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职场成长心路18——人情世故有时就是礼尚往来（一）

——如何才能正确的正常赠送礼物？

上节回顾：

前几天我们分享了职场成长心路17《如何向领导求助，才能获得领导支持》告诉我们在职场一个人的前行既孤独，又困难。因此，需要我们去获得外界的支持。而最直接的往往就是我们的领导了。因此，拜访领导，获得领导支持，往往是一个职场人能更快更稳前行的基础。而要去找领导前，我们需要事先做好充分准备。明确自己需求的情况下，向领导展示自己的努力和思考，再加上一定的人通方式。

当然了，要拜访领导，要请领导帮忙，自然不能只是一张嘴一句话。而是需要正确的礼尚往来。既要关注规则，也要注意适度。才能既体现尊重，又不至于害人。

而这就是今天探讨的内容。如何才能算是正确的赠送礼物。

本节内容：

拜访领导或者其他的非亲朋人员，如果我们空着手，往往连话匣子都难以打开。毕竟大家都只是一些正常而非亲密的接触。除了工作，其他的关系并没有那么紧密。因此，有时共同话题其实没有那么多。

而礼物，往往可以助我们打开话匣子，立起话头。就可以进行其他的沟通内容了。

那么如何送礼，才不会显得突然，生疏，也不至于会影响别人认知呢？

正确的送礼我们必须需要考虑周全。在今天这个规则极严的环境下，不能超越了法制的规定。而同时也要能让对方感受到你是用了心，有着诚意的。

所以，一般礼物不一定真实价值有多昂贵，但一定要体现你在礼物上面的思考。

1、了解收礼人的喜好和需求。

在选择礼物之前，尽量了解对方的兴趣爱好、需求或愿望。同时要根据双方关系和场合，选择合适的礼物。一般来说，礼物应该是有意义的、实用的、有价值的，而不是过于昂贵或过于廉价的。

因此，要选择质量可靠、实用的礼物，这样既能体现你的诚意，也能让对方在日常生活中真正用到。还能偶尔提示对方你的存在。

2、选择礼物还需要考虑场合的双方关系。

不同的场合（如生日、节日、感谢等）和与收礼人的关系（亲密朋友、同事、长辈等），都会影响礼物的选择。确保礼物适合当前的场合和你们的关系亲密度。不要影响了主次关系。

比如：要‌避免太过个人化。除非非常确定对方会喜欢，否则避免送过于个人化或可能引起误解的礼物。例如，香水、衣物等可能因个人品味差异而不被接受。

比如：‌关注价值，不要过度奢华。送礼不在于价格高低，而在于心意。过度奢华的礼物可能会让对方感到压力或不适。

3、选择礼物要考虑到对方的习俗文化。

在人际交往中，我们一定要学会‌尊重对方的文化习俗，注意对方的文化习惯和禁忌。避免送出不合时宜的礼物。

因此，在考虑要送礼物时，就一定要思考一下这个礼物是否会让对方感到尴尬、负担或不适。要确保礼物对对方是一种正面、积极的表达。

比如：杯子、水杯，保温杯等在外形上，如果在四川，就尽量不要往“盅盅”的方向靠。因为有的人不喜这个声。

4、要注意‌包装与呈现。

拜访与送礼，如果不是代表单位。那么我们一定要避免过于私人化或过于商业化的礼物，以免让人感到不舒服或尴尬。同时礼物的包装也很重要，应该根据礼物的价值和收礼人的喜好选择适当的包装方式。包装应该整洁、美观、得体。以体现你的用心程度。精美的包装和恰当的呈现方式可以增加礼物的价值感。

比如：一个漂亮的礼盒或一张手写的贺卡，或口头表达你的祝福和心意。都可能能让礼物更加温馨，使礼物更加有意义。

5、送礼到达的时机要关注。

某些礼物我们需要关注送达的时机。绝对不要在不适合的场合或时间送礼，比如在工作场合或正式的会议中，送礼都可能会被视为不恰当。

而有的礼物一定要做到‌适时送达‌。比如生日当天、节日前夕等。避免因为时间延误而影响礼物的效果。

6、要尊重收礼人的意愿，并表达诚挚的祝福或感谢。

送礼时应该表达出诚挚的祝福或感谢之情，让收礼人感受到你的心意。同时如果收礼人表示不喜欢或不接受你的礼物，应该尊重其意愿并表示理解。

这需要注意观察评估对方对于你的行为的接受程度。有时不能将送做死推强送。这会造成你要强逼别人帮忙的认知。

总之，正确的送礼其实也有一定的学问，需要考虑到多个方面。包括了解收礼人的需求和喜好、选择合适的礼物、适当的送礼时机和方式等等。在送礼时，要表达出真诚的祝福或感谢之情，并尊重收礼人的意愿。毕竟一次不行，我们可以再想他法。不然，就可能关系不成反成裂。

小结:

在职场与人生中，我们可能需要正确的人际交往，而礼尚往来，则是交往中必然存在的行为。

而如何正确的送礼则需要考虑多个方面，以确保礼物既能表达我们的心意，又能被对方愉快地接受。

这就需要从对方的文化习俗、兴趣喜好、生存现状、所处时机及环境等多方面去思考。才能体现出我们对对方的尊重和诚意。才可能形成愉快的双方关系。

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【员工关系：亲们，问个老生常谈的问题，员工因爷爷病重请假15天，昨天回来，今天提出离职，说验兵通过，要去当兵，明天就得走。 虽然不是特别重要的岗位，但是带来的连锁反应很不好，老板想严肃处理、杀鸡儆猴，但目前也就只有一个月工资没发。内心我对老板的想法是不认同的，亲们有什么很好的处理方案吗？

       员工验兵通过，要去当兵，老板想杀鸡儆猴，我不认同，该怎么办？】

     【摘要：本文给到员工在职验兵通过要去当兵，企业应该如何处理的方案。】

      又到周五了，关于之前粉丝遇到的“拎不清”的领导的插曲告一段落了，就在“拎不清”的领导退场之际，群里另一位粉丝爆出了更高段位的“拎不清”的老板。今天仍然以大家喜闻乐见的对话形式展现，希望能够在周末到来之际，给大家带来不太一样的案例体验。

       美女粉丝L：“亲们，问个老生常谈的问题，员工因爷爷病重请假15天，昨天回来，今天提出离职，说验兵通过，要去当兵，明天就得走。 虽然不是特别重要的岗位，但是带来的连锁反应很不好，老板想严肃处理、杀鸡儆猴，但目前也就只有一个月工资没发。内心我对老板的想法是不认同的，亲们有什么很好的处理方案吗？”

       美女粉丝Y：“老板未必然想扣工资吗，有相关制度支撑吗？个人建议：这15天按照事假处理，其二针对这种情况出制度或相关规定，以后这个情况或类似情况公司会怎么处理，先说断理不乱嘛。”

       我：“这件事我不赞成处理这个员工，知道这个人是怎么回事就行了，看破不说破，为啥要为难他呢？他一个不是特别重要的岗位，如果公司不处理，对公司有什么危害呢？又不是一去不复返的辞职，还能给你回来说一下——我想不出来能有什么连锁反应——又不是天天有这种机会？结个善缘比啥都强。

       参军是人生大事，也是喜事，在这种事上你卡人家一下子，人家能记你们一辈子。@L ”

       粉丝K引用了我刚刚的话，表态：“赞成。”

       粉丝J：“萌姐的思路，格局大+【点赞表情】。”

       我：“做个拥军模范单位不香吗？以后谁要模仿，你们老板说——你要是能征上兵，我这也开绿灯放行，其他的想搞特殊情况离职免谈——这是什么格局？

       这样做，老板格局有了、也杜绝了其他人效仿的后患，不好么？非得喜事丧办，让人家记你们一辈子！说实在的，我不赞成，也不理解。@L ”

       粉丝I:“这样处理真的有格局+【点赞表情】。”

       我：“建议你们开个欢送会，热热闹闹的把这件事给宣传出去，这样做面子、里子还有纪律都有了@L ”

       粉丝J：“萌姐脑子转的真快啊 ，哈哈。”

       粉丝E：“【点赞表情】”

       粉丝F：“【点赞表情】+又跟着萌姐学到了。”

       我：“我并不是脑子多好用，就是见得多了、想得多了，知道怎么回事。”

       粉丝D：“是的，参军是好事，你这样处理还能落个好名声。”

       粉丝L：“背景没说清楚

       1.工程管理型企业，项目部一共11个人，其中4个都是一个学校出来的学生，这孩子去年6月来的，表现一直不错，项目经理一直重点培养，年底评优一直有他。其实从个人角度是能够理解，但可能公司领导有种被捅感觉。

       2.本人也从没有提到过想去当兵，猛的来一下 ，项目经理有点接受不了

       3.现在他刚走，同时来的一个小孩也提出了离职，并叫嚣为着也要马上走。
       公司有明确规章制度，必须提前30天，否则按照旷退并赔偿公司损失。但其实没啥用，现在工地上淡季，也没啥损失 ”

       粉丝T：“都去当兵了，赶紧放。”

       粉丝K：“关键是领导觉得自己的掌控欲和权威受到了挑战，实际对工作并没有造成损失+【捂脸笑哭的表情】”

        粉丝L：“@K,是的~”

        粉丝T：“我们当时培养了一个应届生，送去总部培训了一个学期。要报到的时候告诉我们验兵上了，赶紧放了人。本来是有赔偿金的，签了培训合同。考虑他是国家的人，啥都没说了。”

        粉丝K：“女团考上公务员，也是没有任何违约金的。”

        粉丝D：“好像当兵走，企业不让是违规的。”

        粉丝C：“主动离职，督促做好工作交接就行。规定是1个月，人在心不在也没啥意义。”

        粉丝L：“老板非让出个处理方案，于情一万个同意萌姐，于岗位，怪愁人。”

        我：“一个老板的掌控欲和拥护军队建设来说哪个大？”

        粉丝K：“本来就没什么工作，交接完还省一个月的工资和社保费。”

        粉丝J：“多了解一下，员工提供啥材料了吗，员工这么说就默认是真的么？”

        粉丝L：“@J  下班就已经坐车回老家了~给项目经理看了验兵通过的通知单。”

        粉丝T：“让他也发你们一份。”

        粉丝C：“没办理离职手续吗?”

        我：“你们老板太拿自己当回事了，他真没经历过社会毒打，现在都什么情况了，还跟家国大义对着干？另外，《中华人民共和国兵役法》了解一下，征兵征上了，公司不放人是违法行为。@L”

        粉丝Z：“可能感觉自我权威受到了挑战。”

        我：“对于第二个想走的小孩——直接明告诉他——如果征上兵，欢送，如果没有征上，那不好意思，这得说个过来过去。他是真不知道天高地厚@L ”

        我：“行了，我该说的、想说的都说完了，那就看你们老板怎么想了、怎么做了，要是他是我老板（我也不会选这样的损色当老板），我肯定直接怼他了，拎不清自己是干啥的，简直了，倒霉孩子莫挨边。@L ”

       粉丝D：“不是老板不肯，是老板觉得权威收到挑战，心里很不高兴，他想着他作为重点人员去培养，突然来这么一出，是没有任何预见性的。”

       粉丝W：“作为重点人员培养，国家收了，不亏啊。”

       粉丝D：“所以说萌姐说的老板的格局不够大。”

        粉丝W：“还是这老板太短视。”

        我：“在家国大义面前，什么老板权威都是狗          屁。做的太不是人了。给他阳关大道都不会走。

          军人在战场上抛头颅、洒热血的时候，试问那位老板在哪里？

          军人在抗洪前线上冒着风险堵大堤的时候，试问那位老板在哪里？

         军人在抗震救灾前线挖废墟、抢人命的时候，试问那位老板在哪里？

         没有这些最可爱的人，试问那位老板怎么安心赚钱？我狠狠的呸一下，不骂人，骂人脏了我的嘴。”

        粉丝D：“【捂嘴笑】萌姐的正义感爆棚，还好萌姐不是男孩子。”

        我：“我大学同学亲闺蜜，大学毕业工作一段时间之后，被征召入伍（大概也是这个时间），当时她也在一个私企工作，老板一听征召入伍，立马就光速放人了，连个磕巴都没打，还开了个欢送会——因为经历过，也被温暖过（当时我还羡慕闺蜜摊上这样的老板），所以我才知道原来世界上还有这样的老板。闺蜜在离开军队之前，做到了副团。这件事发生在多年前，现在的人难道真的只知道赚钱了吗？”

        粉丝L：“我写完了~ 正常办理离职，拥军是天职。工资出了两个方案，让领导自己选（看他格局吧）。后续管理跟上，制度，全员培训 ~剩下的，爱咋咋吧~ ”

        我：“有的人，愿意喜事丧办，也不拦着，良言难劝该      死的鬼。渣男，我呸！”     

         粉丝N：“这种老板一点情商都没有，不想想哪天这个兵哥哥做到哪个干部复员回来或者部队升职，老板还多了条人脉。”

        粉丝XL：“不发工资说出大天来都违法，何必呢？怎么都把自己当老天呀。”

       Tips1：在国家大义面前，任何老板权威都不算啥，遇到自己的员工验兵通过、要去参军的情况，企业的正确做法是光速放人，这样即合法又合理，再办个欢送会、结善缘就是加分做法了。

       Tips2：借本文向守护在国防、边防、奋战在一线的最可爱的人致敬！

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有个朋友，也是做人力资源管理的，被现在的老板极力的邀请过去，结果工作中却波折颇多，但好在逢山开山，遇水搭桥，不曾放弃，最终一路打通关卡，华丽转身。根据他的事迹，有感而写这个分享。

换工作就像谈恋爱，总感觉有不如意，这是太正常不过的事情。因为每个人都是个体，都有自己的生长环境、生活习惯、文化水平、思维模式等等。各种综合因素让每个人都是独一无二的，这也导致了人与人之间的相处必然会有不匹配、不满意的地方。

换工作也一样，你要面对的比恋爱更复杂，不仅仅是恋爱对象一个人，而是整个企业的文化、规章制度、你的老板、你的同事、你的合作商等等，定然会经历类似恋爱的热恋期、矛盾期、磨合期和稳定期的相处阶段。

1.不能被“热恋”冲昏了头脑

作为人力资源管理者，大家可能都经历过，老板极力邀请你跳槽的情况。

一是老板对人力资源比较重视，不然也不会费尽心思挖你；二是对你非常满意，你和老板互相看对眼了，和老板的气场、风格比较匹配。

这也带来了老板对你寄予厚望，希望通过你，从人力资源管理的角度，对企业做出改变。对于这点是好事，也是挑战，因为你接下来进入企业所做的事情，老板会大力支持。

但这也要求你和老板提前明确对你的期望，具体解决什么问题，做出什么改变，要达到什么程度，带来什么效果，多久完成，是否是你能力范围内的事情，也即定好你的工作方向、绩效考核目标与标准，不能被“热恋”冲昏了头脑。

另外，你在之前公司不论多优秀，做出多少成绩，其实已经成为了过去式，之前的工作履历与经验只能作为你在新公司工作是否能出成绩的参考因素，而不是决定因素。

因为，不同的公司发展战略、组织架构、业务方向与当下重点问题、文化基础、人力资源管理基础、人员素质与水平等等都是不同的，需要解决的问题的难易程度也是不同的。

2.千万不要活在自己的世界里自玩自嗨

入职后你所取得的成绩是否是老板期望的、认可的，对公司的价值贡献有多少，其他管理层、其他部门人员是否知道、认可你取得的成绩？还是说仅仅是你自己觉得？这些都很重要。

在一个企业，你首先得获得老板的认可，急老板所急，关注老板所关注的，并及时反馈问题解决进展。与此同时，你也得让除老板外的其他人知道你做的事与取得的成绩，也尽量获得他们的认可。

特别是人力资源从业者，要获得广泛的群众基础，让他们主动为你传播，甚至是造势，千万不能活在自己的世界里，自玩自嗨。那么，你在企业的存活概率将大大提高，未来工作开展也将更加顺利。

3.老板请你来本就是解决问题的

进入不同的企业，你都会发现各种不同的问题，有问题才是企业的常态，代表着企业还在向前发展。

企业的发展过程，本质上就是一个解决问题的过程，老问题解决了，还会有各种各样的新问题，而且还很可能是你在上家企业不会变成问题的问题，因为本身就处于不同的发展阶段、发展规模，由不同的人员构成，具有不同的管理基础。当一个企业没有问题了，那估计企业已经不在了。

你要明白，老板请你来本就是解决问题的，特别是职业经理人，解决问题是证明你价值和能力的最快速、最直接的途径。对于这些问题，你要客观的去看待，要进行调研和分析，并归类哪些是短期可以解决的，哪些是需要长期来改善的，哪些是人力资源部就可以完成的，哪些是需求其他部门配合的等等。

按难易程度与时间节点，定好目标，拟好计划，分配好职责，确定好标准与要达到的效果，然后与相关管理层多沟通，看看他们意见。

最后，汇报老板，与老板深入沟通，看看老板意见。老板拍板后，不同的项目成立不同的项目小组，进行分工安排，做好整体的宣贯、落实、跟进、监督，及时公布（让项目人员、公司人员知道）与汇报（让老板和高层知道）各项目进展，协调解决项目难点、堵点、问题点。

4.“磨合期”要学会借力，要有韧性

慢慢的，你会发现你与老板的价值观、思路并不完全一致，甚至是偏差很大，这很正常。而你要做的是，站在对企业影响的角度来通盘思考，不能只站在人力资源管理的专业角度。

很多时候老板看到的问题可能更多、更透彻，毕竟这个企业是他一手创办，像自己的孩子一样，对自己的企业情况还是比较了解的。

如果你觉得某个事情确实对企业危害很大，那么你要想办法去说服和影响老板。作为一个人力资源管理者，向上管理也同样重要，要拿出案例，阐述危害与可能带来的损失，同时要学会借助其他高层的力量，来说服老板，毕竟你的出发点是为企业好。

在这个阶段，千万不能因为一时的挫折而自暴自弃，特别是人力资源从业者，要有韧性，在HR的职业生涯中，由于工作的属性，工作推进不是一次就能成功，也不是一时就能出成绩，我们要有“千磨万击还坚劲”的韧性，要保持积极昂扬的精神面貌（情绪低落在所难免，在工作中遇到也很正常，作为HR要学会自我疏导）。

5.放平姿态，客观看待自己的能力

随着时间的推移，你可能会越发的感觉没有成就感。而这个很大一方面是因为没有得到老板的认可，觉得自己是老板花大力气请来的，自己把对自己的能力和期望抬的也比较高。同时，没有很好的处理好与老板及其他管理层的关系，无法获得很好的社会关系支持系统。

所以，接下来你需要放平（不是放低，而是回归正常与理性）自己的姿态，客观看待自己的能力，重新梳理目标、计划、标准，花点时间与心思建立良好的人际关系网。（良好的沟通能力是人力资源管理者必须具备的基本素养，也是推进工作的法宝之一，要充分发挥这个能力。）

无论是人力资源从业者，还是其他的职场人，都要学会承受不解、委屈和压力，这是职场中必不可少的经历。很多时候，在职场能走的更远，往往是看他能承受多大的压力与委屈，看他有多强的韧性。

所以，在遇到困难时，不要退缩，不要将懦弱留给新公司的那么多双眼睛，要有钻的精神和拼的勇气，要把问题解决掉，把自己能力发挥出来，向大家证明你是优秀的、专业的！

当你成功时，再选择离开，将是完全不一样的结果和境界。而且只有当一个人在最辉煌的时候功成身退，才会让自身拥有更高的溢价、更高的个人品牌和更高的业界口碑。

6.身怀金刚钻，不怕没活干

作为HR，千万不能躺着过去的成绩中晒太阳，要时常自我剖析，通过SWOT等工具，分析自己的优势、劣势，判别未来的机遇和挑战，再结合自己的职业规划，有针对性的学习，不断提升自己的能力。

身怀金刚钻，不怕没活干，一定要做好自身能力建设，让个人能力标签化，打造个人IP，让自己成为不可或缺的人，那么江湖之广，大可去得！

另外，要保持一定频率的外部联系，及时了解“市场行情”，做好备胎计划，为自己留有转身的机会，也留有更多的底气和底牌。

总结：

1.学会理性、客观的看待自己的能力，做好自己及他人的期望管理，深入了解目标、要求、标准，及时沟通、反馈，有节奏、有计划的开展工作。

2.很多时候，在职场能走的更远，往往看的不是专业能力，而是看他能承受多大的压力与委屈，看他有多强的韧性。

3.身怀金刚钻，不怕没活干，一定要做好自身能力建设，让个人能力标签化，打造个人IP，让自己成为不可或缺的人，那么江湖之广，大可去得！

职场无坦途，在别人的眼里，我们亦是画中人，学会享受一路奔跑的风景就好，共勉！

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每年总有那么一次，HR最“心”苦的时刻。员工期待着，领导观望着。 到底是什么？当然是调薪。员工都在为它努力打拼，最渴望通过它来体现出公平与正义。HR希望调薪既能激励员工又能让老板高兴，但是调薪“大饼”永远不可能切得人人满意，怎么给钱比给多少钱更重要。老板希望钱花出去了，得收回更多的钱。

拿什么标准来调薪？何时调薪？调薪时应该如何和员工沟通？这不是简单可以拍脑袋决定，而是一个技术活儿。

一般说来，员工调薪的方式可以有多种方式。其中年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。

有效的年度调 薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡，去协调，去控制。

要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪?”以及“年度调薪要调多少才合适的问题?”这两个问题。通常， 企业年度调薪，要考虑以下问题：

一、调薪因素

1、绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是少， 直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员 工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力。

2、市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。

3、物价指数因素。当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进 行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往，员工必会另觅他枝。

4、企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，年度调 薪必受影响，并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。

二、薪酬定位

定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才， 而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位人员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。

在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟定适当的薪酬定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类：

1、市场领先战略；

2、市场对应战略；

3、市场跟随战略。

因此，年度调薪时的策略应与企业已有的薪酬战略定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。

在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，以达致提升企业的竞争优势。因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不同专业、不同职能，而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考的问题。在制定调薪政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政策倾斜。 而对于一般性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。

三、调薪步骤

在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行：

第一步，收集调薪的相关资讯

在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水平与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收集报纸、杂志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。另一方面，相关的资讯还包括： (1)当地的物价通货膨胀指数； (2)当地的GDP增长； (3)当地的法规要求； (4)当地的劳动力市场走势等。

第二步，拟制调酬建议报告

调薪建议报告应包括以下内容： (1)本年度的调薪策略； (2)总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告； (3)调薪前后的变化； (4)调薪的成本； (5)以往的调薪纪录； (6)调薪具体实施方案； (7)调薪各项活动的时间进度表。

第三步，调薪沟通

很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样，由于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪。

调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调薪理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经理层级。而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认同，从而产生积极的作用。

一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信息有效沟通至各部门的经理： 1、公司的薪酬理念及政策； 2、本年度的调薪政策； 3、影响本次调薪的主要因素； 4、调薪的流程； 5、操作中须注意的事项； 6、为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。

第四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门

调薪建议表应包含以下信息内容：

• 员工基本薪酬信息方面： 1)姓名；2)服务公司年限；3)现任职位名称；4)何时调(升)任现职位；5) 现时薪资情况；6)上次调薪时间；7)上次调薪幅度及金额；8)上年度绩效考评级别；9)本年度绩效考评级别。
• 员工本次调薪情况 1)本次调薪类别； 2)本次调薪岗位调动情况； 3)本次调薪幅度(比例)； 4)本次调薪金额； 5)本次调薪生效日期；

3、部门汇总的本次调薪信息 1)按级别(员工类、主管类、经理类)划分的调薪信息(幅度、总金额、比例)； 2)按各职能(技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类)划分的调薪信息(幅度、总金额、比例)；

第五步，协调各部门交回的调薪建议表

通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面： 

1、超出公司预算中规定的幅度及比例；

2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性；

3、调薪建议未能反映员工的工作表现；

4、以工龄来代替绩效表现； 

5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期的 薪金调幅；

6、平均主义，未能合理拉开差距；

对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门经理必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以确保调薪的公平、合理及其激励作用。

第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准

第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知信， 知会其部门主管及个人。

由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以作为部门主管，在将薪金变动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要的个别沟通，以充分向其解释公司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知道，公司会鼓励怎么样的行为及绩效表现，会重视什么样的岗位及人才，并引导员工积极正面地看待年度调薪。作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能在未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较的对象便是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、其他岗位、其他同事的薪资和调薪幅度。

第八步，接受员工的申诉

在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力资源专业人士应特别留意，并作出积极妥善的安排，以免造成人员流失。

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职修、业修解惑摘要2

一、职业修炼

1、职场生存

新入职一家（人系）企业，领导跟我说，我的下属老员工做事不积极、拖拉、很影响工作进程，问我意见，该怎么说？

答复：领导，这个人主动性会差些，我试着跟他沟通看看。。。（不能直接说这个人不行、没责任心，那就主动把自己做成“刀”了。毕竟是下属，还是老人（这样的人，能做这么，肯定有原因的）。不能说或表现不知道，领导问，是看中或试探专业能力，毕竟是人资范畴内。）

领导：我都聊过多少次了，都不管用。。。

答复：您让我再试试看，万一有改善呢。（首先，要争取，要积极。其次，若不坚持一下，就得有其他办法，这时候，没有啥好办法，只能自己做“刀”。领导不说“杀”，必须“救”，此为柔。领导若说“杀”，那就“杀”。此亦为柔。人系企业（坑比较多），以柔为先，借本能之势，无所不亲。）

至此，此局已成。

一者，回答了问题。

二者，避免了成为主张或辞退老员工的主手，同时避免不必要的派（X）系之争。

三者，新到公司，非必须主动裁处下属，无疑自断臂膀，此时，与熟悉工作无益。

四者，表明了态度。积极、主动、识人、不弃。

五者，与员工聊，仅鼓励就好，不要讯问、指责。若留，获情。若去，不尴尬。

六者，新人入司，要有节奏。此一环，可作为下次沟通之话题，事必回复，把控沟通总频次。

七者，老员工、领导沟通亦无效。施此法，先将“考验杀局”，变为“临危受命局”，成必胜之势。

二、个人修炼

1、人生旅途

人所经历的所有变数，总共四个场景：识、经、历、劫。

人生是一场考验，这不是比喻，而是真相。

每个人都有自己的劫，一个过不去的坎。

每个人都有自己必须要历练的体验。

每个人都有自己必须经过的节点。

很少的人可以仅以“识”就能感悟真谛。

修行的过程，是一个化劫为历，化历为经，点识成经的过程。

修行的路上，每个都会遇到“老师”。

经师开智，人师指路，地师授法，天师塑命。

天地人三师，合称“上三师”。

人师指路随缘，地师授法见格，天师塑命需见三我。

天地双师在世亦受本界因果约束，无故不得拒。

去岁择选，今年人劫，明年筹铸。

后果劫开始，去五毒，历20年一会，三会一甲子，以去、今、明三年例约之法。

凡俗造化，应法而传，分于传承、守护、经部之中，部分以技术、专项、职场藏于往文之内，各取所需，随缘而会。

2、锻体炼神

事系场景，以勤为路，以智为梯。咱们精格单属，必须专一而为，一事只可用一心。初入事系，需先以事勤为根基，排除本系因属杂念。

因系三疑一重疑己、二重疑人、三重疑物，疑己不善、疑己不顺、疑己不成，疑人不善、疑人不顺、疑人不成，疑境不善、疑境不顺、疑境不成。

因系特点，以迅捷、互证为利，善恶均是如此。三疑三重，杂念一起，疑惑倍增。

因系初入事系环境，初触后，需先封闭本格，仿事系事勤。以此排除杂念，饥劳锻体，聚纯正之气，过己勇一关，凭忍得韧。勇韧得，则心安己安。根基小成后，解封因系本源，以智为梯，勇韧为基、智局为器，扶摇直上、平步青云不难。

封印因本之法颇多，自身屏蔽为佳，规则机巧次之。

机巧之法如下：事勤初期最难便是“饥劳锻体”。若坚持不住，以暂避再战为念，可以请假暂退。此期间，以此念为先，以避他念，假中饱食饱睡，不能久待，缓解后迅速归位。这一节只缓体力，不生杂念。

咱们目前，非常年轻，若能在此年纪，冲破事因考验，收获极大，未来修行之路裨益颇多。记得一定要坚持住啊。

排除杂念，公司生死，于咱们无关。我们自有自己要拿的东西。咱们一定不被环境的假象迷惑、影响。专注前行，仅盯着脚下的路就好。

年轻是我们最佳的成长条件，但也是咱们的弱点。我知道有些东西，已经超越了这个年纪的瓶颈，但我仍然觉得，咱们没有问题，一定能明白其中的关键。

记住，咱们现在离过关，仅差一点点，近在咫尺。

因系若不历事系勤苦，不得忍韧之力，便会一直生出投机之心，仅能以机巧之变苟活。这一关咱们早晚要过。这个年纪要是能通过去，以后的路，将平坦、安全的多。

排除杂念，低头做事。咱们最大的障碍，就是自己。

战胜自己本格给我们设置的考验，咱们才能得其认可，顺利相融。

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有朋友问：为什么有的人做领导之后就变了性格？是新官上任三把火吗？

对此，我是这样理解的：

1，性格没变，形势所迫

什么是性格，如果放到待人处事上来看，没当领导和当了领导后，表面上看是有区别的，但从骨子或者其内心初衷上去体会，或者其本人的真实想法，是没有什么变化的。

比如：没当领导时，能够与职位相同的同事，吃喝玩乐/嘻哈打笑，做了领导后，就变得严肃起来，不怎么和大家玩了，时间久了，还一副官样子，工作上/平时交往中甚至有官腔的做法。前后做法甚至表情的差异，似乎让人感觉到“性格”上的变化。

其实，他们的性格都没有变，只是，做了领导后，不管工作上各种任务的要求，还是其上级的安排，也就是要求和任务/压力等都多了大了许多；另外，形式或环境也不允许还如原来那样随意，如果随意起来，下属就可能不太服从自己安排，自己也不方便拿相关制度约束下属；还有，就是个人追求，毕竟做了领导，机会不容易，肯定得好好把握和表现，如果表现好了，还有可能再次升级啊，待遇或人生不就可以有不错的期待了。

其实，在其内心深处或真实想法，与原来是没有什么区别的。这种没区别或者一致，只是不能表面出来，只能他自己消化和适应，顶多与信得过的家人分享，如果才开始做领导，他也一定是非常不适应的，常常私下表现出某种痛苦或郁闷，毕竟做了他内心也不是十分愿意的事情，但因为职责所在、形式所迫，只能违背初衷而为之，除非不想做领导，但做领导的待遇和未来期待，还是更为有吸引力，这样的行为与思想矛盾，开始时最难受，时间长了就会慢慢适应，再长点，就成了习惯。

2，人各有志，可以理解

做为“做了领导”曾经的同事或家人/朋友等，开始时，肯定也有一些不适应，但是，我们思考问题，也需要换位。

毕竟人家好不容易获得做领导的机会，做了领导，肯定有这样那样的要求，包括工作任务更多/不能再如原来那样随便/说话着装走路表情等都是注意，要求下属肯定得严格，如果不这样，手头的工作就无法按照保质完成，自己就得不到上级领导肯定，在待遇或晋升上就有困难，人在职场混，又有哪一个不想“成功”的呢。

所以，做了领导后，话里话外，或者行为上有些与原来区别，不要一上来就责怪，要多站在对方角度考虑，时间长了，就会习惯的。

当然，在现实中，也有一些人，好不容易当了领导，却经过一段时间的适应，还是不能胜任，不同的人可能会有不同的弱势，有的可能是“无法严格严肃起来”，有的是“承受不了那么多那么大的压力”，有的则“不想去管别人”，种种原因，导致只好不再当领导而恢复原来的职位或工作。

从某种程度上讲，这也是一种人生遗憾，说不定自己今后还会后悔。但是，这也没办法啊，这也是受制于性格嘛，特别是成年人，性格是无法改变的。

正因为每个人性格不同，追求有别，更进一步说明“不是每个人都适合当领导”的说法是实践的总结，同时也说明“做领导也需要某些性格才合适”。

3，三把火的人，要敬之

上任三把火，既表明自己的态度立场，又想证明能力，让领导满意，让下属不得不服，让其他人另眼相看，为今后的工作打下基础，留好第一印象。

从时间上看，这三把火，短则十天半月有一个段落，长则一月两月结束。当然，后续还会陆续有一些“惊喜”给到大家，但一般不会这么紧凑或高频出现。

也就是说，能够让领导/同事/其他部门较为接受自己/认可自己，其目的就达到了，至于后面的事情，按照一般节奏操作就行，只要不犯大的错误/得罪大人物就好，如果偶尔能有一些“好业绩”出来，那是甚好的。

对于这类有点对职位衷情的人，作为身边原来的同事，就不要老是想着以前怎么玩得开心的事情了，要学会慢慢放弃从前，用新的思维/眼光和心态去适应，要有一种“敬畏”的心，特别是其下属的人，更要懂得此一时彼一时，对于其安排的工作和任务，要高度配合和按时完成，不要被其拿到把柄，如果因此被其用制度处理自己，心理也一定是非常难受的，如果彼此配合得好，说不定自己在职位或薪资上，会得到其相应的重视，当然，如果他不为所动，也就算了吧，毕竟完成其安排的工作，是自己份内的事，没必要一定要有怎么样的回报吧，另外，如果彼此之间发生了新的不愉快，或者实在无法忍受，换一个环境也是可以的，没必要仍然在一起争一个你输我赢。

与其说“做领导后”人家变了，还不如说“我们适应性弱了”，毕竟，不管是世界，还是人，随时可能变化是一种趋势，都是因为形势/追求不同而已。

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郑勋是公司的hr。他一进来公司，老板就交给他一个任务：搞全员绩效考核。

这对郑勋来说，不是什么难事。他花了一个月的时间，搞了绩效管理制度和考核细则，并进行培训，跟各部门的负责人搞了各个岗位的绩效考核指标，然后就进行月度的绩效考核，并将考核结果和薪酬挂钩。

绩效考核体系是建立起来了，也有一定的效果，可是郑勋发现，绩效考核的过沉中，出现了三个问题：

• 员工无法完成公司设定的目标

老板要搞全员绩效考核的目的之一，是想给员工设定高绩效目标。但是，这是老板自己的目标，而不是员工的目标。员工觉得老板定的目标过高，因而动力不强。

• 奖少罚多，员工怨声载道

老板觉得，员工完不成工作目标，就应该要扣钱。因此，员工大多被扣钱了。所以，在这种奖少罚多的机制下，员工怨声载道。很多员工选择了离职。

• 员工的考核项目不利于企业的发展

在企业的考核项目中，老板增加了很多能力考核指标和素质考核指标，例如，沟通能力、领导力、迟到早退等。但这些考核项目，跟企业想要的结果有关系，但关系不大。因而，这样的考核，不利于企业的发展。对于企业来说，只要结果，因为只有结果才能帮助企业的发展。

其实，以上问题的出现，主要是因为考核并没有起到激励员工的作用。真正的考核，是需要有激励的作用才行，否则，考核就失去了意义。因为如果考核只是起到负作用，这不仅不会让员工更积极地工作，反而会让员工的绩效变得更低。那绩效考核的工作就白做了。

那有没有一种绩效考核方式，能够让员工接受，并且会自动自发地去工作呢？今天给大家介绍一种绩效考核的工具：KSF。

KSF又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors ），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标，也叫全面绩效薪酬模式。

KSF能够激发员工的源动力，能够让员工把公司的目标转化为自己的目标，从而会自动自发地去工作；KSF把绩效和薪酬结合，能够充分员工工作的积极性；KSF能够让管理者从管理身份变成经营的身份，真正做到把企业的事变成自己的事，因此，KSF能够将企业的利益和员工利益趋同。

但是，KSF也是有局限性的，它并不适合所有的岗位，比较适合管理岗位。因为它主张对有价值的岗位进行考核，而无价值或者低价值的岗位，则可以采用其他考核工具进行考核。在行业方面，对中小型企业均适合。

KSF与KPI的区别

   从字面上的定义可以看出，KSF与KPI还是有相同之处的。但是，它们之间的区别也很大。主要区别如下：

• 衡量的目标不一样

KPI衡量的是业绩指标，而KSF衡量的是价值成果。KPI重视业绩管理，而KSF重视价值的管理。

• 结果运用的不一样

KPI运用的范围比较广，比如晋升、评优等；KSF一般运用于薪酬激励。因而KSF的激励性更大。

• KSF能给予员工更大的动力

由于KPI是从公司的经营需要出发，强调将公司的经营目标转化为员工的目标，但是，却没有直接给员工动力，等于是强迫员工去做。所以，通过KPI来考核，员工可能是被迫的，会存在积极性不高的表现。

KSF则强调调动员工的内在需求，让员工为自己而做，让员工从被管理者转换为经营者。

从以上三个区别，我们可以看出，KSF的实施，最大的功能就是让薪酬变得具有激励性。

传统薪酬结构和KSF薪酬结构的区别

为什么KSF绩效薪酬模式具有更大的激励性呢？我们可以从传统的薪酬结构和KSF薪酬结构的区别来展开分析。

传统的薪酬结构，一般是这样的：

基本工资+岗位工资+技能工资+司龄工资+奖金+补贴等。

KSF薪酬结构则是这样的：

管理价值+技术价值+服务价值+生产价值等。

由此可以看出，KPI主要强调员工的能力、岗位、素质等，以员工的基本素养作为定薪的基准，做好做坏，拿到的工资都一样多。

而KSF薪酬模式，则是以员工创造的价值为基本要素来进行定薪，员工创造的价值越大，则工资越高，从能够实现高绩效高薪酬的目标，这无论是对员工，还是对企业，都是非常好的。

如何建立基于KSF绩效薪酬体系？

KSF绩效考核过程，和其他绩效考核工具的考核过程差别不大，关键是如何建立KSF考核表。在这里，给大家介绍KSF绩效考核表的过程，主要有七个步骤：

步骤一：做好岗位价值要素分解

要做好KSF，首先要了解该岗位的价值要素有哪些。所谓价值要素，就是该岗位能为企业做出哪些贡献。比如，销售经理岗位，为企业做出的贡献，有销售量、新客户开发量、销售费用率等。

可以采用以下方法来进行拆解：

• 产出法

比如，生产经理的岗位价值要素，有生产总值、产品交货及时率、生产费用率、产品报废率等。

• 企业发展影响法

一般来说，一个岗位对企业的影响，主要体现在三个方面，分别是：收入、成本、质量。围绕这三方面，分解出该岗位的价值要素。

例如，品质经理的岗位价值要素，主要有产品质量合格率、原材料检验合格率、关键人才保留率等。

通过以上方法，找出10个左右的岗位价值要素。

步骤二：筛选出5-6个相对重要的价值要素

通过以上方法分解出10个岗位价值要素之后，根据重要性程度，对以上10个岗位价值要素进行排序，取5-6个靠前的价值要素，作为该岗位的关键岗位价值要素。

步骤三：设定定义和权重

对筛选出来的价值要素进行定义，并对这些价值要素根据重要性程度进行权重的设定。重要程度越高，权重越高，所有要素的权重之和加总为100。

步骤四：设定平衡点

主要是设定各价值要素的基本目标。基本目标需要企业根据历史数据，和员工协商设定。比如，如果是做销售经理的KSF考核表，他有一个价值要素是销售额，那平衡点可以设定为一年的销售额是1000万。

步骤五：设定奖励的标准和额度

比如，销售经理岗位的价值要素销售额，奖励的标准和额度是：每增加1%-5%，就奖励500元。

步骤六：设定少发工资的标准和额度

比如，销售经理岗位的价值要素销售额，少发的标准和额度是每减少1%-5%，叫少发500元。

通过以上留个步骤，就可以设计完成一个岗位的KSF绩效考核表了。

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