【干货分享】自由主题分享（中秋）

职场成长心路17——如何向领导求助，才能获得领导支持

——如何更正确的拜访领导

上节回顾：

在前段时间，我们分享了职场成长心路16——《职场，不得不学的人情世故》。告诉我们在职场要想自己可以走得更顺点，更和谐一些。一定要懂得顺应人性的人情世故。

而这是生活，也是一种情商。人处在人际之中，那么就从来不是自己一个人的事。

因此，学会人情世故其实也是生活与成长所需。既为人也为己。

而有人说情商，其实就是人情世故。这种人情世故不仅指亲戚朋友，还指职场同事领导。而往往对自己帮助最大的，对大多数人来说，都是自己的领导。

所以，如何与领导更好的接触，就成了很多人都在思而不决的事情。

本节内容：

一、贵人，大多数就在身边。

在职场中，我们都希望有贵人提携，而职场贵人，其实可能是自己的上司，也可能是自己的下属。只是对于大多数人来说，其贵人，都是与自己接触更多的老领导。

所以，很多时候，在职场有困难时，都往往会向自己的领导求助。而有时甚至是生活难题也同样会向领导求助。

但如何才能让自己的领导愿意帮助自己呢？

世人都知道，没有人能真正的做到万事不求人。更何况象我们这种没有背景，甚至连前景也并不好的凡人大众。

因此，有时是工作难，有时是读书难。很多时候，都渴望有人能帮自己一把。但却不知道自己的贵人在哪。

在生活中，在工作中，其实我们都应该相信一种缘份。都说十年修得同船渡，能在一起工作那么久，成为同事，其实也是一种缘份。

所以，有时有困难，有问题，不妨向自己处得久的同事说出来，就这样或许就可以获得解决的办法呢？

而这其中，更有可能就是自己的领导。

毕竟，能成为你的领导，大多数情况下，自然还是会比你相对要更多一点人际或者能力。

所以，有时领导讲的“有困难都可以找他”，你可以无论他说的到底是真话还是假意。都可以将其当成一种机会。有困难，真正的向他说出来。这其实就已经可能是解决问题的第一步了。万一能成呢？

二、请领导帮忙，还得拜访。

都说人情往来，礼尚往来。

你要找人帮忙，要别人帮助你，支持你。这自然只有投桃才可能报李了。要知道没有人会没事找事的求着人来一个费神不讨好的。

所以，先开口先到礼，这是获得别人帮助的前提。

这就不得不说到对人的拜访了。特别是对领导的拜访。这也是人情世故中的重中之中。

那么我们要如何才能正确的去拜访领导，并更易于获得领导的理解和支持呢？

正确的拜访领导并请求支持的关键在于明确需求、展示努力、提出解决方案，并保持良好的沟通态度。‌

1、礼节要到：拜访领导是一种需要慎重对待的场合，提前打招呼，做个预约是一个很好的方式，可以展示您的尊重、关注和专业素养。同时带着一定的伴手礼既能表达出你对领导的尊重与肯定，也是提起话题避免尴尬的一个重要方式。

2、学会说话：进入领导家中时，应立即致以亲切的问候。例如：“您好，某总某老师，一直希望能有机会拜访您，今天非常高兴能实现这个愿望。希望不会太打扰你。

3、‌明确需求‌：在正式的沟通前，我们首先需要清晰地定义自己需要什么样的支持和帮助。然后才是带着具体的问题去找领导，而不是将问题一股脑地丢给领导。这样不仅能让领导更明确地了解你的需求，还能展现出你定义问题的能力。

4、有过努力‌：在请求支持之前，应该说明自己已经做了哪些努力和尝试，以及这些努力的结果如何。这不仅能展示你的工作思路，还能帮助领导排除一些不必要的选项，从而更容易地提供帮助。

5、‌提供思路‌：在请求支持时，我们一定是要通过分析评估领导是有较大能力或者资源可以帮助自己解决问题的。因此，一定要试着从领导角度出发，事先代替领导想出一个解决方案，为其提供一个方向。这样可以降低领导的帮助难度，清理障碍，让领导更容易地给予支持。

6、‌良好沟通‌：向领导求助时，可能会担心领导会认为你能力不足。但实际上，能够寻求帮助反而说明你对工作有深入的思考和执行。展示出你对工作的了解和掌控，会让领导感到放心，认为你是值得信赖的。而如果是生活上的其他帮助，我们也一定要将自己的情况仔细说到说。并说明自己的条件在哪里。

7、‌高情商的沟通方式‌：使用高情商的话术和态度进行沟通也是非常重要的。例如，表达对领导的感谢和尊重，同时说明自己的需求和困难，以及希望得到领导的指导和帮助。这样的沟通方式不仅能够增加成功的机会，还能保持良好的人际关系。

总之，正确的拜访领导并请求支持，是需要事先做好充分的准备的。既要明确自己的需求，展示自己的努力和思考，同时还要能保持良好的沟通态度和高情商的沟通方式。

这样才能尽可能多的减少领导的帮助难度，才能相对易于获得领导的支持和帮助。

小结：

人情世故有时本就是生活的一部分。而无论是在职场还是在生活，有时我们都不得遇到坎坷和困难。而寻求帮助，获得帮助，有时同样是个人的能力之一。

        因此，在需要帮助时，我们就一定不要将难题置在自己个人心里。要尝试将困难外放，在获得帮助的同时，也同样可以建立人情的往来。为你下一次的用力提供开口。

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只要心中的月亮更圆

朋友，2024的中秋您将在哪里

单位加班、回家团圆、外出旅游、找新工作……

去年、前年、上前年甚至更久年份的中秋，您是怎么过的，还记得吗

绿码、红码、扫码、查血酸、插鼻孔/咽喉、居家等那些经历，还记得吗

再难再难的日子，只要过，就会过去的，都会淡忘的……

朋友，今年您的腰包更鼓了吗

您的事情更多、工作更忙了吗

您的身体更好、家庭更和睦了吗

您的父母/孩子更开心了吗？

再忙，再不忙，是不是还是要更关心这些事情啊……

好车，谁都想；豪宅，更想买

比亲戚，看同学，累身更累心

讲摆场，争脸面，透支未来不可取

说未来，变化快，不做储备难应对

少比较，心态平和，过好自己，才是正道

人有人不同，花有百样红

只要肯努力，明天的自己会变得更好

人生有捷径，就看找好登攀和依附的绳索没有

只要不断折腾，总能收获越来越多的喜悦

走自己的路，让别人羡慕去吧

这个世界，聪明人很多

很难在他们当中脱颖而出

如果笨鸟先飞，笨人做老实事

选好事情，订好目标，一辈子做下去

乌龟也可以比兔子先实现目标

网络信息，纷繁杂乱

容易影响自我，失去判断

虚虚实实，没有直接关系，何必在意

锁定目标，聚力会神，一直向前，全力以赴

坚持下去，心无旁鹜，不成功都难

身心健康，相互影响，共生共长

有了本钱，才有一切的可能

家庭和谐温暖，是人生的港湾

朋友不在多，能够共患难才好

健康家庭事业三大事，缺任何都会遗憾

今年中秋怎么过，不重要

过去的其他节日怎么过，也不重要

重要的是，现在的您怎么过

开心吗，看得惯是是非非吗，受得了不公平吗

只要心中的月亮更圆，希望就一直在……

祝同行们及三茅管管们，中秋快乐，全家幸福！

祝三茅网越办越好！

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刚毕业时有一腔奋斗的“热血”，觉得什么都很新鲜，大脑一直处于“进补”的状态，注意力更集中，自然觉得很充实。同时，自己对未来充满希望，有一级级晋升的可能，因此充满动力。

而随着职场时间的增加，忙于各类琐事，大多成为了一个螺丝钉，每天重复着同样的工作，感觉不到什么新的变化，新鲜感也消耗殆尽，因此觉得时间特别快，但又总感觉忙了一天啥都没干。另外，随着晋升的无望或瓶颈等情况，磨平了当初的锐气。

究其根本还是因为你缺乏个人规划与目标，未做详细的计划，慢慢变得倦怠、迷茫、随波逐流，最终出现35岁焦虑的情况。

首先，你要有明确清晰的目标，弄清楚你想成为什么样的人，获得什么样的生活条件，与什么样的人共事等。然后，你要结合自身条件，通过SWOT工具进行自我剖析，定好目标方向，分析下你距离目标达成需要做哪些事，补充哪些知识，提升哪些能力。

其次，将大目标进行分解，定好各小阶段目标以及对应需要做的具体事项（计划），朝着目标去努力。另外，各目标最好还设置下奖励，如奖励自己一本书、一顿大餐、一场旅游等等，让自己有动力，让努力不“枯燥”、有意思。

给大家说一个关于“马拉松运动员的故事”：

日本一位特别著名的马拉松选手山田本一，在他刚出道时却默默无闻。1984年，他在东京举办的国际马拉松邀请赛中出人意料地夺得了世界冠军，并于两年后的意大利国际马拉松邀请赛中再次夺冠。

人们这才大吃一惊：这个矮个子是怎么做到的？于是，记者就追着采访他，想从他那里得到一些诸如“训练的秘方”之类的东西。山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”

10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。

比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。”

所以，通过这个故事，我们会发现，当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了。每个小目标的实现，都是对个人的一次及时的正面激励。这对于培养自我挑战目标的信心的作用是巨大的，也会让自己不至于觉得大目标遥遥无期，更不会觉得回顾过往自己一直没有提升、没干出什么成绩。

最后给大家分享2个提升学习力的好工具：

1.番茄学习法

就是关于短时间专注的学习方法。你选择一个学习任务，将番茄时间设为25分钟，专注学习，中途不允许做任何无关的事，直到结束。番茄学习法要求你学习的时候一定要专注于学习这一件事，这样你会发现你的效率会很高，是比较容易达到“心流”状态的。

1）一个番茄时间（25分钟）不可分割，不存在半个或一个半番茄时间。

2） 一个番茄时间内如果做与任务无关的事情，则该番茄时间作废。

3）永远不要在非工作时间内使用"番茄工作法"。（例如：用3个番茄时间陪儿子下的棋、用5个番茄时间钓鱼，等等。）

4）不要拿自己的番茄数据与他人的番茄数据比较。

5）番茄的数量不可能决定任务最终的成败。

6）必须有一份适合自己的作息时间表。

2.RIA便签读书法

R：在读书时，遇到某个启发片段，停下来，划出来。

I：用自己的话复述原文知识，写出自己的理解，这一步达到的是理解知识本身是什么程度。

A1：写和这个知识有关的自己的经验，回顾自己有没有经历过或见到过类似的事情、情景。

A2：写下针对这个知识自己可以如何进行下一步行动，今后如何应用，让知识真的在自己的生活里发挥作用。

（图片来源于网络，仅做分享）

该喝醉的时候一定不能少喝，该唱歌的时候一定不要干坐。也许无趣的不是这个世界，而是我们没有坚持那些有趣的活法而已。共勉！

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在全球化的商业环境中，尤其是当前经济下行期，国内企业出海已成为成熟型企业全球化战略的重要一环。出海意味着将产品和服务推向国际市场，企业能够接触到更广阔的市场和消费者群体，获取新的增长动力和竞争优势，同时也随之带来企业在全球化用工管理、品牌建设、文化融合等一系列管理课题。

海外人才招聘应该是出海企业在人力资源管理上面临的第一关难题。有相关研究显示，国内出海企业对人才的要求普遍较高，本科和硕士学位以上学历人才占比达到86%，工作年限5年以上的人才占比68%，这也为出海企业的人力资源从业者提出了更高的要求。  

一、海外招聘的实际挑战

1.出海战略及实现路径不清晰：企业若没有清晰的海外市场、产品等业务层面 规划与实施策略，很难制定有效的人才招聘计划，也可能导致资源的浪费和招聘效率的低下。

2. 海外用工、文化、法律等情况缺乏了解：对目标国家的市场环境、文化差异、用工政策、法律法规等缺乏深入了解，使得招聘策略难以适应当地环境，将阻碍招聘效果。中西方文化差异可能导致招聘过程中的误解和冲突，比如年龄，国内企业拓展海外市场的团队普遍年轻化，倾向于年轻雇员，这与海外职场年龄观念有一定冲突，如果在海外进行人才招聘时提出年龄限制，可能会直接面临职场歧视的诉讼。

3.人力资源部工作开展上的挑战：

在面试方面，出海企业在时间安排、时差、语言、面试系统上等都面临着实际的困难。最直接的是时差、语言类问题，尤其是需要多部门领导参与但都在异地的情况，需要面试官和候选人的高度配合，比较隐性的还有面试官对于海外职场文化不熟悉的情况下，会涉及到当地文化、家庭等个人隐私性的问题也会影响整体招聘效果，甚至带来法律风险。另外是雇主品牌， 当企业在海外的品牌影响力不如本土企业的情况下，会大大影响对人才的吸引力，加大招聘难度。

在薪酬方面，海外市场的薪酬结构和福利待遇与中国存在差异，中国企业需要了解并适应当地的薪酬体系，以吸引人才。比如在薪酬范围上，国内习惯于用“面议”，但对于海外中高端人才，没有明确薪酬的情况下很多候选人的意愿明显降低，部分地区更直接在法律上约定发布招聘信息必须有薪酬区间。还有对于薪酬证明，国内经常要求提供上一份工作的薪资证明，但出于隐私保护海外招聘上可能是无法实施的。

在其他福利方面，海外对福利及假期的理解也国内存在一定偏差。如在保险方面，同样都有基本社会保障，但在项目、比例等细节方面存在不同。在补贴上，除比较常规的交通、餐补、通讯、差旅这类，不同的确企业也会针对不同岗位有不同的特殊福利项目。在假期上差异更大，各地都有当地特色的假期要求

4.宏观层面的国际关系因素，正治环境的变化可能会影响企业的海外招聘策略和计划，这都是出海企业必须面对的挑战。

二、海外招聘的应对之策

企业在出海前需制定清晰的战略规划，做好从企业策略制定到人才招聘的不同阶段的关键工作。一般应落实以下几个关键节点：明确为什么出海—对公司进入的目标市场进行分析—明确希望目标人才解决的问题—梳理定位候选人的画像—做好本次化用工准备等。

1.清晰的人才画像：对于候选人画像，对于全球化的企业，在本土招聘的时候由于雇主形象优势总是倾向于定义较高的标准，但海外市场对优秀人才的吸引力并不占优势。因此人才画像应该与国内标准有所差异。除了岗位适配性，也需更重视人才的国际化背景和文化适应性。数据显示，具有国际化学习、工作和生活背景的华人，或者具有中国学习、工作背景的外籍人选，是中国企业出海的中坚力量。

2. 灵活的雇佣方式：企业应根据海外战略目标及实际业务需求灵活选择合适的雇佣方式。这可能包括注册实体公司、与候选人签订劳务合同，或通过第三方EOR（名义雇主）公司聘用。每种方式都有其优势和劣势，更多个还是要结合实际情况，也可以直接组合使用。 对于海外当地用工政策掌握和了解也是跨国企业人力资源从业者的工作基础之一。近期结合笔者实际工作中涉及的国家地区，也进行了一些资料整理，欢迎有以下国家用工的同行可以参考。

俄罗斯用工：https://www.hrloo.com/rz/14759846.html

巴西用工：https://www.hrloo.com/rz/14760104.html

澳大利亚用工：https://www.hrloo.com/rz/14759994.html

越南用工：https://www.hrloo.com/rz/14759814.html

印度尼西亚用工：https://www.hrloo.com/rz/14759706.html

阿联酋用工：https://www.hrloo.com/rz/14759350.html

另外，EOR可以帮助企业在不建立实体的情况下快速开展海外业务，拓宽人才库，触达全球精英，可以用于试水新市场、并购剥离过渡、上市或融资前组织架构合规要求等场景。

3.数字化技术应用：在全球化的背景下，应加强数字技术的创新应用，以提高招聘效率和质量。这包括利用在线招聘平台、社交媒体、大数据分析等工具，以更精准地定位和吸引目标人才。

4.其他辅助管理策略：面对出海战略不清晰、海外雇佣政策和法律文化不了解等挑战，在内部可以加强跨文化培训，提高对海外市场的理解和适应能力；也可以有效的管理制度和沟通机制，以应对跨文化管理和国际协作的挑战。  

总而言之，应对海外人才招聘的挑战，需要HR从业者充分了解海外招聘与用工管理的差异性，从关键环节入手，方能以不变应万变。

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职修、业修解惑摘要1

一、职业修炼

1、下属管理

当下属出了问题，提出、指导、教育、检查、严格，教而改之则励，屡教不改则罪。轻则罚之，重则诛之。

教、察、束、约，因人定位，因才定权。

上品定于上位，上才授于重权。故有高位不权，重权于下的用人之道。

2、存事蓄势

在事系场景中，需能做到、习惯：存事。

绝大多数的“事”，都是可以自行解决的，特别是与人沟通的事情。

与人沟通，之所以费劲，也与事系事多而杂有关。

要想让这里（事系环境下）的人改变现状，就需要存事，存事也是蓄势。在合适的时机，施以蓄力一击的重势，才有可能让他们意识到严重性，才有可能改变一个人的习惯。

例如：某某事件，类似情形已有累计10次，次次如此、条条在案。。。如此，有改善个人的一点机会。

记下来，蓄力而击。选择当事不大时用，以一般事为机，蓄势为力，尝试影响、改变人。

切记，

不能以小事为机，会觉得小题大做，不好用。

也不能以大事为机，不小心一下子打死了，也不是管理的本意。

人主要的感官是用眼。当往事历历在册，这说服力就不一般了。

当然了，不要拿出小册子，要口述。述清，说服力亦在。

存事后，在言的时候，气势也会更高。要搂住。。。别真发火。

存事即蓄势、建势，顺势而为，自然易行。

3、BOSS的奇怪特征

为什么作为老板，会议上，为会被高管围攻，有点儿可怜巴巴的？

因系创业，所用手段，无论是果系的经营、还是人系的管理，都会表现为：“说啥啥不灵，盯啥啥不成”的特征。因此，被（下属、员工）“敷衍、轻慢。。。”也不奇怪呢。这就是因系创业的难处。

因系老板、企业，不会盯着啥成啥，但也不会轻易死掉。

若能看到，就是福。若是看不到，都是事儿（烦心事、争吵）。

4、员工关系处理原则

某部门员工，工作上出错，给公司造成损失，公司通告处罚，员工提交线上离职申请，但在中途撤回，要求继续上班。该怎么办？

（1）、查留痕，以此作为主动离职证明。

（2）、以违反公司制度，给公司造成严重损失为由辞退。最好制度中有关于金额损失的对应界定。若没有，仍辞退。

出具解除合同通知书，以《劳动合同法》第三十九条 第二项，解除劳动合同。

备注：即便制度中未有界定和规定，仍可解除。

在劳动法规的倾向特征下，公司处理、解除员工关系的原则，可以、应当考虑到接受“争议”。将违法变成争议，仍有可为、才有可为。

5、管理的边界

管理是解决问题的角色，不是消灭问题的角色。老板-权力，才能消灭问题。

二、个人修炼

1、生死之谜

问：非寿终正寝，是否因为不善？

答：不一定。

一者，性境善恶因果。二者，命之识经历劫。

亡并不可怕，也不是终点。衰就比亡更深刻。

问：二者无关？

答：有关呢。但这关系，比较复杂。相互纠葛、影响，化出万千结局。

五感、六神，越往下，越深刻。

感以体为器，神以精为器，魂以格为器。

气化精，意通神，历心性，证命格，魂成。

2、先识后善

先识后善。识善才能行善。这需要极高的境界。

传承修行的本身，就是留善去恶。因此被动影响，多是善举。但主动、改变的话，咱们现在还很难做到“识善”。

所有人与人之间的矛盾，都是情绪即时的产物。当形成群体矛盾，或形成“势”，才会结下因果。时间是个体矛盾最好的解药。不要陷入群体矛盾，是比较明智的做法。

当山水、自然成为念想，它就是自由的。当山水、自然是一种逃避，它就是束缚的。

最美的旅行，是心心念念、放下压力后的说走就走，不是忙碌夹缝、计划多次后的分秒必争。

规则不是假象，但规则可以通过五感制造假象，弱体、分神、乱心，最后无法自拔，轻己、卑己，而被控制。

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         【 粉丝提问——行政总监（管人力行政）死保自己提拔的“扶不起来的”人力经理，该怎么应对？

          美女粉丝Y在群里继续她奇葩的HRD提问：“今天再跟你们八卦一下，我们公司的行政总监跟人资部长，故事背景是关于年度调薪，今年调薪的结果，我给人资部长汇报了，也找我们这边的总经理签过字，找集团人资签字（后集团人资说没有超预算，不用签，只备案就行，这个情况我也给人资部长反馈了），后来我把各部门的调薪结果发给各部门，让他们与员工面谈沟通（这都是上周的事情了），昨天行政总监突然想起来问我说，调薪确定集团不用签批，调薪结果与之前确定的没有变化的事情有没有跟总经理汇报一下，我说总经理签过字了，集团不签批这个我给部长汇报过了，然后行政总监觉得不对，说还是要给总经理汇报一下跟集团沟通的结果，我又满脸黑线，我就是个主管而已，跟总经理汇报也是部长去汇报，不应该我去（这些话我没对总监说出来），然后总监又提醒我，说部长是新上任的，这些事情要给部长提醒一下（其实部长上任马上也半年了，而且培育下属不应该是上级的职责嘛，怎么培养她的人资部长，是她总监的事情，我只要负责给人资部长及时汇报就没有问题）
          行政总监（管人力行政）死保自己提拔的“扶不起来的”人力经理，该怎么应对？”】   

        【摘要：本文通过具体案例分享了遇到行政总监死保自己提拔的“扶不起来”的人力经理，下属该如何应对的思路。】

          又到了自由分享时间，今天是那位遇到“拎不清”的领导美女粉丝Y求助的第四集内容分享。

        书接上回，美女粉丝Y接着我上周的分享很快又在群里发根大伙分享了她行政总监的一个八卦，原文如下：

          “今天再跟你们八卦一下，我们公司的行政总监跟人资部长，故事背景是关于年度调薪，今年调薪的结果，我给人资部长汇报了，也找我们这边的总经理签过字，找集团人资签字（后集团人资说没有超预算，不用签，只备案就行，这个情况我也给人资部长反馈了），后来我把各部门的调薪结果发给各部门，让他们与员工面谈沟通（这都是上周的事情了），昨天行政总监突然想起来问我说，调薪确定集团不用签批，调薪结果与之前确定的没有变化的事情有没有跟总经理汇报一下，我说总经理签过字了，集团不签批这个我给部长汇报过了，然后行政总监觉得不对，说还是要给总经理汇报一下跟集团沟通的结果，我又满脸黑线，我就是个主管而已，跟总经理汇报也是部长去汇报，不应该我去（这些话我没对总监说出来），然后总监又提醒我，说部长是新上任的，这些事情要给部长提醒一下（其实部长上任马上也半年了，而且培育下属不应该是上级的职责嘛，怎么培养她的人资部长，是她总监的事情，我只要负责给人资部长及时汇报就没有问题）”

         美女粉丝S：“看来行政总监有点觉得这个部长带不动了。”

         我：“你们行政总监是唯恐你不知道、不清楚、不明白她当年的决策(提拔部长）是有多么失败吗？+【吃瓜表情】”

         美女粉丝Y：“自己看上选拔出来的人才，含泪也得用。”

         美女粉丝G：“行政总监真是为人资部长操碎了心！”

         美女粉丝J：“这么重要的事情，集团不管什么决策，出来之后肯定要跟你们总经理汇报的啊，你们部长真的是。”

         美女粉丝Y：“那必须，我们部门内部都是这样说的：自己选中的人才，不光要摇旗呐喊做背书，还要扶上马持续多送几程——想让我们所有人都完全支持，给人资部长送上去。”

         粉丝M：“说实话是不太理解，行政总监和人资部长之间是不是有什么你们不知道的关系。而且这种任命，可能你们是大公司，在我呆过的公司里，也是老板，总经理这个层级说了算的。”

         粉丝Y引用了粉丝M的话，说道：“人资部长除了听话➕学历高，她老公是做销售的，特别会来事儿，之前部门聚餐就主动加总监的微信，还给总监发信息讲人资部长半夜还在学习，然后据说私下也有给总监送礼，这个没有实锤，具体送没送不清楚。”

         我引用了粉丝Y的话问道：“人资部长的老公也在你们公司工作吗？”

         粉丝Y继续引用粉丝M的话，继续回答M的疑问：“对于老板跟总经理来说，尤其是制造业，是不太重视人力资源的，对于他们来说，反正还有总监，人资部长这个岗位无所谓，谁都可以，然后总监力推这个，就是她咯。”

        粉丝C:“总监女的男的？”

       粉丝Y引用我的提问，并回答：“人资部长老公不在我们公司，昨天讲的另一个有关系又有能力的主管，她老公是我们公司的生产总监，生产总监是老板的亲属。”

       粉丝Y应用粉丝C的提问，并回答：“行政总监是女的，人资部长也是女的。”

      粉丝W：“这个挺奇怪，不应该你汇报部长，部长跟总监说一声，行政总监分管人力，应该她往上汇报吗，反倒她来找你，问你为啥没有提醒部长汇报。”

      粉丝S：“这个部长自己也不争口气。”

      粉丝C：“怎么说都不合理。”

      粉丝J：“部长要不要做汇报需要下属提醒吗，自己心里没点数+【捂脸笑哭表情】”

      粉丝S:"实在带不动了，总监又不想让大家看到自己的决策失误，实际所有人都知道他的决策失误，主要是能力方面。”

       粉丝W：“就让周边人一起兜底。”

       粉丝S：“对，现在一个不行，一堆人被迫陪跑，估计总监想到了不行，但是没想到部长如此不行。”

       粉丝C：“希望大家都一起扶她上马，笑死+【笑哭表情】”

       我：“目测你们部门一堆人为当初的决策买单，你就按照你既定的方针来吧，压力得在总监身上才合适@Y【详见前两集Y为了应对跟部长的汇报想出来策略】 ”

        粉丝W：“其实公司好多这样的，一个部门也一样，有的员工不行，和上级关系好，其他员工也是各种给他检查错误、兜底。”

        我：“以后你们总监再跟你这样说，你就要委婉地说——你不是部长上级，你怕按照总监说的办了直接去跟总经理汇报部长会多心，你也为难。。。。。。@Y ”

        粉丝W：“这个好+【捂嘴笑表情】”

        粉丝WY：“我个人觉得有义务提醒，但是否做是上级自己的事情。”

        我：“自己必须是乖乖牌、小白兔、想安安生生的讨生活的人设@Y ”

         粉丝J引用粉丝WY的话，说道：“我觉得木有，又不是部长不知道这个事。”

         粉丝Y引用了我关于“小白兔”人设的建议，回答道：“这个建议极好。”

         我引用了粉丝WY的话，回复道：“呵呵，这个我不认同。如果按你的建议，Y去友好提醒部长，部长会说：'我该怎么做，还不用你这个薪酬主管来教'人家一句话就怼死了。@WY”

        粉丝J引用了我刚刚的话，认同道：“对，小心眼的会多想。”

        粉丝C：“提醒她干啥啊。”

        粉丝W：“是的，部长会觉得，你太周到，比她想的全面。”

        粉丝C：“她自己应该做的事情不知道吗？这点能力没有，还要怪别人没提醒。就不必如此好心，多此一举了。”

         粉丝S：“有些时候说多错多，真的是。”

         我：“这个部长上任半年了，熬夜学习，也不得做领导的要领——说明脑子很蠢，如果人品再有问题，那@Y 可就惨了。

        所以，在没有摸清别人人品的前提下，做好自己份内的事情，安分守己就好，动则多祸。出头的椽子先烂就是这个道理。@WY ”

       粉丝C：“你做了，人家也未必感谢你。”

       粉丝WY：“@萌姐 我会说：您看您需不需要和谁谁谁汇报一下，如果她是您这么回复我，那我以后绝不再多事。 确实是分老板了，我们这么提醒我的领导，我领导说可以或者说我和xx总联系。”

       我：“你看看行政总监如何对待那个能力强的主管就知道我说的是怎么回事了，估计那个能力强的主管平时没少提醒行政总监@WY ”

       粉丝J：“像我们部长，都会说：你直接去和老板汇报，我都醉了...”

       粉丝W：“嫉妒心强的人，受不了你比她心细、完善和周到，你蠢一点，她更放心。”

       我：“在没有摸清对方的人品之前、没有建立绝对信任之前，我不会这样做的。@WY”

       粉丝Y引用粉丝J的话，说道：“我们人资部长跟我讲的最多的是，同步给总监，然后我们俩去汇报，她又一句话不说，就变成了我在讲，人资部长在听。”

       粉丝J：“这状态就是我们的状态，每次汇报项目领导说：XXX直接汇报，我来在旁边协助....其实真正的情况上，她不懂项目设计的逻辑....”

      粉丝WY引用我的话回复：“@萌姐 那确实是——职场就是这样，防人之心不可无。”

      我引用粉丝Y的话回复：“她是在看你在行政总监面前汇报的是不是跟在她面前汇报的一致，另外，她自己薪酬管理方面有欠缺，也不愿意露怯。说明她底气不足也防着你。@Y”

       粉丝Y应用我的话（你看看行政总监如何对......）说：“萌姐说的对，行政总监初管行政的时候，能力强又有关系的那个主管给总监建议别的管不好没关系，行政花钱挺多，先把钱管清楚，这个时候人资部长还没上任，我们内部都默认能力强的主管会升部长。”

        我回复Y：“这建议可是良心建议啊，怎么样？后面提拔的是谁？从这个建议就可以看出来，那个能力强的主管当年对现在的行政总监（当年的人资部长）可谓是真心实意。”

       粉丝J引用粉丝Y的话（萌姐说得对......）回复道：“但是话说回来，如果你们这个有能力的主管薪资并不差，也没那个心劲，当不当部长无所谓，当上部长一堆麻烦事.......不如走专业路线，当然我说的有前提：一是收入满意，二是不想当领导。”

        粉丝Y应用我的话（她是在看你在行政总监面前汇报的是不是跟在她面前汇报的一致......）回复道：“一语点醒我，我只想到第二点，没想到第一点，萌姐很赞。”

        粉丝J引用我的话（这建议可是良心建议啊，怎么样？......）说道：“说白了，行政总监怕提拔有能力的人之后，会危及到她的位置安全性，哈哈哈，并且这个有能力的人还有关系。”

       我：“这个能力强的主管为啥跟现在的行政总监疏远了？那说明这个主管还是想往前走一步的呀@J”

       粉丝J回复我的话说：“这个我看出来了，我说的其实是另一种情况。”

       我：“行政总监是个既坏又蠢的，她没看到那个主管对她的辅助之情和真心，要是我，我肯定会提拔那个能力强的，因为我可以把后背放心的交给她——毕竟时间长了相互极其信任。

       那个能力强的主管短板很明显——学历不行，那上升空间有限，所以提拔她反而是最安全的。@J”

       粉丝J：“打个工跟打怪升级一样。”

       我：“打工就是打怪升级啊。”

      粉丝J引用我的话（行政总监是个既坏又蠢的......）说道：“是嘞，行政总这个心胸啊，小。”

      我引用J的话（打个工跟打怪升级一样）回复：“本来就是游戏一场。

       识人不清、用人不明、嫉贤妒能、不知感恩——远离行政总监，获得幸福生活@Y。 ”

       粉丝C：“现在还没搞明白，那个总监为啥要扶持现在这个部长，除去学历因素。”

       我回答粉丝C道：“还不简单——能力不行、好拿捏。”

       粉丝J也回答了粉丝C的问题：“没有威胁....

        萌姐，你喜欢能力强态度差的员工，还是喜欢态度好能力很一般的员工？”

        我：“成年人的世界只筛选，不教育——我喜欢人品好、态度好、能力强的员工。”

        粉丝J：“赞”

       粉丝C：“看萌姐的排序，人品-态度-能力。”

       粉丝Y：“其实我们部门其他人在发人资部长任命之后，对行政总监都灰心了，对她真心的好的人，到头来啥也没有，而且行政总监不会给我们下属争取任何利益，整个职能部门人资财务是工资相对较低的。”

        我回答粉丝Y：“对啊，这一下全都离德离心。没有追随的价值和必要了，人品也能看清楚了。”

        粉丝C：“糊弄糊弄得了。”

        粉丝S：“学习了，又是一堂精品课。行政总监短视了，后背都是敌人了。”

        我：“你就演好你的小白兔就行了，开开心心的生活。@Y”

        粉丝Y：“ok，当好小白兔，开开心心生活，get。”

       粉丝M：“有好的机会就跳走，没好的机会就继续小白兔。”

       粉丝H：“领导人品、格局不行的，确实不值得追随。”

       粉丝X：“这个时候比的就是耐力了，你们总监可能也感觉到她提拔错了人了，现在是跪着也得往前走，部长如果能力不够连对下的情商也不够，自己不会干下面也不帮她多干，那就不光你们在忍，这个总监估计也在忍，她也得掂量看，她的-1是个废柴对她有没有影响，对方什么时候会给她捅娄子。@Y”

       粉丝Z引用我的话（行政总监是个既坏又蠢的......）说道：“萌姐说的这个太好了，说明行政总监不是一个敞亮透彻的人，有点短视。现在倒好，能力好的主管疏远自己；能力不行的放在手上不能说请个爷吧，但是助力不了工作，反而要消耗她。”

        粉丝X：“她现在一直推着你们帮部长不就是怕暴露对方的“蠢”吗。有时候可能真不一定是为了那个部长，为了她自己也说不定。”

        粉丝Z：“又是听萌姐课的一天，多远我都要爬楼去看。”

        粉丝X：“你们就该咋滴咋滴，整不好总监自己先不忍了呢。”

        我引用粉丝X的话（这个时候比的就是耐力了........），说道：“跪，那必须总监跪，要不她还意识不到自己的问题，让别人一起埋单。

      所以，现在最好的就是各归各位，让她捏着鼻子把自己该负责的负起来，下面的主管就当好小白兔，站着把钱赚了。

      这个爷她必须自己供好了。总不能啪啪打自己脸吧。”

      粉丝X：“这么想感觉天天能在现场吃瓜，好像没那么难熬了。”

       我：“所以，各位以后找下属要擦亮眼睛哈，别给自己弄个脾气不好、本事不大、还事事擦屁股的小心眼公主回来”

       粉丝J：“哈哈哈哈哈。”

       粉丝L:"点赞”

       Tip:1：作为管理者如果在选用下属的时候先考虑的是自己的地位稳固、下属听话这两个出发点选人，很难选出真正优秀的下属——因为初心已经错了。

       Tips2：做下属的，最先重点分析的不是自己，而是自己的顶头上司，只有知道自己的顶头上司是什么样的人品，这样才有可能帮你避开很多职场深坑、增加职场安全系数。

        Tips3：案例中那位行政总监选出来一个能力不行的下属，目前这个阶段，这个总监必须跪着也得把下属扶上马、送一程。

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中小企业人才标准新思考

——再谈中小企业人才标准重构

中小企业人才标准的搭建，可真是让大家莫衷一是了，即使是非常有经验的HR专家和资深的HR咨询师对此也都众说纷纭。为什么会是这样呢？因为管理并没有固定模式，想要找到一种驾驭人力资源的方法，且放之四海而皆准，这种难度是空前绝后的。放眼古今中外，能够驾驭人的杰出领袖凤毛麟角，绝大多数人都是历史的尘埃，连砂砾都谈不上。

让我们回到中小企业人才标准的话题上。改开三十多年来，多少企业在生生死死中沉浮，刘不是算是其中的探索者之一，从创业初期的满怀激情到最终的心如死灰，很不幸的是，我们的企业在还没有做到令人羡慕的人力资源管理标准化、流程化和体系化之前，就已经寿终正寝了。正如那句话所说，创业的尽头不仅是老赖，还有无奈。根本原因就在于人才标准的搭建问题，触景生情，不得不把这个事情重新拿出来讨论。

下面是一张某汽车零部件企业HRD人才标准模型的雷达图，它可以展示这个岗位的人才标准模型，也可以称之为人才画像，不过现在人才画像的说法已经被大家广泛使用了。那么，让我们面对自己，让刘不是亲自下场，充当一下这个试验品，我们对自己的各项能力进行打分。打分的情况是：基本资格方面得分为12分（满分15分），知识方面得分为10分（满分15分），技能/业绩方面得分为9分（满分15分），潜质/特质方面得分为12分（满分15分），个性方面得分为10分（满分15分），动力方面得分为8分（满分15分）。我们特意画了一个雷达图，比较一下自己与满分之间的差距，通过比较才知道，在技能/业绩方面，我们只得到了9分，说明在这方面还有待提高；而在内在动力方面，我们只得到了8分，这意味着我们对工作缺乏足够的热情和积极性。当下，对刘不是而言，不仅是廉颇老矣尚能饭否的问题，关键是刘不是的技能已经开始落后了。下一步应该结合自己的差距情况，进行奋起直追。

这张图给大家提供了一定的借鉴意义，不仅可以对自己进行人才盘点，也可以对公司其他岗位人才进行盘点，还可以指导招聘、培训、薪酬绩效和人才发展等方面。通过一张图大概了解一个人的大体能力状况，或许这是一种可以持续加强和修复的方法。那么，这张图是怎么来的呢？来自于人才标准的构建，上次我在打卡文章中专门提到了这个事情，这次无非就是做了深化和二次开发而已。仍以汽车零部件企业HRD岗位为例，人才标准雷达表来自HRD人才标准模型，具体的人才标准模型由任职资格和胜任力两个维度构成，细分的话就是六个维度，即基本资格、知识、技能/业绩、潜质/特质、个性和动力，每个维度中又有三个核心要素，三乘以三，等于九，后边则是具体的控制节点和符合性评估，从概念到可操作实施，这就是这个人才模型的设计思路，希望能够进行落地。关键是在HR工作中，还有很多是定性的问题，说白了就是仁者见仁、智者见智的问题，难免存在主观性。

以HRD的基本资格为例，里面提到HRD的学习经历，该模型强调了相关专业背景的重要性，如人力资源管理、心理学、商业管理或法律学位等。同时，也提到了可能需要额外硕士或MBA学位，以便更好地理解和应对商业挑战。请注意，这是一个优中选优的模型，毕竟HRD是核心岗位，理论水平和实操能力都是一流的，因此在专业资格方面，该模型要求HRD具备企业人力资源管理师一级证书和熟练掌握HR六模块系统化知识，熟悉劳动法和合规性要求的知识。如果一个人没有这些证书或者知识，那么他可能无法满足这一标准。在经验方面，该模型要求在人力资源领域超过10年的工作经验和跨职能合作经验，如与生产、研发、财务和销售等的合作经验。如果没有达到这些要求，那么就可能被认为是不符合这一标准。任职资格，这是60分合格，更关注于技术、技能型岗位，颗粒度较细。胜任力模型，只区分优秀和平庸，90分才是优秀，颗粒度较大，关注的是优秀员工应具备的深层次的素质。

综上，刘不是尝试用一张表、一个图来阐释人才标准，到最后却又感觉如此肤浅，如果一张表、一个图都能看透一个人的人生，那不是人力资源科学，那只是占卜或者算命，或者根本上就是形而上学。人才标准的构建一定是优秀的、动态的、与时俱进的，任何刻舟求剑的中小企业人才评价标准都将成昨日黄花。创新、调整、完善和补充，对于制度设计者来说，才是永远重要的。

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组织绩效管理，是战略落地非常重要的支点和工具。在落实的过程中，组织绩效需要向上承接战略，向下落实个人的绩效和工作计划，横向做好整个的预算审计和财务的协同，是一个整体的运营体系。很多企业组织绩效管理在落实的过程当中，存在许多常见的问题和困惑。

第一、缺少战略或未对战略达成共识，绩效管理缺少目标和导向

很多企业在落地的时候，缺少对战略的共识。当企业内部缺少战略、缺少规划、缺少目标、缺少共识时，绩效管理就缺少了导向价值，绩效也没有牵引价值。
   第二，组织战略未能有效解码，绩效管理缺乏路径和抓手
   组织绩效，一定要做战略解码。公司层面的战略落实到部门和每个人身上时，必须有战略解码把战略目标分解成关键成功要素，分解成战略实现的关键路径，分解成重点的任务。组织绩效必然配套战略解码，否则会导致不理想的状态。
   第三，未能建立科学的目标责任体系
很多企业有大目标，也会做大目标的分解。但是在分解的过程中，没有清晰明确的责任矩阵，没有将责任分割给不同的部门。因此就会变成“文本上的战略解码”——在文件中，战略解码有明确结果，但在落地时变成了一纸空文。
    第四，计划制定与执行容易流于形式。
   很多企业在做战略解码与组织绩效时，会流于形式，最终成为组织层面的“心理安慰”。方案与实际工作两张皮，会导致资源的浪费，最终也无法达成想要的结果。
    第五，基于组织现在开展绩效管理，无法基于现状实现卓越
    绩效的价值不在于区分出来优良好坏，而在于提高引领和导向的作用。通过绩效目标的引领，动员所有人围绕目标去努力。但是如果说只是基于历史上的资源禀赋去谈组织绩效，那你的发展从哪里而来？所以无法基于现状实现长足的发展，无法实现一种从优秀走向卓越，从卓越走向持续卓越这样一种状态。

第六，各级管理者绩效领导力不足，管理者应为绩效管理第一责任人
    绩效经理人，就是绩效管理的第一责任人。很多公司管理者的这种绩效领导力是不足的。一是不认为绩效是自己的责任，也不认为绩效管理自己是第一责任人。二是对于在如何实现绩效的过程当中，缺少必要的赋能。
    第七，绩效考核未能有效评价价值贡献。在做组织绩效时，不能唯数字论。不能只看绝对的数字，而要结合时空的概念，确定绩效的价值和贡献。
   第八，未能充分发挥考核结果的应用价值。在绩效考核后，没有运用考核结果，或是运用的不合理、不充分。

那么如何改进，进而如何做好组织绩效呢？

第一、组织绩效、管理者绩效、个人绩效要区分开。因为它们的思路不一样，模式也不一样。但同时，他们之间也存在着相互的关联。
组织绩效和管理者绩效之间的关联在于，管理者绩效来是自两个方面的。一方面是组织绩效的结果，另外一方面是个人的综合评议。这是组织绩效和干部绩效之间的关系。组织绩效和个人绩效也有关。虽然组织绩效、个人绩效在这两个考核中关系不大，但在组织绩效分解中，在组织绩效的结果运用中，二者又具有显著的关联。组织绩效结果应用大整体，应用大组织。个人绩效在组织内部重新评价，一定要把其区别和联系分清楚。其次，责任主体一定要清晰。
    第二，要有明确的战略目标
    要做好组织绩效，首先要明确的战略目标。有目标，组织绩效才有分解的价值，才有传承的价值。倘若没有目标而进行组织绩效运用，就会变成为了考核而考核。
  第三，在战略解码的过程中，要自上而下的确定指标。然后，自上而下和自下而上的综合确定绩效目标值
   很多单位里面指标也是自下而上的，目标值也是自下而上的，到最后就会出现考核评分极端化的情况，这时，绩效结果就失真了，没有任何价值。所以一定要有战略解码的过程，要自上而下的确定组织绩效，然后目标值自上而下和自下而上双重融合。
   第四，组织绩效一定要融入到日常的经营计划之中，不能独立的就组织绩效谈组织绩效。要把组织绩效融合到战略，经营，预算等，审计等体系之中。

第五，绩效指标值，不仅仅要做到目标管理，更要做到对标管理。要在时空之中，判断指标的价值。可以和自身比、和对手比、和标杆比、和兄弟单位比等。
    第六，组织绩效要区分不同的功能定位、商业模式、组织发展周期。要有差异化的、场景化的组织绩效观念，不能大一统，笼统概之。
    第七，组织绩效的结果一定要应用，要同组织效能、干部管理、工资总额、人员编制管控预算等维度融合。要推动结果的落地。组织绩效加强过程管控，要从绩效考核的逻辑走向绩效管理和绩效目标达成。在这一过程中，要以赋能的心态，以教练员的身份，而非裁判员的身份去参与，不要为了评价而评价，为了达成而管理，为了改进而提升。
    第八，刚性考核和定性调整要结合，定量考核之后，可以有一定比例的调整权。

第九、数字化技术助力组织绩效有效执行落地

随着人力资源数字化转型的深入，越来越多的企业在做好基础业务的数字化之后，更加关注人才管理的数字化层面。根据行业报告，超七成的企业已经开始这种探索，或局部已经落地了整个人才管理数字化的转型。人才管理数字化，包含绩效招聘、盘点画像、培训发展等。其中，绩效成为了关注度比较高的领域。
   在人力资源管理的变革升级和替代过程当中，最有可能被替代的就是绩效。因为绩效本身对数据的要求高，要量化考核。在这样的现实背景下，用数字化的思维去重构、去赋能、去升级组织绩效，进而带动整个组织绩效的效果、效率和效能就实现质的飞跃。

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一、工资问题带来的人才困局

二、问题分析

三、解决思路

四、变革的要点

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