的薪酬结构、绩效评估流程、激励机制等？如果可能，征求同事的意见，了解他们在与你合作时的感受。评估你在这段时间内的努力程度。你是否积极参与了与工作相关的讨论？是否主动寻找了可以参与的任务或项目？总结你在过去一个月中取得的具体成果。即便没有正式的任务，你是否进行了初步的调研或提出了某些改进建议？

进行主动出击，先做好定期汇报，每周或每两周向领导提交一份书面报告，总结你这段时间的学习进展、观察到的问题以及你对未来工作的设想。如果条件允许，可以预约一个时间与领导面对面交流，表达你对工作的积极态度和希望得到更多具体任务的愿望。然后就是眼里有活，主动找活干，利用这段时间对公司现有的薪酬绩效体系进行全面的调研，找出可能存在的问题，并尝试提出解决方案。可以尝试从小项目入手，比如优化某个具体的流程，或为某一部门设计一套简单的绩效考核方案。

第三，只有自己才是强大的

面对当前的困境，保持乐观积极的心态至关重要。无论外部环境如何变化，只有自己才是最可靠的依靠。通过积极主动的态度，你可以更好地应对挑战，赢得更多的机会。尽管目前的状态可能会让你感到焦虑，但保持积极的心态非常重要。乐观的心态有助于你更好地应对压力，找到解决问题的方法。坚信自己有能力克服眼前的困难，通过不断的努力和学习，逐步提升自己的专业能力。自我激励与自我展示是一种不错的方法，为自己设定短期和长期的工作目标，并为之努力。目标可以是具体的任务，也可以是提升某方面的技能。

每当完成一个小目标时，给自己一些小奖励，增强成就感和动力。积极进行自我展示，比如主动承担责任，即使领导暂时没有具体任务安排给你，你也可以主动寻找一些工作来做，展示自己的能力和积极性。同时，与领导和同事保持良好的沟通，分享你的工作进展和想法，让别人看到你的努力和进步。具体行动建议是这样的，建议你一个其实可行的工作计划，比如设计一套新的绩效管理体系，提高员工满意度。长短期目标相结合，有实施步骤，有预期成果，列出发现的问题、改进建议和需求资源，请求领导给予协助或者进行帮助。

机会是留给积极准备的人，务必要主动寻找机会，比如研究现有薪酬结构，详细了解公司的薪酬构成、等级划分、晋升机制等，参考同行业其他公司的薪酬体系，找出差距和优化空间。通过问卷调查或个别访谈的方式，收集员工对现有绩效管理系统的反馈，基于调研结果，深入了解公司现有的绩效评估方法、周期、指标设置等，提出具体的改进建议，并形成书面报告。总结存在的问题，如评估不公平、指标不合理、反馈机制缺失等，再针对发现的问题，提出具体的改进措施，并撰写提案。

结论

通过这些努力，你可以更清楚地了解当前的情况，并采取适当的措施来改善现状。如果领导确实是出于考察目的而暂时没有具体安排任务，那么通过你的主动出击，可以让他们看到你的积极性和解决问题的能力，从而获得更多的信任和支持。

反之，如果领导对你确实有所保留，你的积极表现也可能改变他的看法。无论如何，主动展示你的能力和态度总是有益的。适应新环境，赢得领导的信任和支持，为未来的成功铺平道路，请你牢记，只有自己才是最强大的依靠。

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作为人力资源从业者，入职一个多月保持被动一直无所作为，白白浪费掉这么长的时间并且大量消耗了入职前期的职业认可，还是让人有些震惊的，毕竟这一个多月的反应期实在未免太久了。工作静等着被安排，就很难谈得上价值，从题主的表述和焦虑来看，怕是无论是公司情况、部门情况、岗位情况、员工等多方面的熟悉，还是向上管理请求支援和事项推动上，都做得不到位。但事已至此，亡羊补牢，为时不晚，不如先对这一个多月的熟悉情况进行梳理汇报，给出阶段性可行计划，做好向上请示汇报工作并寻求支持，抓紧挽回局面找到节奏。

一、深入了解公司环境：从表面到内里

《士兵突击》中有句台词：“想到和得到，中间还有两个字，那就是要做到。”很多人都知道要熟悉环境，但往往停留在表面。我们不能只是简单地知道公司有几个部门，而要深入了解各部门的运作方式。

就像我们去一个新的城市旅游，如果只是走马观花地看看地标建筑，那我们对这个城市的理解就很肤浅。同样，在公司里，不能只在走廊里转转，要深入到各个部门中去。

（一）从业务流程入手

深入了解公司环境可以从业务流程开始。比如一家制造企业，从原材料采购到产品生产再到销售的整个流程，每个环节都可能影响绩效薪酬。以采购部门为例，他们的采购成本控制与绩效可能挂钩，如果采购价格过高导致成本上升，那么绩效可能会受影响。

（二）关注部门工作模式

从部门工作模式方面来看，销售部门通常以业绩为导向，他们的薪酬结构可能更多地依赖提成。了解他们的日常工作，如客户拜访、销售技巧培训等，有助于设计更合理的绩效薪酬方案。但这里可以更深入地挖掘，比如通过分析销售部门不同区域、不同产品的销售业绩数据，以及对应的提成收入情况，来发现其中可能隐藏的薪酬绩效问题。比如，可能存在某些区域市场潜力大，但销售人员的提成激励不足，导致业绩没有充分挖掘；或者某些产品的销售难度大，但提成比例没有相应提高等问题。

（三）挖掘日常细节问题

除了这些明显的方面，那些潜在的薪酬绩效问题，往往隐藏在日常工作的细节中。比如员工的加班情况与薪酬的匹配度，是否存在加班很多但薪酬没有相应体现的问题。可以从考勤系统中提取数据，结合员工的绩效评估结果进行分析。比如发现有些项目组在赶项目期间加班严重，但项目完成后的绩效奖励没有合理分配，导致员工积极性受挫。

（四）从员工层面探索

可以通过发起匿名调查问卷，设计包含对薪酬满意度（如薪酬水平、薪酬公平性等方面）、对绩效评估方式理解程度、是否清楚绩效与薪酬挂钩机制等问题的问卷。根据问卷结果统计员工对薪酬绩效体系的整体满意度，分析不同年龄、岗位、工作年限员工的差异化看法。

除了问卷，还可以进行员工访谈补充。与新入职员工交流，了解他们在适应公司薪酬绩效体系过程中遇到的困难，比如是否觉得绩效目标过高难以达成等；和公司的核心员工（如技术骨干、业务精英等）进行深入对话，探讨什么样的薪酬绩效激励措施能更好地留住他们、激发他们的工作积极性。

（五）进行外部对标分析

在外部对标方面，选取同行业具有代表性的几家公司（包括直接竞争对手和行业标杆企业）。收集这些公司公开的薪酬报告、岗位薪资范围、绩效创新举措等信息。对比本公司与对标企业在关键岗位薪酬水平、绩效评估频率和方式上的差异，分析本公司的优势与劣势。

二、与同事建立有效沟通：从陌生到熟悉

管理学中有个“沟通漏斗”理论，一个人心里想的是 100%，说出来可能只有 80%，别人听到的可能只有 60%，听懂的可能只有 40%，而最终执行的可能只有 20%。这就提醒我们在沟通时要注意信息的传递和反馈。

以特斯拉的创始人埃隆·马斯克为例，他在管理公司时非常注重与员工的直接沟通。他会深入到工厂一线，与工程师和工人交流，了解他们在工作中遇到的问题。但我们可以从一个新的角度来看，马斯克不仅是简单的交流，他还会通过组织一些小型的技术研讨会，让不同部门的员工参与其中，在讨论中促进沟通。

在我们的情境中，与同事沟通要主动且有针对性。从那些与绩效薪酬关联紧密的部门开始，比如和销售部门的关键员工聊聊。可以在午餐时间或者工作间隙，轻松地打开话题，了解他们对现有薪酬体系的看法，像是否觉得提成比例合理，绩效评估是否公平等。

在与同事交流的过程中，我们不仅是在收集信息，也是在让他们熟悉我们。不要只是机械地问问题，可以适当地分享一些自己在绩效薪酬领域的经验和见解，让同事们知道我们是专业的，是来帮助解决问题、优化流程的。

当然，创新沟通方式与跨部门协同是十分必要的。

在创新沟通方式方面，可以通过建立线上的薪酬绩效交流平台，让员工能匿名发表对薪酬绩效的看法和建议，如此一来，那些平时不太愿意当面表达想法的员工也能参与进来，从而扩大信息收集的范围。

在跨部门协同方面，需要参与至少几次跨部门项目会议，记录项目推进过程中各部门在薪酬绩效方面的矛盾点与协同需求，分析是否由于绩效指标不同而致使部门间合作受阻，比如研发部门注重项目创新性，市场部门更关注项目进度与成本，从而产生绩效认知差异。

同时，还需要了解公司内部部门之间人员借调的频率、时长以及借调期间薪酬绩效的处理方式，评估现有的处理方式是否合理，以及是否对借调员工的工作积极性以及原部门和借调部门之间的关系产生影响。

三、向上管理：保持联系与积极汇报

“不想当将军的士兵不是好士兵。”在职场中，我们不仅要做好本职工作，还要学会向上管理。

虽然领导经常出差，但也不能忽视与领导的沟通。不仅要定期通过邮件或者信息的方式汇报工作进展，而且汇报时不能只是简单地罗列做了什么，要有重点、有分析。

比如可以这样汇报：“领导，这周我与销售、生产、财务三个部门进行了深入沟通。在销售部门，发现他们对提成计算方式存在一些困惑，这可能影响到他们的工作积极性。我深入分析了他们过去一年的销售数据，发现按照目前的提成计算方式，在一些大型项目的跟进中，销售人员的努力与回报不成正比。经初步分析，可以考虑调整提成的计算基数，使其更能反映员工的实际贡献。在生产部门，他们反映绩效评估过于注重产量，而忽视了产品质量的考量，这导致一些员工为了追求产量而忽视了质量，长期来看不利于公司的品牌形象。我认为可以增加质量相关的绩效指标权重，同时优化产量指标的计算方式。在财务部门……”

另外，在汇报中还可以提出一些具体问题：

关于数据方面。是否可以获取过去一年各个部门的绩效数据，包括绩效达成率的分布情况、绩效优秀与绩效较差员工的比例等，以便分析现有绩效评估体系的有效性？能否拿到公司过去几年薪酬调整的数据，比如不同岗位的薪酬涨幅情况、薪酬与市场平均水平的对比数据等，来评估薪酬体系的竞争力？

关于内部沟通方面。目前公司内部各部门之间对于绩效目标的协同是否存在问题？如果有，是否有相关的协调机制可以改进？在跨部门项目中，不同部门员工对于薪酬分配公平性的反馈情况如何，有没有集中的投诉或者建议？

关于现有流程方面。现有的绩效评估流程中，是否存在一些环节导致评估结果不准确或者不及时？例如，评估周期是否过长或者过短？薪酬核算流程中，是否有因为审批环节过多或者数据来源不准确而导致的薪酬发放错误的情况？

关于资源方面。为了更好地进行薪酬绩效分析，是否可以安排一位熟悉公司数据系统的同事给予技术支持和指导？在后续与各部门进行深入沟通时，如果遇到部门负责人不配合的情况，希望领导可以出面协调相关事宜。

另外，还可以尝试给领导发送一些行业内关于绩效薪酬的最新动态和成功案例，并且附上自己的简短分析和对公司的借鉴意义。这样可以让领导看到我们不仅关注公司内部，还对行业趋势有敏锐的洞察力。

四、制定详细计划：从迷茫到清晰

制定一个详细的熟悉公司计划也是非常必要的，就像是航海中的指南针，能在迷茫的时候找到方向。下面是一个比较详细的熟悉公司计划模板：

《公司熟悉计划》

一、目标

在[X]周内全面深入了解公司的薪酬绩效现状、业务流程以及各部门的运作与需求，为后续工作开展奠定基础。

二、具体步骤

（一）信息收集阶段（第 1-2 周）

• 内部文件研究

• 收集并阅读公司过去[X]年的薪酬政策文件、绩效评估方案等相关文档，记录关键信息如薪酬结构组成、绩效指标设定等，制作文档要点总结表格。

• 整理公司组织架构图相关文件，明确各部门职责与人员架构，分析各部门在公司整体业务中的位置与重要性。

• 部门走访

• 与销售部门：

• 与销售经理和部分销售人员进行面谈，了解目前销售业绩的计算方式、提成比例，以及他们对现有薪酬绩效体系激励性的看法。

• 询问在绩效评估中遇到的困难，如指标难以量化等问题，整理成问题清单。

• 与生产部门：

• 与生产部门主管及一线工人交流，了解计件薪酬的合理性、加班薪酬的计算方式是否存在争议。

• 关注生产部门的绩效目标设定与实际达成情况的差距，分析原因。

• 与财务部门：

• 与财务负责人沟通薪酬发放流程，包括从核算到发放的各个环节，了解是否存在效率低下或者容易出错的节点。

• 了解财务部门对绩效数据统计与成本核算相关工作的看法，以及对薪酬绩效体系对公司财务影响的见解。

（二）问题分析阶段（第 3-4 周）

• 数据整理与分析

• 根据收集到的各部门薪酬绩效数据，制作数据透视表和图表，例如绘制不同部门薪酬水平对比图、绩效达成率趋势图等。

• 通过数据分析找出异常数据点，如某个部门薪酬涨幅远高于其他部门、个别员工绩效得分长期过低等，对这些异常点进行深入调查。

• 问题归类

• 将发现的问题按照薪酬结构、绩效指标、流程效率、部门协同等不同维度进行分类。

• 针对每个类别问题，评估其对公司业务和员工满意度的影响程度，划分优先级。

（三）初步方案制定阶段（第 5-6 周）

• 薪酬结构优化方案

• 对于薪酬结构不合理的问题，参考市场同行业数据，提出调整基本工资、绩效工资、奖金等比例的初步方案。

• 设计不同岗位的薪酬宽带模型，使薪酬更具灵活性和激励性。

• 绩效指标完善方案

• 根据各部门业务特点和战略目标，重新审视绩效指标，剔除不相关或者难以衡量的指标。

• 增加一些能够促进部门间协同和公司整体发展的指标，如跨部门项目合作绩效等。

• 流程优化建议

• 针对薪酬核算与发放流程中的问题，提出简化审批环节、自动化数据处理等优化措施。

• 对绩效评估流程，建议建立绩效反馈机制，加强员工与管理者之间的沟通。

• 资源需求

• 请求获得公司人力资源管理系统、财务数据系统的更高权限，以便更深入地分析数据。

• 需要与各部门关键人员进行多次会议交流，希望能协调出专门的会议时间。

• 成果呈现

• 每周末以邮件形式向领导汇报本周工作进展、发现的问题及初步解决方案。

• 在[X]周结束时，提交一份完整的《公司薪酬绩效现状分析与初步优化方案》报告。

（四）培训与宣贯

• 整理一套薪酬绩效知识手册：

• 手册内容包括公司薪酬结构的详细构成、绩效评估的流程和指标含义、薪酬绩效如何影响员工职业发展等。

• 向各部门发放手册，并组织小型的讲解会，帮助员工更好地理解公司薪酬绩效体系，同时也能增加自己在公司的专业影响力。

五、行动指南与注意事项

行动指南

1、主动出击：不要等着被安排工作，主动去了解公司的各个方面。无论是与同事沟通，还是收集信息，都要积极主动。

2、定期汇报：按照一定的频率（比如每周）向领导汇报工作进展，让领导知道我们在做什么，取得了哪些成果。

3、建立关系：与同事建立良好的关系，这不仅有助于工作的开展，还能让我们在公司中建立良好的口碑。

4、持续学习：绩效薪酬领域不断发展变化，要关注行业动态，学习新的理论和方法，不断提升自己的专业素养。

5、 创新思维：在工作中不要局限于传统的方法和思路，尝试用新的方式去解决问题，比如利用新的数据分析工具、创新沟通渠道等。

注意事项

1、避免过度打扰：在与同事沟通和向领导汇报时，要注意频率和方式，避免给他们带来过多的困扰。比如在与同事沟通时，可以提前预约时间，避免在对方忙碌的时候强行交流；在向领导汇报时，尽量简洁明了，突出重点。

2、保持专业：在与同事交流和提出方案时，要保持专业的态度和形象，不能因为想拉近关系而失去专业性。例如在分享经验时，要确保信息的准确性和权威性；在设计方案时，要遵循科学的方法和流程。

3、尊重公司文化：每个公司都有自己独特的文化，在提出改革方案时，要充分考虑公司文化的适应性，不能生搬硬套其他公司的经验。比如在一个强调团队合作的公司，薪酬绩效方案中要更多地体现团队绩效的激励因素；在一个注重创新的公司，要对创新成果在绩效评估中有相应的倾斜。

以上，新入职却没有被明确安排工作并不可怕，可怕的是没有头绪且不行动，主动出击才能掌控局面。期待下次的交流。

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       从案例看，题主最大的问题其实是焦虑。人为什么会焦虑？其实是因为相较于动物，人的大脑对外部不确定性世界开发出了确定性模型。也即我们人类的大脑追求的是确定性，一旦有不确定性，大脑就会难受，焦虑就是这种不确定性情况下产生的反应之一。

       其实领导不怎么管你，环境不熟悉等，这些只是带给你焦虑的过程变量，真正让你焦虑的是什么？即你的大脑面对的不确定性究竟是什么？只有想清楚真正焦虑的是什么，才可能对症下药，缓解焦虑。其实我们不难看出，真正焦虑的是自己能不能达到岗位转正标准，能不能在这个公司存活下来，自己会不会浪费了时间和其他机会等。

       为了缓解你的焦虑，可以从增加确定性入手，也就是如何增加自己转正和存活下来的机会，如何让自己未来的工作更顺利，更有成效。也可以针对焦虑本身，尝试技术性方法来缓解。本文就从工作方面、关系建设、心态调节三个方面来分析。

       一、工作方面

       熟悉公司的业务。根据案例中的信息，我们大概可以了解到这家公司的组织架构不是传统的职能制，其中薪酬绩效经理属于运营中心管理，说明HR和业务的距离是很近的。那要想未来工作更好开展，HR必须深入了解公司的产品和服务，商业模式和业务全流程等。

       熟悉岗位的工作：这家公司应该不是第一次设置薪酬绩效经理这一岗位，那作为新人我们可以先研究一下之前这方面工作的历史成果，看看目前这方面工作已经发展到了什么程度，公司对这方面的核心诉求是什么，结合现状和自己对这方面的理解，想想工作应该怎么开展，分哪几个阶段去推进。

       熟悉公司的文化：多观察和学习公司的价值观、工作方式和沟通风格等，当然这里不是指去学习字面上的文化，而是从同事做事情的行为上去体会公司的企业文化，以便未来自己能更好地融入和开展工作。

       以上这些都是短期内我们可以去做的努力，当然从长期来讲，我们经过以上熟悉了解之后，还需要规划出自己的工作思路，并与上级沟通、确认、共识，并逐步推进落地。

       二、关系建设

       熟悉团队：主动与同事交流，了解他们的工作和背景，建立良好的关系。这里的同事不仅仅是指HR相关的同事，也包括运营中心其他的同事。因为既然都在一个中心，未来难免需要和别人打交道，那现在广结善缘就很有必要。

       主动加强和上级的链接：首先，多找机会和上级联系，尤其是上级在公司的时候，要多找机会去和他当面汇报和请教，先把态度摆出来；其次，在面谈之中，可以询问上级关于自己岗位的定位、计划安排、转正考核标准等。只要你真诚地和上级沟通，一般来说，他也会给你一些有用的反馈；再次，平时上级经常不在时，可以通过周报的形式把自己每周的进展和思考，所需支持等汇报给上级，这样通过定期高频地互动，可以让上级对你的态度和工作内容都有了掌握。

       三、心态调节

       面对新环境和新岗位，焦虑是正常的。除了增加确定性来满足大脑的需求外，也可以通过自己的技术性方法来缓解焦虑。比如通过呼吸练习、正念冥想、规律性运动、积极社交等方式。当然，每个人对焦虑的反应都是不同的，可能需要尝试不同的方法来找到最适合自己的缓解策略。如果焦虑感持续不减，或者开始影响你的日常生活，那么寻求专业帮助是非常重要的。

       总的来说，通过识别焦虑的根源，采取积极的措施来提升确定性，以满足大脑确定性需求，外加技术性方法针对焦虑本身做尝试，就可以有效地缓解焦虑，并帮助我们逐步适应新环境。

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职场番外81——新入职有时间空档，正是个人ID打造时机

在入职时可以有一段较长的时间去沉入了解公司的生产经营管理和企业文化，同时专心的准备在公司建立自己的专业形象准备。这是一个可以更好获得企业上下人员信服的好时机啊。

能有更多的时间，做更好的准备，总比才来就被要求立即就要解决什么问题，做出什么样的成绩要好得多吧？

要知道很多时候新人一来到企业，还在一摸三不巴的时候，心急的领导，就已经追着你要结果了。那样的你才更可怜吧？你还啥情况都不解，就向你要结果。现在别人家企业给你时间去做了解，去做准备，你还觉得很委屈了？

所以，面对这种情况，一定要顺势答应下来。然后，就照着应聘时说的情况去好好的准备。

一是主动沟通。要与你的直接领导进行一次面对面的仔细沟通。表达你对当前工作状态的看法和一些疑惑。搞清楚他对你的工作期望，你及对你接下来的工作具体方向和任务有没有别的安排。

二是真正了解。既然领导要你熟悉环境，研究公司的薪酬问题，你就充分利用这段时间做深入的调研。了解公司的薪酬结构，福利政策，薪资调整机制，并找出可能存在的问题和潜在的改进点。而这些，你可以通过查阅文件，与同事交流，申请做调查问卷等方式来获得数据，做好分析。

三是提出建议。在你真的发现薪酬等存在一定的问题，或者有着潜在的改进地方的时候。你需要整理成一份正式的报告或者提案，向你的上级汇报。提出你的建议，并说明这些建议将如何帮助公司优化薪酬体系，提高员工的满意度或者可以对降低运营成本有着什么帮助等。

四是展现专业能力。都说新官上任三把火。一是行动。二是问题。三是有效。这样的火才有用。因此，在有时间可以做好准备的时候，一定要在调查了解与诊断分析，建议改善的内容上，真正体现你的专业能力和价值。工作态度既要保持积极，工作行为也要保持高效，而提出的问题和改善方法也要有点有效。

五是要建立人脉关系。在新企业内容，一定要在适当的时机与各业务部门人员多进行沟通了解。建立良好的合作关系，这有助于我们更全面的了解公司的运营情况。同时也将成为我们在未来工作中的潜在支持力量。这就是帮熟的道理。

六是要保持耐心和积极心态。新入职公司，不能只想着所有人都能积极的配合你的需求，帮助你做问卷和诊断。要知道人上一百，各形各色。面对一些不配合，我们要表示理解，稍放一下，先找其他人员。然后再找机会形成沟通。这时的我们一定要有耐心，心态要好。不然我们会觉得怎么都不配合我呢？造成自己随时都可能崩溃的糟糕情况。

七是要积极主动上手。在入职的空档期，虽然目前没有具体的工作安排，但我们可以寻找机会展示自己的能力和价值。例如，你可以主动提出帮助同事解决一些与薪酬相关的问题，或者提出一些改进建议。这不仅可以让你更好地了解公司的业务，还可以让你的领导看到你的能力和价值。

想来通过这些主动的行为，我们的工作不会很苍白，而获得的信息和观点也将很真实。而我们的工作行为也会一定会让企业很多人员所知晓，这样就会成为自己这个薪酬主管的ID源。

小结：

在入职时出现冷板凳的情况，有时是公司的忽略，有时却是公司的考验。

但入职自然有工作，有内容，那么沉着的去往自己岗位要达成的目标前进，无论是了解，寻证，还是收集，分析，或者提出改善建议，都是我们应有的基本行为。

而这就是专业的体现。

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在展开今天的案例话题之前，先来讲两个故事

张三应聘某公司人力资源部经理，入职一个月了，还不清楚自己要做些什么，于是鼓足勇气找到老板，希望老板安排工作。老板说，如果我知道如何做，还招聘你这个专业人士干吗？我只知道公司目前存在哪些问题？请你进来解决这些问题？我只能给你大的方向，具体如何开展，还得你这个专业人士。你作为一名经理，你应该知道如何开展工作，而不是来问我？

好了，你明天不用来了。张三离开企业还很委屈，埋怨老板，你不说，我哪里知道如何开展？

李四应聘某公司人力资源部经理，最后复试环节，老板把公司现阶段遇到的问题一五一十的告诉他，老板希望公司能进入制度化、流程化、规范化管理中，问他有没有这个信心能解决，李四回答，如果三个月后，没看到公司有任何变化，我自动离开。老板决定录用李四。

李四入职后，他很清楚，老板招聘他进来是干吗的。他结合公司实际情况按照自己以往的工作经验，有条不紊的开展工作。

在这一过程中，他把整改建议写好附带解决方案，提交老板审核，老板确认，他执行。

三个月后，老板果然看到了公司的变化，非常认可李四的能力，果断给他加薪转正。

以上两个例子告诉我们，如果是专员，入职一家企业，等着领导，等着老板来安排工作，这能理解，毕竟专员的工作经验不足，但如果是经理，入职企业后，还等着老板来安排工作，这就有点说不过去了。如果老板能具体知道如何开展工作，他还花大价钱请经理干吗？自己去干，或者指导专员去干就好了。

所以，作为经理级别以上的人员，要非常清楚，老板招你进来，就是充当他的第二个大脑，你应该要具备全局观，在老板给你个大方向后，就知道如何去做，要学会创造资源去完成任务。而不是去问领导如何开展工作，要结合你的工作经验开展工作，在这个过程中，老板只是起到对你方案的审核作用，对你开展工作提供支持或者是提出一些建议。

作为一名绩效薪酬经理，刚入职一家新企业，如何开展工作呢？这需要具体问题具体分析，因为企业不同，要求不同，开展工作的方向自然不同。下面笔者分享几点思路，希望对楼主有帮助。

第一步：回想面试时的细节，从细节处找到开展工作的突破口

从投递简历到被公司邀约面试到进入复试到最终被录用，这一系列过程，你应该知道自己过来企业是要做什么的？

1、招聘广告，投递简历

当初你看到企业的招聘广告，为什么投递该公司简历？是因为该公司招聘的职位与你的工作经验相吻合，你有信心能胜任？那么如果被录用，你要如何开展工作，才能让你的技能发挥出来？

2、从初试到复试到录用环节

在初试时，公司问了你哪些问题？希望你进来处理什么问题？到复试时，公司又问了你哪些问题？又需要你进来解决什么问题？领导跟你描述企业存在哪些问题？企业想要达到什么目的？企业目前存在最棘手的问题是什么？这些问题给公司造成哪些困扰？你能不能解决？复试时，领导肯定都有跟你说过，你也有信心能解决，才达成了合作。

所以楼主仔细回想这个过程的所有细节，找到自己工作的重点，只有找到重点，才知道如何开展工作。

第二步：研读本岗位职责说明书

不清楚楼主公司该岗位的具体工作职责是什么，我们来看看大部分公司该岗位的职责

绩效薪酬经理的主要工作职责包括：

一、在绩效方面

1、制定和实施公司的绩效考核制度，建立和完善公司整体的绩效管理体系，并根据公司的战略与业务发展进行维护管理。

2‌、设计绩效考核计划方案，根据绩效评估制定员工发展建议方案，为员工发展建立通道。

3、负责绩效考核的实施与追踪，配合制定绩效考核调整方案并协助其他部门设计绩效考核体系与指标。

4、组织和指导各部门的绩效考核工作，解决考核过程中出现的问题，汇总和分析各岗位绩效考核结果，对薪酬绩效进行月度评估与分析，从经营与管理层提出改进措施。

5、围绕公司中高层人员能力体系，建立月度过程综合评估体系，并展开月度评估。

二、薪酬管理方面

1、负责每月整理考勤、核算薪资，做好各部门薪酬发放的核算执行、统筹指导各业务条线薪酬核发，确保合规性、准时性和精确性。

2、保证线上系统薪酬的及时性与准确性，开展区域与项目员工的绩效考核管理工作（月度、季度、年度），落实绩效KPI的制定、评价与反馈机制，与薪酬奖惩相挂钩。

3、根据总部条线需求，提交和薪酬福利、绩效相关的各类阶段性报表，参与进行外拓项目立项测算中关于薪酬福利部分的测算评估。

4、协助领导交办的其他事宜‌。

 三、其他日常工作

1、参与市场开发、推广活动，如培训、沙龙等，参与新项目谈判，并准备项目建议书。

2、能够独立为客户提供人力资源管理系统咨询服务，如薪酬绩效管理、高管股权激励、组织管控等方面，针对企业实际提出切实可行的解决方案。

这是网上对绩效薪酬经理岗位职责的概述，楼主要结合公司的岗位职责，找到开展工作的突破口。

第三步：研读企业相关制度

 楼主需要翻阅公司绩效考核管理制度、绩效考核表、绩效考核反馈、企业上一年度的相关绩效考核结果汇总表、反馈表等，研究过后，你自然会知道哪里存在问题，哪些地方需要修改，如何改。再翻阅企业薪酬管理制度、薪酬结构、目前企业薪酬情况如何，对这些资料进行研究，你自然会发现问题所在，也知道如何去整改，毕竟你具备这方面的工作经验。

在看看企业其他管理制度，管理流程，办事表格，绩效和薪酬不是单独存在的，而是与这些制度、流程、表格环环相扣。对不合理的地方，提出整改意见和方案。

第四步：与相关工作人员打好关系，建立群众基础

     下级：如果你的工作内容涉及到之前负责核算考勤的人员、薪资核算的人员、绩效考核的人员，那么你首先要与这些人建立关系，你不仅要从这些人的工作细节里，口里，找到你的工作重点。还为后期开展工作时，得到这些人提供的工作数据。

平级：如果你接下来开展工作，需要各部门负责人的协助，那么你要跟各部门负责人打好关系，经过去走动走动。

上级：你接下来开展工作，需要得到领导的大力支持与配合，那么抱住领导的大腿，每次方案写出来以后，要先提交领导审核，听取领导的意见，得到领导许可，在开展工作。

不管你到哪一家公司，都要与公司同事打好关系，尤其是与自己开展工作有关的人，群众基础打好了，开展工作少受阻。

第五步：结合以往工作经验与公司实际情况，有条不紊的开展工作

经过以上四步以后，你基本已经知道该怎么开展工作。结合工作实际情况，从公司目前比较急迫需要解决的问题入手，而有些问题虽然急迫，但影响不大，需要你具备强有力的群众基础后才能开展，那就做出一些成绩以后，再来解决也不迟。

具体如何开展工作，需要结合公司实际情况，以你过去的工作经验，你自然会明白如何入手。

                          最后送你一句话：“世上无难事，只畏有心人”！

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