【绩效管理】绩效目标值定不准，是管理者水平有限吗？

           企业所处的环境是不断变化的，为能在市场站稳脚跟，企业的经营战略目标也会随时调整，而绩效考核指标是围绕能实现企业战略目标和业务计划来开展的，一旦脱离这个目标，很难达到企业想要的效果。所以想要绩效考核指标更加准确，不仅要懂得这个道理，还要学会管理。

下面笔者来聊聊这个话题，给楼主支几招，希望对你有所帮助：

第一招：梳理企业组织架构

该公司刚成立一年，估计连组织架构和人员架构都没有吧，如果是这样，先把企业组织架构，人员架构确定下来，为什么：

1、确定组织架构和人员架构，有利于明确职责，组织架构通过界定组织的职能，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位，拥有什么权利，承担什么责任，发挥什么作用。

2、确定组织架构和人员架构，便于制定相应的流程，提高工作效率，可以减少矛盾和摩擦，避免不必要的协调，提高企业的效率。

3、组织架构，人员架构清晰，能够针对企业目标分解，解构实现目标所需要的资源和人才，让合适的人放在合适的位置上。

4、组织架构，人员架构的作用还体现在确定战略归属，确定部门组合，确定部门功能，确定授权路径，确定管控跨度，确定管理模式等。

5、组织架构、人员架构确定了最高层的授权路径，确定管控跨度。

6、组织架构、人员架构，有利于清晰分工，有利于考核和协调。

综上所述，公司组织架构、人员架构不仅能够明确员工职责，提高工作效率，还能够确保资源的合理配置，保障公司战略的有效执行，并且对于规范管理流程，适应外部环境变化，以及控制风险等方面都具有重要意义。同时有利于你进行下一步。

 第二招：编制岗位说明书

企业组织架构、人员架构已经确定好以后，把合适的人放在合适的岗位上，每个岗位人员分别承担什么责任，发挥什么作用，如何去发挥，这就涉及到岗位说明书的编写。

第一步：召开编写岗位说明书讨论会：

人事部组织，老板带头，高层与各部门负责人出席会议，开会进行讨论，按照会议议程，老板传达一个理念，让公司管理层率先树立岗位责任意识，对各项工作实行归口管理，改变自由随意的管理风格。另外，会议要责任落实到人，明确完成时间。

第二步：召开编写岗位说明书培训会

人事部召集所有人员，提供岗位说明书编写技术培训：大家弄明白以后，由部门负责人牵头，带领本部门人员各自把自己的工作内容写出来，写好以后，提交部门负责人审核，部门负责人进行修改。

第三步：人事部按照标准模板整理

各部门负责人修改完以后，提交人事部统一整理，人事部把各部门提交上来的工作内容，整理到公司正规的岗位说明书模板里。整理完以后，再次发给各部门负责人确认，确认内容包括：岗位工作内容、责任、权限、上级、下级等。

         第四步：人事部再次核实

         人事部再次进行问卷调查法，面谈法、工作日志法，实地观察法等方法，进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务，工作目标、工作条件，上下级关系，对内外的联系，任职资格等要素。如果经过调查和分析，某些岗位说明书内容不完整，进行补充，对于不合理的，与部门负责人沟通进行修改。

           第五步：召开定稿说明会议，执行

           所有的岗位说明书已经核实定稿，人事部协助各部门负责人，把各岗位说明书打印出来，分部门召开岗位说明书解说会议，让员工清晰明了自己的工作内容，工作职责，责任，上级、下级，对内对外的关系等等。员工清晰明了以后，签字确认。同时给员工传达一个信息，该岗位说明书只是结合公司目前的实际情况，如果后期企业战略目标挑战，岗位说明书也会进行相应调整。

第三招：提取绩效考核指标

企业组织架构、人员架构是为了实现企业战略目标而建立起来的，当企业把战略目标分解到各部门，各部门又把目标分解到每一个人，每一个人如何实现这个目标，为了让个人能实现这个目标，进行绩效考核，那么考核什么？当然是考能实现战略目标的核心关键指标

第一步：明确组织战略目标，部门目标，每个岗位的目标。

第二步：梳理部门关键职能岗位

          部门关键职能对实现年度经营目标十分重要，也是提取关键指标的的重要依据和载体。这里需要梳理本部门关键岗位，关键岗位确定下来后，对该关键岗位进行分析，确立该岗位的核心职责，提炼出核心绩效考核指标，提炼出来的绩效指标，要进行核实，需要结合公司关键结果领域来进行核实。什么是关键结果领域：指为了实现企业整体目标，不可或缺的，必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。根据关键结果领域，确定该企业KPI。

第三步：确定指标名称，找到该岗位的关键成功因素后，就可以使用QQTC来对指标进行命名，即；“数量、质量、时间、成本”四个维度编写业绩指标+名称。

第四步：定义考核指标：考核指标的定义应当清晰、明确，避免歧义，以便于考核者和被考核者都能够理解和执行

第五步：确定考核周期：是月度、季度还是年度，要视需要考核工作的具体内容而定。

第六步：分级设定考核目标：一般可以通过内部历史数据、外部竞争数据，以及假设求证是否能够实现的方式进行。同时考虑国家标准和法律法规，公司目前所处现状，顾客的要求，公司现有资源情况等。这里考核目标设定有：最高目标的设定、最低目标的设定、考核指标的设定。

第七步：确定考核计算方式、标明考核数据来源。

第四招：持续跟踪，不断优化

      绩效考核指标，只有放到实际工作中，经过实践检验，才知道是否可行，这是一个动态管理的过程，因此企业要进行绩效治理，而绩效治理需要与企业的经营战略和业务计划紧密结合起来。具体步骤如下：

第一步：建立和完善公司的经营目标治理流程

    引入全面预算治理系统，明确治理层人员以及人员职责，人力资源部、财务部、治理部门、其他部门在流程中的责任，流程的时刻节点及关键环节。

第二步：人力资源部定期组织所有治理人员进行治理培训

    培训内容：包括绩效治理观念，全面预算治理观念，如何进行经营目标分解，制定经营计划，职员绩效治理，企业经营目标治理流程等。

第三步：各部门负责人及治理人员责任

            按照企业经营目标治理流程：制定包括战略目标，年度经营目标，策略计划，部门重点工作项目及计划，公司及部门预算等文件。

第四步：治理人员和员工及时沟通

 部门直线治理者和下属进行沟通，分解绩效目标，共同制定绩效改进计划（月度/季度/年度）。

第五步：按照绩效改进计划执行

   员工依照绩效改进计划，以周为单位，拟定具体的工作计划/项目时刻节点计划。

第六步：直线经理审核

直线经理对计划进行审核，提出修改意见，布置工作重点。

第七步：写工作周报

  员工以周为单位，依照绩效改进计划和周工作计划，对工作进行总结分析，填写工作周报（按照公司标准格式写：简明扼要、任务实际完成结果、遇到困难、缘故分析）。

第八步：定期查看

部门直线经理定期查看下属的计划和周报，追踪实施进程，必要时定期与下属进行正式沟通。

第九步：及时沟通

依照下属绩效改进计划进展情形以及沟通中下属的需求，直线经理向人力资源部申请员工培训需求，或者提出解除下属职务申请。

第十步：及时调整

  当下属很容易就达成了原先既定目标，直线经理和下属沟通达成共识，鼓舞下属向更高的目标挑战，并向人力资源部申请鼓舞方案。对于不管怎么努力都无法达成的目标，直线经理与员工达成共识，进行调整，并向人力资源部申请修改。

这是一个动态管理的过程，只有不断重复以上动作，才能确保绩效考核指标是围绕实现企业战略目标和业务计划来，也才能让绩效考核指标更加的准确。

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       【摘要：本文第一部分分享了电商行业绩效目标设定所面临的复杂性；本文第二部分分享了为应对这些挑战，企业需要采取灵活策略和管理者角色的重要性。】

       一、所在行业复杂性：

       题主所在企业属于电商行业，在这个发展迅捷的行业里，企业不仅要面对瞬息万变的市场环境，还要不断适应消费者日益增长的个性化需求。对于一家成立时间不到一年的电商公司而言，其面临的挑战尤为艰巨。题主所在电商行业环境的复杂性包括：

       1. 产品快速迭代带来的挑战

         电商行业的产品更新速度极快，新产品层出不穷，旧产品迅速被淘汰。这种快速迭代的特点使得企业在制定绩效目标时难以准确预测产品的市场表现。一方面，过高的目标可能因产品未能达到预期效果而难以实现；另一方面，过低的目标则可能抑制团队的积极性和创造力。

        2. 市场环境的不可预测性

        市场环境是电商企业无法完全掌控的外部因素。政策调整、竞争对手的策略变化、消费者偏好的转移等都可能对企业的运营产生重大影响。因此，在制定绩效目标时，企业必须充分考虑这些不可预测因素，确保目标既具有挑战性又切实可行。

        3. 运营策略的不断创新

       为了应对激烈的市场竞争，电商企业需要不断创新运营策略，以吸引和留住消费者。然而，这种创新往往伴随着风险和不确定性。新的运营策略可能带来显著的市场效果，也可能因不适应市场而失败。因此，在制定绩效目标时，企业需要为创新预留空间，避免因目标过于刚性而束缚了团队的创造力。

        4. 投入与产出的平衡难题

        电商企业在运营过程中需要投入大量的资金、人力和物力资源。然而，这些投入并不一定能立即转化为可观的收益。在制定绩效目标时，企业需要权衡投入与产出的关系，确保目标既能够激励团队努力工作，又不会因过于激进而导致企业陷入财务困境。

        Tips1：电商行业绩效目标的设定面临着多方面的挑战。这些挑战不仅考验着企业的战略眼光和决策能力，更对管理者的智慧和勇气提出了更高要求。题主不能简单地将目标设定不准确归咎于管理者的水平问题，而应该认识到这是电商行业本身所固有的复杂性和不确定性所导致的。

       二、设定准确有策略：

       在电商行业的复杂背景下，题主所在企业要想制定出既具有挑战性又切实可行的绩效目标，就必须采取更加灵活和动态的管理方法，充分利用数据和市场分析工具，加强跨部门沟通与协作，并不断提升管理者的能力和水平。

     （一）灵活策略：应对电商绩效目标设定的挑战

       1. 数据驱动，精准决策

      数据是电商企业的核心资产，也是制定绩效目标的重要依据。企业应建立完善的数据收集、分析和应用体系，利用大数据、人工智能等先进技术，对市场趋势、消费者行为、产品表现等进行深入分析，为绩效目标的设定提供精准的数据支持。通过数据驱动，企业可以更加科学地预测市场变化，制定合理的目标值，减少主观判断的误差。

       2. 分阶段设定，灵活调整

       鉴于市场环境的不确定性，企业应将长期目标分解为短期、中期和长期目标，并根据实际情况进行灵活调整。通过分阶段设定目标，企业可以确保每个阶段都有明确的方向和重点，同时保持目标的灵活性和可操作性。在执行过程中，企业应根据市场反馈和内部运营情况，及时对目标进行滚动预测和调整，确保目标始终贴近实际。

       3. 鼓励创新，容错前行

       创新是电商企业持续发展的动力源泉。在制定绩效目标时，企业应充分考虑创新的重要性，为团队预留足够的创新空间。同时，建立容错机制，鼓励团队成员勇于尝试新策略、新方法，即使失败也能从中汲取经验教训，为未来的成功奠定基础。通过容错机制，企业可以激发团队的创造力和活力，推动企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。

       4. 跨部门协作，共创佳绩

       电商企业的运营涉及多个部门和环节，任何一个环节的失误都可能影响整体绩效的达成。因此，在制定绩效目标时，企业应加强跨部门沟通与协作，确保各部门目标相互支持、相互促进。通过跨部门协作，企业可以形成合力，共同应对市场挑战，提升整体绩效水平。

        （二）管理者角色：引领变化，提升能力

         1. 持续学习，紧跟时代步伐

         电商行业日新月异，管理者必须保持持续学习的态度，紧跟时代步伐。他们应关注行业动态、学习新知识、掌握新技能，不断提升自己的专业素养和管理能力。只有不断学习、不断进步，管理者才能在激烈的市场竞争中保持敏锐的洞察力和判断力，为企业的发展提供有力支持。

        2. 建立反馈机制，持续优化管理

        绩效目标的设定不是一成不变的，而是一个持续优化的过程。管理者应建立有效的反馈机制，定期回顾目标达成情况，收集团队成员的意见和建议，及时发现问题并采取措施加以改进。通过持续优化管理，企业可以确保绩效目标始终具有挑战性和可行性，推动企业不断向前发展。

        3. 培养领导力，塑造企业文化

        领导力是管理者必备的核心素质之一。管理者应具备良好的沟通能力和决策能力，能够激发团队成员的积极性和创造力，引领团队共同实现目标。同时，管理者还应注重企业文化的塑造，通过树立榜样、传递价值观等方式，营造积极向上的工作氛围，为企业的持续发展提供精神动力。

       Tips2：在电商行业的激烈竞争中，题主所在企业要想制定出既具有挑战性又切实可行的绩效目标，就必须采取更加灵活和动态的管理方法，充分利用数据和市场分析工具，加强跨部门沟通与协作，并不断提升管理者的能力和水平。只有这样，企业才能在复杂多变的市场环境中稳步前行，实现可持续发展。

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绩效之——指标都是从目标起，历史只是借鉴而已

——新企业，没有历史数据的参考，绩效指标该如何订？

注：本文3200余字，有点啰嗦。整体阅读需12分钟。可以选择性阅读。可随喜随喷。

一、要做绩效管理，先明白目标与指标的关系。

在做绩效之初，其实我们最应该做的是要对目标与指标的概念做一个认知。

我们都知道，目标是我们的整体业务的阶段工作成果，而指标呢，其实是我们在工作下为完成目标而做的业务结果或者实现的目标要素。也就是目标的达成其实是由指标的完成所构建的。

也就是：

目标定义了“我们要去哪里”，而指标则提供了“如何知道我们是否到达了那里”的衡量标准‌。

目标的设定需要具体、可量化，并且能够分解到各个部门甚至每个人，而指标则是用来衡量这些目标是否被实现的具体标准。

搞清楚了这个，我们再来看，指标的设定是否必须要有历史的参考数据，才能较为准确的制定指标。

毕竟，指标的准确性，其实是对于目标的完成要素来讲的。

也就是要完成目标任务，到底需要哪些指标，这些指标的值是多少。也就是目标固定，其承接目标的指标与指标值其本身其实是同样一定的。

比如：

我们确定当年的盈利目标为1亿元，但这个1亿的盈利目标其出处，只有产品销售。那么销售产品就必须要按产品的成本与利润比的核算方式，确定必须要达到多少的销售产值，才能完成目标利润。

而这个销售产值就必然是相对明确的数值。比如毛利率50%，那么你的销售产值就必然要2亿元。

而这个2亿元的销售产值指标，与你有没有历史的销售数据，其实没有多大关系的。因为这其实是一个任务。

而你是否能完成这个指标，则又需要对这个指标的完成要素进行再次细分。这样层层分解，到最后你的指标值就一定是一个较为准确的指标值。

即：

设定指标的指标值是否足够准确，关键在于你是否能将指标做更进深层次的要素细化和解析。即往要素的本质化去实现。

比如：

要完成销售利润目标。那么需要的销售额数量，销售要达成其客户拜访量要多少，而拜访量要实现销售转化率是多少，实现转化率，需要投入哪些资源，成本多少（然后再反推修正目标与指标。）

而这显然是一个较为复杂的过程。也就是管理成本不低。这也是为什么我们说，要改善管理模式，要增加管理内容，都需要考虑管理成本的原因。

同样是上述的2亿元的销售产值指标。这个销售产值，要由哪些产品销售构成？这些产品的市场在哪里？潜在客户有多少？如何才能实现与客户的接触？如何才能让客户对产品有消费需求与消费行为？需要怎样去拜访？需要怎样沟通？是否需要协助？等等，将实现指标的要素做层层分解，并做层层递进的要素分析，我们的指标就会越来越简单，越来越准确。

虽然会因为目标额、市场环境、资源配置等情况影响目标的最终达成。但只有你知道了这些，你才能更准确的制定指标与指标值。‌

因此，很多HR一看说要求订指标，一看，没有历史的完成数据做参考，就懵了。不知道对指标该订多少。

但事实是指标从来都是为完成目标而服务的。只要有目标，那么就一定可以制定我们的业务指标。

所以，指标有没有历史数据其实不是特别重要。只要有我们工作目标就可以了。只是指标如果有历史数据，会让我们对于指标会有更好的理解与把控，从而可以更好的对目标的可靠性进行评估。

所以，指标项与指标值的设立准不准，与我们的管理者水平确实有着不小的关系。其原因在于管理者对于目标任务及完成要素的分解和设立准不准。比如人力、资金、物资等资源的获取与完成，在评估、预算与按计划实施上到底准不准。

而这些资源的预算、获取与使用正是管理者重要的管理能力体现。但这事实上与企业在项目上的历史数据有点关系，但与管理者自己的工作经验，与对于要素的分解和解析是否足够细致，更有关系。

二、设绩效目标与指标，没有历史数据，在于目标任务的解析、借鉴与改善

对于没有历史数据参考的企业，在绩效管理中，其工作目标与分层级的目标、指标的设定，应该如何操作呢？

第一、绩效指标的理念认知要对。

‌对于新企业而言，缺乏历史数据参考的情况下，制定绩效指标需要从以下几个方面进行考虑‌：

1、坚持“定量为常态，定性为例外”的原则。尽量将指标量化、细化。对于无法量化的指标，可以采用定性描述，但应具有可衡量性。例如，量化指标可以是具体的数值，如30米/秒、80家、100人次、20%等，而定性指标可以是行业领先、区域领先、良好、显著、持续提升等描述。

2、指标值设置应具有挑战性和压力性，合理、可考核。原则上，相同指标的指标值设置应当较上年完成情况有所提升，以激发员工的积极性和竞争意识。如没有历史数据，就需要参考同类型企业的设立情况，或者直接由企业目标的完成要素值进行设置。

3、工作目标与指标的承接关系必须要紧密。设立任务目标与层级指标必须与计划期内的任务数或计划数密切相关，与预算确定的投资额或资金量高度匹配，要严格参照年度工作目标。这意味着绩效指标需要紧密围绕企业的战略目标和业务计划进行设计。

4、绩效指标的关键核心性必须准确与明晰。指标‌指向目标核心的线性关系一定要明确。要优先选择最能反映绩效管理要求的关键性指标。这些指标应当直接关联到企业的核心业务和目标，确保员工的工作重点与企业的发展方向保持一致。

5、绩效指标应关注管理成本的经济性。在设定绩效指标时，应考虑到后期数据获取、检验的经济性和便捷性，符合节约成本的要求。这意味着要对任务指标进行一定程度及多层次的完成要素分解和解析。才能让指标的娄值易于收集和评估，避免过度复杂或成本高昂的考核过程。

第二、没有历史数据，就必须研究目标任务下的市场情况与完成要素。

当新企业没有历史数据作为参考时，制定绩效指标可能会更具挑战性，但仍然可以通过以下步骤来设定合理的绩效指标：

1、要对业务与市场做沉入的认知理解： 研究行业趋势、竞争对手以及目标市场的需求和特性。 明确企业的战略目标和核心价值观，了解公司的长远规划。

2、设定关键绩效领域： 根据企业的业务特性和战略目标，确定关键的绩效领域，如销售额、客户满意度、员工满意度、产品质量等。

3、采用行业标准或最佳实践：参考同行业其他企业的绩效指标，了解行业的标准和最佳实践。考虑引入外部专家或咨询公司来提供行业洞察和绩效指标建议。

4、设定SMART目标： 使用SMART原则（具体、可衡量、可达成、相关、有时限）来设定绩效指标。例如，如果关键绩效领域是销售额，那么可以设定一个具体的销售目标，并明确衡量标准、达成路径和时间表。

5、考虑短期与长期指标：除了关注短期的业绩表现，也要考虑长期的可持续发展。因此，设定一些短期和长期的绩效指标，以平衡短期利益和长期目标。

6、与员工沟通并共同制定： 与员工沟通，了解他们的意见和建议。通过与员工的共同参与和讨论，可以确保绩效指标更加符合企业的实际情况和员工的需求。

7、试运行与调整：这应该是无历史数据下所必须要有的步骤了。在初步设定绩效指标后，可以进行试运行。通过收集反馈和数据，对绩效指标进行必要的调整和优化。

8、 持续监控与改进：定期监控绩效指标的达成情况，分析数据和趋势。根据分析结果和业务变化，对绩效指标进行持续的改进和优化。

想来通过上述过程，我们可以从目标任务中分解出来各层级的承载指标，同时对于完成指标的各种要素做分析与解析。既而从要素的本质化去获得更为准确的要素值，也就可以形成更为准确的指标值。

当然，事实上，对于初建企业，其实对于绩效管理的实施与否，是需要结合企业的业务与发展状态的。

成熟产品与新产品，存在巨大的差别。因此，对于绩效的影响因素来说，有时其实也分态度因素与管理因素。而绩效管理针对的其实管理要素进行管理提升。

但对于大多数初创企业来说，由于具新产品新功能的诱惑力，其产品推行往往会在初期获得较大的红利。因此，此时的企业管理手段，往往会被业务的向好所掩盖。也就是此时的管理手段更多还是在被市场的打开所裹挟，其管理效果，往往并不明显。

即：建议初创企业，在业务快速上升期，其实对于绩效管理来说，可以缓行。做好日常管理就行。

小结：

制定绩效指标是一个持续的过程，需要不断地进行调整和优化。特别是在没有历史数据可以参考的情况下，我们通过与员工的沟通、试运行和持续监控，可以确保绩效指标更加符合企业的实际情况和需求，从而推动企业的持续发展和成功。

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    目标值在定之前，一定是有数据参考，是建立在以往历史数据的基础上，结合当下的实际情况来确定。如果是太高或太低，那么就是取值上存在问题，或是现有实际情况发生变化没有考虑到，或者因人而异导致有些人能达到，有些人不能达到。针对绩效目标值定不准的问题，可以从以下四个方面进行改善：

    一、目标值参照以往历史数据和现实情况。

    以往历史数据是已经做出来的数据，不管是多少年的数据，每个时期的历史数据都有不同，高峰时期创造的历史数据是最高，低估时期则是最低，这两个历史数据其实就是一个参照，给绩效目标值做一个参考，可以避开最高和最低两个数值，取最高和最低中间的数值，这样在定绩效目标值的时候就可以避免定太高或定太低。现实情况是目前产品销售环境、现有人员实际工作能力、产品投入市场客户反响、行业所处的环境等，这些现实情况对影响绩效目标值有很大影响，如果订单量有增长，且客户反响很好，那么绩效目标值可以定高一些，反之则需要定低一些，定高一些可以参照高峰时期的最高，按其百分比来取值，定低一些则按最低值按其百分比来取值。

    二、定绩效目标值需要跳一跳才能达到。

    绩效目标值定太高，大家怎么努力都达不到，这个目标值就是脱离实际了，如果绩效目标值定太低，则大家都能轻松达到，定绩效目标值也就没有什么意义了。因此，最好的状态就是需要大家跳一跳才能够着，这才是定绩效目标值应该遵循的。这就需要把现有人员过去的绩效实际完成值进行汇总，然后在什么范围内的绩效目标值有多少人能完成，如果70%以上人员都能达到某个绩效目标值，可以按这个绩效目标值提高一点，这个绩效目标值大部分跳一跳就能完成，这个绩效目标值定的时候就比较准确些。跳一跳才能达到有两层意思，第一层意思是大部分都能完成，第二层意思是需要员工努力做才能完成。

    三、分目标构成了总目标。

    定绩效目标值的时候，第一要先吧总目标定下来，然后再分解到分目标，而分目标共同构成起来一个总目标，这是定绩效目标值应该遵循的。举例来说，今年公司定的总销售额是1个亿，有五个销售团队，每个团队分解销售目标是2000万，有些组人少，有些组人多，人多的组分解到个人就压力少一些，人少的组分解到个人压力就大一些，当然也可以按组中的个人工作能力来定，总之，定好总的绩效目标值后，绩效目标分值也就做分解就可以了。还有一种思路是，公司定的总销售额是1个亿，五个销售团队中，一组销售能力最强可以分多一些，第四组销售能力弱可以分少一些，其他组按各自销售能力进行分配，这样对确保完成总销售额目标会有帮助。

    四、在执行过程中进行修正。

    绩效目标值确定之后，无法保证其合理性和科学性，需要在执行过程中去验证，当执行过程中发现过高了，就可以做修正调低一些，如果太低了则做修正调高一些。举例来说，还是以公司定的总销售额是1个亿举例，第一个月和第二个月五个销售团队都达成了预先定的销售目标值，到了第三个月开始出现下滑，第四、第五、第六个月销售高峰期虽然销售不错，但完成1个亿销售目标仅达到40%，后面6个月要追赶完成60%几乎不可能，因此，对之前定的1个亿总销售额进行修正，调整为9000万，按正常后面6个月完成8000万是可以做到的，多加1000万销售额是给销售团队一个目标，让他们努力去达到，并且完成9000万销售目标有多少奖励，达到1个亿的超额目标会有更大奖励，这是激励他们去努力完成。

   绩效目标值其实是一个就是工作起点，让员工知道自己的工作方向，有了目标大家才能按照目标去努力工作，目标值准与不准，主要还是要取决于历史数据和现实情况两者之间的分析对比，加上目标分解，还有执行过程中修正，才能把绩效目标值确定准确。

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由于电商公司计划性弱，期初定的目标，期末一考面目全非。这时候，不管你用多高大上的绩效考核方式，KPI、BSC、PBC、OKR、MBO等等，最终权重、目标值定的不准或者无法有效分解公司的战略主题，考核出来的东西和公司要求做的、和人员的真实绩效水平有偏差，根本没法用，于是又回归到老板、管理者用拍脑袋的方式定绩效结果，最后要么HR背锅，要么怪绩效不行。

评价标准和绩效目标的制定是绩效管理非常重要的方面，而很多企业所做的考核指标实质上是没有评价标准和绩效目标的。没有评价标准和绩效目标的绩效管理激励作用是有限的。

在谈到目标管理时，现代管理学之父彼得·德鲁克在书中说过这样一段话：“企业中的每一个成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须是为着一个共同的目标；他们的努力必须全部都是朝着一个方向，他们的贡献必须互相衔接而形成整体——没有缺口、没有摩擦、没有不必要的重复劳动。”

当基于战略所确定的目标不能够被很好地实现时，组织可能就无法持续发展下去。因此， 在目标值来回摇摆时，首先以盈亏平衡点为依据，确定基本目标值，这是必须要守住的。目标值太低，低于盈亏平衡点的值，这样的目标值有什么导向价值？

电商的管理大部分都比较粗放，如果把权重都放在目标值上，必然形成不可调和的矛盾。因此我们可以把重心放在目标值的评价上。

我们可以这样分类：按目标要求完成任务，效果超出预期，系数1-1.2；按目标要求完成任务，效果达到预期，系数为0.8-1；距目标要求仍有提升空间，系数为0.7-0.8；过程推进较好，但未完全达到目标要求，系数为0.6-0.7；过程推进不佳，且距目标要求有较大差距0.4-0.6；无不可抗因素，但未能有效进行过程推进，未完成任务，系数为0。把过程推进作为一个衡量因素，结合目标值，评价会不会更合理一些？

目标值来回摇摆，意味着销售预测十分重要，但进行高质量的销售预测却并非易事。都说计划赶不上变化……市场环境的变化，客观因素的变化，竞争因素的变化，电商面对的是一个瞬息万变的大环境。提高销售预测准确度有哪些绝招？

通过销售漏斗完成加权预测，是最常见的销售预测方式。销售漏斗中每个销售阶段都有对应的金额和赢率，两个数值相乘即该销售阶段可能漏下来的金额，最后汇总每个销售阶段的数值总和，即整个销售漏斗的加权目标值。

实现精准的销售预测，第一步要搭建精细化的销售流程。精细化的销售流程不是简单的销售漏斗的几个阶段，而每个流程阶段都要确定需要完成的具体步骤，同时明确销售完成这些步骤所需要的销售技巧和销售工具，包括确定每个阶段的产出物以保证每个流程阶段的完成。这保证团队有共同的销售作战语言。

在销售流程体系中，只有当销售了解客户目标和痛点，并已经找到客户支持者并赢得该支持者的认可。这样系统、标准的销售流程的搭建，从销售到高层领导者对销售阶段和赢率都有一个清晰地认知，在共同的销售语言下，实现精准的销售预测变得容易很多。

如果公司如果制定准确的销售目标，绩效考核就多抓过程，但最终的解决办法一定是编制更准确的目标预算，并精准的进行分解。

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科学合理地制定绩效指标的目标值是一个系统工程，需要综合考虑多方面因素，采用系统化的方法、工具与步骤，并注重沟通与灵活性。只有这样，才能确保绩效目标既具挑战性又具可实现性，为组织的持续发展与员工的个人成长提供有力支撑。

一、理论框架：SMART原则与平衡计分卡

1．SMART原则

SMART原则（具体Specific、可测量Measurable、可达成Achievable、相关性Relevant、时限Time-bound）是设定绩效目标值的基本准则。具体到绩效指标目标值的设定，应确保：

（1）具体性：目标值需清晰明确，如“年度销售额增长20%”。

（2）可测量性：目标值需有明确的量化标准，便于跟踪与评估。

（3）可达成性：基于现有资源与能力，目标值应具有一定挑战性但非遥不可及。

（4）相关性：目标值应与组织战略、部门职责及个人岗位紧密相关。

（5）时限性：明确目标达成的时间框架，如季度、年度等。

2．平衡计分卡

平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）提供了一个全面的绩效管理体系框架，将组织愿景与战略转化为具体的绩效指标，并从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行考量。在设定目标值时，应确保这四个维度的目标值相互协调，共同支持组织整体目标的实现。

二、实操步骤

1．环境分析与战略解读

（1）市场环境分析：通过SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）了解市场趋势、竞争态势及客户需求变化。

（2）战略解读：明确组织的中长期战略目标，识别关键成功因素（KSFs）与关键绩效指标（KPIs）。

2．绩效指标筛选与定义

（3）指标选择：基于战略解读，选择能够反映关键成功因素的绩效指标。

（4）指标定义：明确每个指标的具体含义、计算方式及数据来源。

3．数据收集与基准设定

（5）历史数据分析：回顾过去几年的绩效数据，识别趋势与波动。

（6）行业对标：收集行业标杆企业的相关数据，作为设定目标值的参考。

（7）内部资源评估：评估组织现有的资源、能力与技术水平。

4．目标值设定

（8）趋势预测：结合市场预测、技术发展趋势及组织内部能力变化，预测未来可能的绩效表现。

（9）目标值计算：采用定量（如线性回归、时间序列分析）与定性（如专家判断、德尔菲法）相结合的方法，设定合理的目标值。

（10）风险评估与调整：考虑潜在风险与不确定性因素，对目标值进行适当调整，确保既具挑战性又具可行性。

5．沟通与确认

（11）上下沟通：确保管理层与员工对目标值的理解一致，收集反馈并进行调整。

（12）正式确认：通过会议、文件等形式，正式确认绩效指标及目标值。

三、关键工具

（1）数据分析软件：如Excel、SPSS、Tableau等，用于数据处理与分析。

（2）市场调研工具：如问卷调查、访谈、竞争对手分析报告等，帮助了解市场需求与竞争态势。

（3）绩效管理系统：如SAP SuccessFactors、Workday等，实现绩效指标的在线管理与跟踪。

四、举个例子

对于初创电商公司而言，确定绩效指标的目标值是一个既关键又具挑战性的任务。这一过程需要综合考虑公司当前的发展阶段、产品特性、市场定位、资源投入以及市场环境的变化。以下是对初创电商公司绩效指标目标值确定的一个简要分析：

1．明确公司战略与发展阶段

初创电商公司首先需要明确其长期战略目标和当前的发展阶段。这有助于确定绩效指标的方向和重点。例如，如果公司处于市场扩张期，那么销售额增长率和市场份额提升可能会是主要的绩效指标；而如果公司更注重产品优化和用户体验，那么用户满意度和留存率则可能更为重要。

2．分析市场环境与竞争态势

市场环境的变化和竞争态势的分析对于确定绩效指标目标值至关重要。初创电商公司需要了解行业的整体发展趋势、市场规模、增长潜力以及竞争对手的表现。通过SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）等方法，公司可以识别出自身的核心竞争力和市场机会，从而设定更为合理的绩效目标。

3．考虑产品特性与用户需求

产品特性和用户需求是确定绩效指标目标值时必须考虑的因素。初创电商公司需要深入了解其产品的独特卖点、用户群体以及他们的需求和偏好。这有助于公司设定与产品特性和用户需求紧密相关的绩效指标，如用户转化率、复购率、客户满意度等，并据此确定合理的目标值。

4．设定具体、可衡量的绩效指标

在确定绩效指标时，初创电商公司应遵循SMART原则（具体、可测量、可达成、相关性、时限性）。这意味着绩效指标需要具体明确、易于测量，并且与公司的战略目标和当前发展阶段紧密相关。同时，指标的目标值应具有一定的挑战性，但也要确保在合理范围内，避免过高或过低。

5．参考历史数据与行业标杆

初创电商公司可以参考自身的历史数据来设定绩效指标的目标值。通过对比过去几年的绩效表现，公司可以识别出趋势和波动，并据此预测未来的绩效水平。此外，公司还可以参考行业标杆企业的绩效数据，了解行业内的最佳实践和平均水平，从而设定更为合理的目标值。

6．考虑资源投入与风险控制

在确定绩效指标目标值时，初创电商公司还需要考虑其资源投入和风险控制能力。公司需要评估自身在人力、物力、财力等方面的投入情况，以及可能面临的市场风险、竞争风险等。这有助于公司设定更为实际可行的目标值，并制定相应的风险应对措施。

7．定期回顾与调整

市场环境的变化和公司内部的发展都可能对绩效指标的目标值产生影响。因此，初创电商公司需要定期回顾绩效指标的表现情况，并根据实际情况进行调整。这有助于确保绩效指标的目标值始终与公司的战略目标和市场环境保持一致。

五、注意事项

（1）灵活性：市场环境快速变化，目标值设定需保持一定的灵活性，适时调整以适应新情况。

（2）透明性：目标值的设定过程应公开透明，增强员工的信任感与参与度。

（3）激励性：目标值应具有足够的吸引力，以激发员工的积极性与创造力。

（4）系统性：绩效指标与目标值的设定需与组织的整体战略、文化及流程相契合，形成系统性的管理体系。

（5）持续改进：建立绩效回顾与反馈机制，定期评估目标值的合理性与达成情况，不断优化绩效管理流程。

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绩效目标值定不准，不能简单甩锅在管理者水平有限上，它是多种因素综合作用的结果。

题中电商公司的困境，是一个非常现实且典型的案例。一家成立不到 1 年的新公司。部门负责人一直为绩效指标的目标值设定而苦恼，产品、渠道、投入和市场环境频繁变动，运营方式也不断创新，导致过往几个月的历史数据毫无规律可言，之前设定的目标值，不是高得离谱，就是低得可怜。这个情况就像在迷雾中航行，管理者试图找准方向，但外界环境的变化让他们只能在大海上漂着。

先从公司管理的角度看。“在管理方面，没有什么死板和绝对的东西，这里全部是尺度问题。”在电商公司制定绩效目标值的情境中，面对不断变化的产品、市场环境等因素，没有一成不变的方法，需要的是管理者在实践中把握好尺度，根据实际情况灵活调整，而不是单纯依赖理论知识。

在制定绩效目标值时，公司要明确自身的战略定位。如果公司追求快速扩张，那么绩效目标值可能会侧重于市场份额的增长；如果公司注重盈利，那么绩效目标值就会更多地围绕利润指标。同时，要考虑公司内部的资源配置情况，不能制定超出资源承载能力的目标值。就像是盖房子，要根据现有的建筑材料和人力来规划房子的规模。

再从市场环境方面看。如今的市场变化速度极快，以智能手机行业为例，新技术的出现、消费者需求的转变以及竞争对手的策略调整，都可能在短时间内对市场格局产生巨大影响。电商行业更是如此，一个热门话题、一种新的消费趋势，都可能让市场环境瞬间改变。这时候，绩效目标值如果不能及时调整，就会出现偏差。

那么，如何根据市场环境的变化调整绩效目标值呢？

一、定期进行市场调研

电商公司可以每个季度开展一次全面的市场调研。比如针对消费者的购买偏好、对产品的满意度、对价格的敏感度等方面进行问卷调查或者深度访谈。电影《当幸福来敲门》里，男主角通过不断地走访客户、了解市场需求，才逐渐找到了销售的方向。实践中也是如此，通过市场调研，能够及时掌握消费者的最新动态，从而为调整绩效目标值提供一手资料。如果发现消费者对产品的某个新功能需求大增，那么在绩效目标值中就可以增加与该功能相关的产品推广指标。

二、建立市场趋势监测体系

可以借助数据分析工具，对行业内的相关数据进行实时监测。比如关注竞争对手的产品销量、价格变动、促销活动等数据。当竞争对手推出了新的营销策略，导致市场份额发生变化时，我们就能及时做出反应。这就如同在战场上，时刻关注敌人的动向，以便调整自己的作战策略。比如竞争对手在某个节日期间进行大规模的折扣活动，导致我们的产品销量下滑，这时就需要根据市场环境的变化，调整我们的销售绩效目标值，可能需要增加促销活动的力度，相应地提高促销活动效果的绩效目标值。

三、分析行业动态和政策变化

密切关注行业协会发布的行业报告以及政府出台的相关政策。例如，电商行业的税收政策发生了变化，这可能会影响产品的成本和价格，进而影响市场需求。此时，就需要根据政策的调整，重新评估绩效目标值。如果政策有利于降低成本，那么可以适当提高利润相关的绩效目标值；反之，则需要重新考虑成本控制和市场份额方面的目标值。就和前人根据天时地利来调整农事活动一样，我们也要根据行业动态和政策变化来调整绩效目标值。

从数据的角度来看，数据是制定绩效目标值的重要依据。但也要注意，有时候数据可能会 “说谎”。比如，在统计某电商产品的销售数据时，如果没有考虑到季节性因素或者促销活动的影响，那么这些数据可能就无法准确反映真实的市场需求。只关注表面，而忽略了一些关键细节，反而容易得出错误的结论。

那么，有哪些具体的方法和工具可以帮助管理者制定绩效目标值呢？

一、目标管理法（MBO）

1、目标分解与调整：对于成立不到 1 年的电商公司，高层可先根据公司短期发展规划确定一个总体目标，比如在接下来的半年内实现整体销售额增长 20%。然后将这个目标按部门进行分解，市场部门负责通过拓展新渠道提高流量，将流量增长目标设为 30%；运营部门负责优化用户体验提高转化率，把转化率目标设为提高 15%。在执行过程中，根据各部门反馈的市场环境变化、产品推广效果等信息，每月进行一次目标评估。如果发现新的热门推广渠道效果远超预期，可适当提高市场部门的流量增长目标值，同时相应调整运营部门的转化目标值，确保整体销售额增长目标的实现。

2、人员协同与激励：在 MBO 过程中，明确每个员工在目标实现中的角色。比如，市场部门的推广专员负责在新渠道上发布广告，根据广告点击率来衡量其工作绩效。当员工清晰了解自己的工作与公司整体目标的关联后，能更好地激励他们为实现目标而努力。如果某员工负责的渠道点击率一直未达标，管理者可分析原因，是渠道选择问题还是广告内容问题，进而调整该员工的绩效目标值，或者提供相应的培训和资源支持。

二、关键绩效指标法（KPI）

1、指标筛选与聚焦：电商公司可以从众多运营数据中筛选出关键绩效指标。例如，由于公司产品种类较多，发现客户复购率对整体销售额影响较大，就将客户复购率设为关键绩效指标。同时，关注产品的动销率，即一定时间内有销售的产品数量与总产品数量的比例。如果发现某些品类产品动销率较低，可能意味着市场需求不足或者推广力度不够。针对这些问题，管理者可以调整相关产品的推广策略，并为负责该品类的市场人员设定新的绩效目标值，如在一个月内将该品类产品的动销率提高 10%。

2、实时监控与反馈：借助数据分析系统，对 KPI 进行实时监控。比如，每小时查看一次网站的转化率数据。如果在某个时间段转化率突然下降，可能是网站出现故障或者竞争对手推出了更有吸引力的促销活动。管理者可以迅速采取措施，如检查网站技术问题或者调整促销策略，并根据问题的严重程度和解决情况，调整绩效目标值。如果是短期技术问题，可在短期内降低该时段的转化率目标值；如果是竞争对手的长期促销活动影响，可能需要重新评估市场份额相关的绩效目标值，并制定应对策略。

三、平衡计分卡（BSC）

1、维度平衡与整合：电商公司在财务维度，考虑到前期投入较大，设定在未来三个月内将成本降低 10%，同时提高利润率 5% 的绩效目标值；在客户维度，根据市场调研，客户对产品质量和售后服务的关注度较高，将产品质量满意度提高到 90%，售后服务响应时间缩短至 24 小时内作为绩效目标值；在内部流程维度，优化仓库管理流程，将库存周转率提高 20%；在学习与成长维度，为了提升员工的业务能力，设定每个员工每月参加至少 2 次业务培训的绩效目标值。通过在这四个维度上的综合考量，确保公司在追求短期财务目标的同时，也注重客户体验、内部运营效率和员工发展。

2、战略联动与调整：当市场环境发生变化时，比如出现新的竞争对手，公司的战略重点可能需要从降低成本转向提高产品竞争力。此时，在平衡计分卡的各个维度上进行相应调整。在财务维度，可能会增加研发投入的预算，从而降低短期利润率目标值；在客户维度，加大对产品创新的投入，以提高客户满意度和忠诚度；在内部流程维度，加强与供应商的合作，确保原材料供应的及时性和质量稳定性；在学习与成长维度，组织更多的创新思维培训课程，鼓励员工提出新的产品创意。通过这种联动调整，使公司的绩效目标值与新的战略方向保持一致。

四、工具的运用

在市场上存在着不少行之有效的工具。

1、数据可视化工具（如 Tableau、PowerBI 等）可以对数据进行展示与洞察，电商公司把销售数据导入 Tableau 后生成可视化图表，能清晰看出产品在不同地区的销售情况，从而调整绩效目标值，也能利用其趋势分析功能，根据产品销售的季节性趋势来制定或调整目标值。

2、预测分析软件（如 IBM SPSS Modeler 等）可用于销售预测与目标设定，电商公司将多方面数据导入软件分析建立模型后，可据此为市场部门制定销售额增长目标，同时考虑市场不确定性设定可调整范围，而且还能进行风险评估与调整，依据市场风险因素对绩效目标值做出改变。

3、项目管理软件（如 Project、Worktile 等）在项目规划与目标分解时，能将项目划分阶段并设定各阶段的时间节点与成果相关的绩效目标值，在资源监控与目标优化中，可根据项目执行时资源使用与进度的情况分析原因，进而对绩效目标值进行调整与优化。

小结：行动指南&注意事项

一、行动指南

1、要建立动态调整机制。在设定绩效目标值时，不能一劳永逸。不同行业在设定绩效目标值时都应保持动态调整。例如制造业，可根据原材料价格波动、市场订单变化等情况定期评估目标值。调整频率可根据行业特性和市场稳定性来定，像快消行业可能需要更频繁的月度调整，而一些传统制造业可以季度调整。调整过程中，要整合销售数据、客户反馈、成本变动等多方面信息。这里的技巧是，不要过于频繁地调整目标值，以免让员工产生不稳定感。同时，调整的幅度也不宜过大，要循序渐进，避免给员工带来过大的压力。

2、多维度收集和分析数据。除了关注历史数据，还要考虑其他因素。像餐饮行业还要关注时令、潮流等因素对客流量和菜品需求的影响；制造业需考虑新技术发展对生产工艺和产品质量的影响等。在借鉴其他成功企业经验时，要深入分析其与自身行业和企业的适配性。比如，在分析行业发展趋势时，可以关注行业报告、专业论坛等信息来源。但要注意数据的时效性和可靠性，避免被一些过时或者不准确的数据误导。

3、加强内部沟通与协作。无论是金融行业还是建筑行业，各个部门之间的信息共享和协作都至关重要。例如建筑行业的项目推进，设计部门、施工部门、采购部门等要密切配合，设计部门根据施工难度和材料采购情况调整设计方案相关的绩效目标值，施工部门根据设计变更和材料供应情况调整施工进度相关的绩效目标值等。绩效目标值的制定不仅仅是管理者的事情，还需要各个部门的参与。比如，市场部门可以提供市场趋势的信息，运营部门可以反馈实际运营中的困难和问题，财务部门可以从成本和收益的角度给出建议。运转良好的机器需要各个零件之间紧密配合。在企业中，各个部门之间的沟通与协作，是制定准确绩效目标值的关键。

二、注意事项

1、确保调整依据客观合理：避免管理者凭个人喜好或片面信息进行调整。比如在教育行业制定教师绩效目标值时，不能只根据领导对个别教师的主观印象，而要依据学生的成绩提升、教学方法创新等客观数据。

2、注重数据质量：各行业在收集数据时都要严格把关。例如医疗行业的数据涉及患者生命健康，数据来源的准确性和可靠性必须保证，避免使用未经核实的临床数据来制定绩效目标值。

3、明确部门责任避免推诿：在任何行业，明确各部门在绩效目标值制定和执行中的责任都非常关键。如在物流行业，运输部门、仓储部门、调度部门等在优化配送效率相关绩效目标值时，要明确各自职责，避免出现问题时互相推诿。

总之，我们不能单纯从管理者水平一个角度去看待绩效目标值定不准的问题。无论是电商行业还是其他行业，都需要综合考虑各方面因素，灵活运用各种方法和工具，在实践中不断摸索和调整，才能让绩效目标值更加合理、准确。

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撰 文 |  王  威

一、可能是能力水平有问题，但一定是管理者的责任。

我们不能完全断言是管理者水平有问题，但可以断言——绩效目标老是不准，一定是管理者的责任。

一百年前（1925年），管理理论之父亨利·法约尔在其代表《工业管理和一般管理》中，提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。其中，计划讲的就是这件事，引用一下某度百科中，对计划职能的部分描述：

“管理人员在制定计划时，要对企业的经营状况有个整体的了解，要有积极参与的观念，并且对企业每天、每月、五年、十年等的经营状况进行预测，企业的各个部门的负责人都要对自己的部门总结和预测，对自己部门的计划负责，根据实践的推移和情况的变化适当地改变以前的计划。……

一个领导人员如果没有时间来制定计划或者认为这项工作只会给他带来批评的话，他就不会热衷于制定计划，也就是说，他就不是一个称职的领导人。”

在制定绩效目标时，尤其是业务类的指标，有个很重要的点是“预测”。而做过“预测”的人就知道预测到底有多难，为什么呢？因为预测的影响因素太多了，何况我们还处在一个如今一个高度不确定性的时期。

比如，最常见的销售预测，B2B的业务来说，可以根据老客户订单、新客户合同进度来预测；但对于一个2C的业务，通过历史数据、近期趋势、新产品上线情况等因素预测，但往往导致预测不准的往往就是预测时我们忽略的因素，比如客户突然预算变化、竞对的降价、新产品不如预期等等。

当然，我不是预测目标的专家，业务部门才是。所以，管理者需要掌握自己所负责业务数据预测的尽量多的要素，做出更加准确的预测，制订更加准确的目值。

二、绩效目标的本质，为了导向胜利

有时候我们会忘记了本质，有时候绩效目标是准了，考核是没问题了，但没达成公司的期望，没有获得胜利，我认为这才是这个问题中的关键。当然太高了，缺乏激励性，有人会直接躺平，因为反正完不成；太低了，会不公平，绩效沦为分钱工具，也不可取。所以，如果在定不准的时候，我们应该宁愿选择公司的期望。

定目标值有几个关键点，大多时候可能要兼顾：

1.导向胜利。公司期望是多少，经营预算、战略要求是多少？不能因为目标值定不准，就去随意调整目标值，目标值要有刚性。

2.有挑战性。如果的确存在不可抗力的、外部环境的较大变化，目标值可以略为保守，但仍应具备挑战性。有挑战性才会有激励和牵引作用。

3.充分沟通。最理想的情况是，上下级对目标值的共识，如果实在不能共识，至少要有充分沟通，说清楚为什么是一个这样的目标值。

以上纯属个观点，欢迎讨论指正。

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5个问题搞懂绩效目标管理核心！

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者

HR发展教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）

直接以提问的方式和大家交流，欢迎探讨：

1、什么是绩效目标值？实现的目的？

绩效指标的目标值是对部门或项目（政策）预期绩效的期望，是绩效指标的衡量基准，通过设置绩效指标的目标值，可以推动各项政策和业务落实执行。

2、绩效目标值应该由谁来确定？

目标值的设定一般由考核者、被考核及组织者协商确定。

因此，如果这三者中有任何一方的缺失，都会影响最终目标制定的合理性和可执行性，以及结果。

3、绩效目标值应如何制定？

-结合企业经营政策规划、年度计划或实施方案。

-结合过往绩效历史数据（包括上阶段指标完成的情况、历史上最好情况、最差情况、同比情况、环比情况、原因分析，从中找到一定的规律）。

如果没有规律，要么是历史数据样本量太少，要么是核心数据缺失、不完整或数据不准确。

-如果没有历史数据，就需要预估一个数据，即使是一个模糊的数据，也比没有数据强，后续再根据实际情况进行不断调整。

-被考核者、被考核部门的实际情况。因此要多过往执行情况进行诊断分析。

-参考行业标杆或竞争对手的数据，这些数据有没有，以及怎么对比，包括选择合适的对标对象也很重要，这里面都有很多的说道。

4、绩效目标设定的原则？

-自上而下层层分解，形成统一性

由公司经营大目标-部门大目标-岗位目标-任务目标-单个项目目标。

对部门来说，要深刻理解自己本部门的工作职责、目标、任务、实现方式以及结果，如果部门自己都认识不到位，靠HR去理解和设定科学合理的目标值是不现实的。

而非自己部门定自己的目标，或是根据单独的任务或项目单独制定目标，导致目标没有统一，或是割裂的情况，就没办法利出一孔。

-目标值设定的合理性

绩效目标整体值设定不能太低，不然就失去了考核的意义，但也也不能设定的过高，不然也达不到激励的效果，目标值最好是“跳一跳，够得着”。

因此，可以根据预算制、历史值、标杆值三个维度综合确定，目标值确定后还可以设置三档目标，如基准目标、目标值、挑战值。

以及通过否决项和加减分项来对目标值在实现过程中的不合理性进行必要的补充或改善。

-目标设定的科学性-遵循SMART设置原则：

Specific（具体的）、‌Measurable（可衡量的）、‌Achievable（可实现的）、‌Relevant（相关的）和‌Time-bound（有时间限制的）。

-合适的统计周期和数据来源

‌

如果目标考核周期不合理，或数据来源有问题，也会导致目标值出现问题。

比如有些目标可以做月度考核，有些则适合做季度考核，还有些目标只适合年度考核，如果不了解目标与考核周期的关系，也会导致目标在该考核期内无法实现的问题。

而数据来源需要考虑数值的获取成本，如果无法获取相关指标的数据或获取成本太高，那这个指标或目标就不要考核了。

5、绩效目标管理到底管的是什么？

绩效考核与绩效管理的区别是什么？

有一点是绩效考核关注结果，是静态的，而目标管理则是管理过程，是动态的。

因此目标值不准或需要定期去调整、优化，是正常的，且是需要的。

并且，相比较目标值达成的这个结果，绩效管理的过程重要性更不容忽视。

这个过程能起到的作用是什么呢？

一是帮助管理者通过绩效过程去发现绩效目标设置的是否科学合理，以便在后期进行改善。

二是通过绩效管理的过程，去及时发现员工存在的问题，提升点，及时辅导和修正，让绩效的导向是真正导向员工问题的解决和技能的提升，同时也是帮助管理者提升自己管理能力的过程。

如果只关注结果或目标值的实现，而忽略了过程的管理和优化，是没有意义的。

因此，绩效管理的本质，是关注的是绩效目标实现的过程，通过过程中各方的沟通、协作、达成共识，才能解决问题，达成目标。

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绩效目标与管理水平有半毛关系吗？

确定绩效目标，谁说的一定要“准”？这个“准”的参照物是什么？确定目标与管理水平有直接关系吗？今天这个问题，提得好奇怪，似乎对绩效管理和企业管理不太明白的感觉。小感慨如下几句：

1，“准”的标准是啥

绩效目标确定下来后，题目中说“要么太高，要么太低”，这是什么说法啊？

难道以“员工或部门或公司完成的结果”来倒推？真是太谬了：完不成，就说目标高了；轻松完成，就说目标低了；哪有那么刚刚凑巧完成的啊，除非是“豌豆滚屁眼——遇了圆（缘）”。

还有，目标就是目标，谁说了非得给它赋一个“准”与“不准”的标准。目标本身与“准”无关，准与不准，只与“操作者、射箭者”的水平有关，六环/十环在那里摆着，您看着办吧。

2，与管理水平没有半毛关系

只是确定绩效目标，就非得扯上管理者水平，太武断太牵强太会联想了吧。

在绩效目标的实际操作过程中，管理者水平高，也不一定能够制订出如题主所言那样“准或不准”的绩效目标；管理水平一般甚至差，也不一定不能够制订出如题主所言的绩效目标。

也就是说，管理水平高，也完全可能制订出“不准”的目标，管理水平不高，也非常可能制度出“准”的目标。目标的准与不准，根本不能衡量管理水平的高与低，与管理水平根本没有半毛关系。

只是在制订绩效目标的过程中，认真程度、态度、方法等可以有不同，比如：

更加负责任的管理者，可能会参考以往较多的历史数据、相关职位人员的工作过程和结果、综合考虑对绩效影响的公司内外诸多因素、员工的综合能力/态度等；如果不太负责任的管理者，可能就会凭经验/感觉拍板一个绩效目标；当然，还有其他诸多做法不同/方法有别的。不管哪种，用“准与不准”这个评判来框定它们，是没有统一的结果的，也就是与管理水平甚至认真程度都无关，毕竟绩效实施的过程有太多变化的因素和可能，谁也不能提前全数预测精准。

不管说绩效目标，放大到GDP的制订或预测，虽然有那么多科学工具/专家团队/层层把关等，还是可能与“实际结果”二致，所以，用结果去倒推，或者将其与管理水平联系起来，是不妥当的。

3，指挥棒的作用也重要

制度绩效目标，不管是公司还是部门，或者针对特定的某一类岗位，总会有一个相对一致的指导思想，比如：是领先型/跟随型还是落后型。

也就是，相对于过往数据或历史业绩，新制订的目标，公司会统一要求采用什么程度的模式，如果是领先型，那么，目标可能就会要求比较严，非得全力努力，也未必能够完成，如果再加上一些变化较大的因素，完成结果可能与目标就会相去甚远，当然，如果实际情况比预期更加顺利，看似领先的目标，也是可能完成的。

所以，制订目标的指导思想很重要，这往往掌握在公司领导那里，各级管理者和HR部门不得不贯彻落实，毕竟所有绩效方案都得通过领导审批的，不符合要求总得修改，直至满意为止。

4，影响因素探讨

题主说到，电商企业，成立还不到一年，在产品/渠道/投入/市场环境/运营方式等不断变化创新，都会影响到绩效目标的完成，而且许多基础管理制度恐怕都是不健全甚至空缺的，今后慢慢制订出来和实施，必然对绩效目标的完成有影响。

任何企业，都会面临未来诸多不确定性因素，是没有办法准确预测的，如果能够将所面临的各种情况朝着“更不如意”的方向去准备，结果可能会比预期更好一些，做“更坏”的打算，结“更好”的果子嘛。但是，如果你的“更坏”没有比“实际情况”更坏，那也是白搭，说明你还是对未来充满了更美好的期待。

不同行业/企业，甚至不同地区，不同阶段，所受到的影响因素不同，程度也有区别。况且，如电商/互联网企业等，忽高忽低，忽左忽右的一些情况变化，相对于传统行业，本身就容易高频出现。

5，再“难”也得订

绩效目标，必须得有，不能是定性的，如果能够量化，绝不能定性描述，既不能简单随意订，也不能没有详细依据乱定，更不能不定目标。

有目标，就有方向，就有奔头，就要落实到行动上，就可能随时检验行动的有效性；没有目标，就没有方向感，就没有任何压力，就提不起工作劲头，只能靠各级管理者的人治。

这与一个人的人生一样，没有目标的人生，就是晕晕沉沉的，很少有清醒的时候，走到哪里黑就在哪里歇；有目标的人生，就会不断设想“若成功”会是什么样的风光，自己和家人的生活将是多么美好，就容易定计划/抓落实/要坚持。两种人生，两种结果，在现实中比比皆是。

目标就是目标，按公司要求确定就是了，无所谓“准”与“不准”之说，更与管理水平没有直接关系，只可以从制订过程，能够窥见认真程度、责任心等。

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迷雾中的电商战舰在春派电商这座刚刚起航的电商战舰上，有一位名叫刘不是的HRD。他自封为“绩效革新家”，立志要在公司掀起一场轰轰烈烈的绩效风暴。

然而，他却面临着一个棘手的问题：绩效目标值总是定不准！有一天，刘不是信心满满地向团队宣布：“兄弟们，今年我们的目标是销售额翻番！”

结果，到了年底，发现销售额不但没有翻番，反而还略有下滑。于是，刘不是懊恼地挠头：“这目标到底是高了还是低了？”

不甘心的刘不是决定要彻底改革，他召集了部门里最聪明的几位同事，成立了“绩效革新委员会”。经过一番激烈讨论，他们先是引入一种全新的绩效管理模式——“圆点绩效制”。

所谓“圆点绩效制”，其实就是根据每个月的市场情况来调整目标，设定同心圆，持续进行目标攻坚。第一个月，市场行情好，大家超额完成了任务，刘不是乐得合不拢嘴。

第二个月，市场风云突变，结果大家都没完成目标，刘不是愁眉苦脸：“看来圆点绩效制老是脱靶，也不行啊！”意识到光靠“圆点绩效制”还不足以解决问题，刘不是开始研究各种管理理论，从SMART原则到平衡计分卡，甚至还借鉴了OKR的做法。

最终，他提出了一个结合市场预测与历史数据的“智能绩效目标设定法”，假设春派电商公司在设定绩效目标时采用了“智能绩效目标设定法”，具体步骤如下：

1、明确公司战略与发展阶段：春派电商正处于市场扩张期，因此将销售额增长率和市场份额提升作为主要的绩效指标。

2、分析市场环境与竞争态势：通过SWOT分析，识别出自身的优势和市场机会，设定合理的绩效目标。

3、考虑产品特性与用户需求：深入了解产品特点和用户需求，设定与产品特性紧密相关的绩效指标，如用户转化率、复购率、客户满意度等。

4、设定具体、可衡量的绩效指标：确保绩效指标符合SMART原则。

5、参考历史数据与行业标杆：参考自身的历史数据和行业标杆企业的绩效数据，设定合理的目标值。

6、考虑资源投入与风险控制：评估公司资源投入情况，制定相应的风险应对措施。

7、定期回顾与调整：根据实际情况定期回顾绩效指标的表现情况，并作出调整。

当然了，这里要提一嘴，绩效革新的“完美收官”在实施新方法的过程中，发生了一件趣事。一次，由于市场预测过于乐观，刘不是给团队设定了一个几乎不可能完成的目标。结果，团队成员集体“反了”，要求降低目标。

刘不是灵机一动，提议搞一次“目标拍卖会”，让大家用虚拟货币竞标自己愿意承担的目标。没想到，这反而激起了大家的竞争意识，目标顺利完成。经过一系列的尝试与调整，刘不是和他的团队终于找到了一套适合春派电商的绩效管理体系，不仅销售额稳步上升，团队士气也空前高涨。

年终总结会上，刘不是自豪地说：“我们不仅实现了业绩增长，更重要的是，我们学会了如何在变化中寻找平衡。”刘不是的故事很快在公司传开了，成为了绩效管理革新的经典案例。他不仅被评为年度优秀管理者，还被邀请到其他部门分享经验。

从此，刘不是不再是那个“定不准”的HRD，而是成了公司里的“绩效大师”。

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      绩效目标值定不准，是管理者水平有限吗？笔者个人观点是，目标值定不准，并不一定意味着管理者水平有问题。管理是一个复杂的系统，涉及到多种要素的相互作用，包括市场动态、内部资源配置、团队协作等。所以实际经营结果是多因素影响决定的，管理者管理水平只是其中一环，很难据此说明管理者水平是否有问题。

       一、初创期不宜过早上绩效

        对于类似案例中这种成立不到一年的初创公司，绩效管理的确不宜过早引入。原因有三：

       1、商业模式还未跑通：初创公司往往还在探索和验证自己的商业模式，业务极不稳定，带来极大的不确定性。而商业模式决定业务流程，业务流程又决定组织架构，再往下是到部门和岗位。而现在的绩效管理是针对部门和岗位进行的，并且绩效管理需要建立在相对稳定的业务流程和明确的岗位职责之上。但是由于初创公司最上层的商业模式还处于不确定性之中，因此下面的部门和岗位的绩效就很容易受到影响，因此绩效不好开展。

        2、管理的不规范性：初创期的公司管理往往不够成熟和规范，不规范带来的是无序和混乱，而绩效管理还需基于较为规范的管理才能实施，这可能导致绩效管理的实施缺乏必要的支持和执行力度。

        3、员工的思想意识准备不足：初创公司的员工可能还没有完全适应公司的文化和工作方式，对于绩效管理的认识和接受程度可能还不够。

       二、初创期公司应聚集哪些方面

       那么，对于初创期的公司来说，应该关注什么呢？

       1、销售和供给：首先要确保公司能够生存下来，这就需要关注销售和供应链的稳定性，确保有足够的现金流和客户基础。努力拿到业绩，把商业模式跑通，这是当务之急。

       2、核心业务流程：在商业模式逐渐清晰的过程中，梳理和优化核心业务流程，确保业务能够高效运转，以便更好地支持商业模式落地实现

       3、激励机制：初创期可以不上绩效，可以不大面积地进行有序管理，所以很多工作就得靠人的动机去完成，因此必须把人激励做好。因此在没有成熟的绩效管理体系之前，可以通过其他激励手段来激发员工的积极性和创造力。

       三、如果一定要做绩效，注意什么

       如果公司决定非要实施绩效管理，那么建议采取以下策略：

       1、部门绩效先行：可以先从部门层面开始实施绩效管理，等业务和团队更加稳定后，再逐步推广到个人。

       2、简化指标：选择几个关键的成果和过程指标，避免过于复杂和难以衡量的指标。

       3、适当延长考核周期：考虑到业务的不稳定性，考核周期可以设置为季度或半年，以减少频繁变动带来的压力。

       4、灵活设定目标：目标可以灵活制定，动态刷新。因为此时外部环境变化快，企业业务波动也大，并且公司应该也没有预算等工具。

       总结来说，绩效管理是一个工具，它需要在合适的时机和条件下才能发挥最大的效用。对于初创公司而言，更重要的是先确保商业模式跑通，实现业务的稳定和增长，其次才是逐步建立起适合自己发展的管理体系。切不可大干猛干，贪多求全，先解决生存问题才是王道。

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