【组织设计】“因人设岗”都不合理吗？

在企业的人力资源管理与组织设计中，“因事设岗”与“因人设岗”是两种截然不同的策略，它们各自具有独特的优点与潜在问题，并在不同的企业实践场景中展现出不同的应用价值。

“因人设岗”与“因事设岗”在组织设计中各有优缺点和适用场景。企业在实际应用中应根据自身的实际情况和发展需求来选择合适的策略，并不断优化和调整以适应市场变化和业务发展的需求。同时，企业还应注重员工的个人发展和职业规划，通过科学合理的岗位设置和人员配置来激发员工的工作积极性和创造力，推动企业的持续发展和创新。

1．“因人设岗”方式的优点与问题

优点：

（1）充分发挥个人优势：“因人设岗”的核心在于根据员工的特长、能力和经验来定制岗位，这有助于最大限度地发挥员工的个人优势，提高工作效率和质量。当企业拥有某些特殊技能或经验的员工时，为他们量身定制岗位可以确保这些宝贵资源得到充分利用。

（2）增强员工满意度与忠诚度：通过为员工提供与其能力相匹配的岗位，企业能够增强员工的职业满足感和归属感，从而提高员工的忠诚度和工作积极性。这种个性化的岗位设置有助于构建更加和谐、稳定的劳动关系。

（3）吸引和保留关键人才：在竞争激烈的市场环境中，企业往往需要通过各种手段来吸引和保留关键人才。通过“因人设岗”，企业可以向外界展示其对人才的重视和尊重，从而吸引更多优秀人才加入，并有效防止核心员工的流失。

问题：

（1）可能导致岗位冗余：如果企业过于依赖“因人设岗”，可能会因为迁就某个员工而设立不必要的岗位，导致组织结构臃肿、岗位冗余。这不仅会增加企业的运营成本，还可能影响组织的整体效率和灵活性。

（2）忽视组织需求：在某些情况下，“因人设岗”可能会忽视组织的实际需求和发展方向。如果岗位设置过于依赖个人因素，可能会导致组织目标与个人目标之间的脱节，进而影响企业的整体发展。

（3）管理难度增加：由于“因人设岗”往往涉及对个别员工的特殊照顾，这可能会给企业的管理带来一定的挑战。如何平衡个人需求与组织目标、如何确保公平公正的管理原则等问题都需要企业认真考虑和解决。

2．“因人设岗”在企业实践中的典型案例

案例一：A企业的组织变革

A企业是一家拥有多年历史的传统制造企业，近年来面临着市场竞争加剧、技术更新换代等挑战。为了应对这些挑战，企业决定进行组织变革和人才优化。在变革过程中，企业发现了一位在技术研发领域具有深厚造诣的工程师李先生。李先生虽然在公司内部并未担任重要职务，但其技术能力和创新思维却得到了广泛认可。为了充分发挥李先生的优势并推动企业的技术创新，企业决定为李先生专门设立了一个技术研发中心负责人的岗位。这一举措不仅激发了李先生的工作热情和创新动力，还带动了整个研发团队的技术进步和产品开发速度。

案例二：B企业的关键人才保留

B企业是一家快速发展的互联网企业，其销售团队中有一位业绩突出的销售经理张女士。张女士凭借出色的销售能力和丰富的市场经验为企业创造了巨大的经济效益。然而，随着市场竞争的加剧和企业规模的扩大，张女士开始考虑跳槽到更具发展潜力的企业。为了留住这位关键人才，企业决定为张女士量身定制一个高级销售总监的岗位，并赋予其更多的决策权和资源支持。这一举措不仅成功留住了张女士，还进一步激发了她的工作积极性和创造力，为企业的持续发展注入了新的动力。

3．“因事设岗”方式的优点与问题

优点：

（1）明确职责分工：“因事设岗”强调根据工作任务和业务流程来设置岗位，这有助于明确各岗位的职责分工和工作目标。通过科学合理的岗位设置，企业可以确保每个岗位都有明确的职责范围和工作要求，从而提高组织的整体效率和执行力。

（2）优化资源配置：在“因事设岗”的原则下，企业可以根据实际工作需要来配置人力资源和其他资源。这有助于避免资源的浪费和重复投入，提高资源的利用效率和使用效益。

（3）促进组织发展：通过“因事设岗”，企业可以确保组织结构与业务需求相匹配，从而推动组织的持续发展和创新。随着企业业务的变化和发展，企业可以灵活调整岗位设置和人员配置，以适应新的市场需求和发展趋势。

问题：

（1）可能忽视个人特长：“因事设岗”过于强调工作任务和业务流程的需求，可能会在一定程度上忽视员工的个人特长和特殊才能。这可能会导致某些具有特殊技能或经验的员工无法充分发挥其优势，从而影响其工作积极性和创造力。

（2）岗位调整难度大：在“因事设岗”的原则下，一旦岗位设置完成并投入运行，就很难进行大规模的调整或变动。这可能会给企业的灵活性和适应性带来一定的挑战。当企业面临市场变化或业务调整时，可能需要花费更多的时间和精力来重新设计岗位和配置人员。

（3）招聘难度增加：在某些情况下，“因事设岗”可能会导致某些岗位对人才的要求过高或过于特殊化，从而增加招聘的难度和成本。如果企业无法在有限的时间内找到合适的人才来填补这些岗位空缺，可能会对企业的正常运营和发展造成不利影响。

4．“因事设岗”在企业实践中的典型案例

案例一：C企业的业务流程优化

C企业是一家大型零售企业，其业务流程复杂且繁琐。为了提高业务效率和客户满意度，企业决定对业务流程进行优化和重组。在优化过程中，企业根据各业务流程的实际需求和工作量来设置相应的岗位和职责。通过科学合理的岗位设置和人员配置，企业成功实现了业务流程的简化和标准化，提高了工作效率和客户满意度。同时，企业还根据业务发展的需要不断调整和优化岗位设置和人员配置方案，以确保组织结构的灵活性和适应性。

案例二：D企业的项目制管理

D企业是一家专业从事软件开发和信息技术服务的企业。为了应对快速变化的市场需求和客户需求，企业采用了项目制管理模式。在项目制管理模式下，企业根据项目的实际需求来设置相应的岗位和职责，并组建跨部门的项目团队来负责项目的实施和管理。通过“因事设岗”和灵活的项目制管理模式，企业成功实现了项目的快速响应和高效执行。同时，企业还注重培养员工的综合素质和跨领域能力，以适应不同项目的需求和挑战。这种管理模式不仅提高了企业的市场竞争力和客户满意度，还促进了员工的职业发展和成长。

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因人设岗的情形探讨

既然“因人设岗”在现实企业管理中真实存在着，那么，倒推回去，想必还是有一定合理性的，毕竟存在即合理嘛。

为搞清楚这种操作，到底有什么由头或难言之隐，不妨探讨一下在什么情形下会出此下策呢，我想主要有以下几种：

1，维护关系

企业也不是生存在真空中，对内对外也有许多“不得已”的时候，为了维护好一些关系，对某些人提出的某些条件，包括推荐的人员，企业真还不能百分百按照“胜任条件”来框定，这时候，就需要“因人设岗”了。

比如：有这样背景那样关系的人，如果被介绍着要入职公司，HR或老板恐怕都是难以拒绝的，而且还需要在平时的相处中保持“友好”，不能大声小声与之交流，还会在待遇和加薪上有所侧重，即使其能力与业绩都不怎么样。

如果此人能够适应某岗，还好办，如果不适应，或者用人部门领导有强烈意见，面对关系，又不能“让人家离开”，就要在其他部门想办法安排下来，甚至最终不得不由人资部门自己消化吸收掉，这样的现实无奈，在不少单位都会出现的，有的还会遇到多个这样的人，再难办，也得办，不是吗。

2，期望意外

在一些企业，老板本身对企业的目标/发展以及搞什么具体项目就不是十分清楚，如果在招聘过程中，偶尔发现求职者有某方面的特长或者资源，或者经过HR或其他部门推荐，也是完全可能“因人设岗”的，对相关人员提出一定期望，配置相关资源，就开始行动了。

比如：某传统企业在招聘中，发现一位网络直播高手，而且还有一定影响，于是，老板就考虑到可否发挥这方面的特长，企业也成立一个产品直播部，由其带头搞起来，说不定会有意外和惊喜啊……

不难看出，企业这样做，也是希望能够为企业或老板没曾考虑到的事情有一些突破或收获，越大胆的老板，收获意外的可能也更高。

3，留住人才

如果企业某位核心人才，提出了要离开的打算，企业为留住人才，不但在待遇上有所表示，还可能在岗位上满足其更高的职位要求，这样的双丰收或双保险，就很可能让人才留下了，有可能比远走其他单位更划算，继续为企业创造业绩。

还有，在招聘过程中，企业为吸纳某位人才，但人才提出了什么待遇和职位的要求，但企业以前没有设置过这样的职位或待遇，就很可能“因人设岗”，不管是待遇还是职位，都得在既定的企业制度外另想办法，或者完善相关制度。

类似以上情况的留人或吸引人才的做法，每家企业都可能使用过的，只是不是经常发生，一般只会在核心业务方面的突出人才。

目前，我就想到以上三种情况下会“因人设岗”，还有哪些情形会这样操作呢？欢迎大家斧正。

总之，企业是以追求利益或利润最大化的，不可能没有目的的做事，既然可以因人设岗，肯定也是有所求的，只要从“利或义”角度去思考，答案是不难寻找的。

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  在展开案例话题之前，我们先来看

随着"互联网＋"和人工智能的崛起，我们人力资源管理发生了哪些重要变化？

1、扮演角色：从过去的人事管理转变为人力资源管理，正不断的向人才发展管理调整；

2、人力资源部门工作重点的调整：

招聘：正逐渐的从“招人”向“找人”转变；

培训：正逐渐的由技能培训向领导力开发培训转变；

组织设计：正逐渐的由基于事情的组织设计向基于"事情＋平台＋个人"的组织设计方向转变。

我们接着来看“三定”即定岗定编定员

通过定岗定编定员，可以最大化地做到组织不臃肿、人员不赘余、事事有人做、人人有事做、岗位不重复、工作无遗漏，实现岗位设置的规范化、合理化、科学化。

传统的定岗原则：

1、因事设岗：2．整分合3．最少岗位数：4．规范化：5．客户导向：6．一般性：

因事设岗就是传统定岗的原则之一。

然而随着外部环境不断改变使得不确定性已成为常态，如果仍然按照传统的定岗定编操作，显然无法使组织稳定发展和实现企业目标。

研究发现，影响定岗定编操作逻辑的主要原因有以下几个方面：

1、未来的不确定性：使得定岗定编必须"先人后事"。

(1）世事无常，只要人对了，世界就对了；如果你是从"选人"而不是"做事"开始，就更容易适应这个变幻莫测的世界。

(2）合适的人不需要管理或激励，他们会自我驱动取得成功。

(3）不合适的人，就算给激励，方向正确，仍然无法达到目的地。

2. 组织属性和雇佣关系的改变，由过往的雇佣关系正在逐步转变为合伙人关系，使得定岗定编需要考虑"因人设岗"的方式。

接着我们来分析因人设岗和因事设岗的利弊

一、因人设岗

1、定义：‌指企业根据员工的知识、能力和技能特点进行工作岗位设计,具有个性化岗位特征，必须依据员工自身特征设定。

‌利‌：

01、能够充分发挥特定人员的优势和特长，最大限度地利用其能力和潜力，有助于留住关键人才，提高员工的工作积极性和满意度。

02、在某些特殊情况下，能够为企业分散经营风险。

‌弊‌：

01、可能导致机构膨胀、人浮于事，为了安排某个人而设立岗位可能会破坏组织的整体合理性和效率，也可能造成岗位职责不清晰、工作流程混乱等问题。

02、忽视了岗位设置的科学性和合理性，可能对企业目标的实现产生不利影响。

二、因事设岗

1、定义：指企业从单位职能出发，根据工作需要，结合单位实际，按照科学合理、精简效能的原则设置岗位。先设立岗位，根据岗位需求配置人才填补该岗位。

利‌：

01、根据工作任务和业务流程来科学合理地设置岗位，有利于明确职责分工，减少“扯皮”现象，提高组织的效率和绩效。

02、有利于形成良好的人际关系，对事不对人，容易调动员工的工作积极性。

03、体现了科学合理、精简效能的原则，有助于降低企业成本。

‌弊‌：

01、可能在一定程度上忽视了人的个性和特殊才能，对一些特殊人才的安排不够灵活。

02、在某些情况下，可能难以找到完全符合岗位要求的员工，导致岗位空缺或人才浪费。

其次，我们来看两者在不同企业中的运用

不管是因人设岗还是因事设岗都各自有其优点和缺点，适用于不同的企业情景和发展阶段。在实践运用中，我们应根据企业的实际情况和需求来选择合适的策略。也可以将两种策略相结合。

小、微型企业

此类企业在设计组织系统时，首先考虑的是企业内部所要实现的功能和企业要完成的工作。然后根据其功能和工作进行分工，设置部门，而岗位与部门是对应的，即岗位是根据企业的“事”来确定的。所以组织设置时，最初并不考虑企业现有的人员而是在岗位设置好后再“因岗定人”。

例如：某自产自销企业，走的销售渠道是线上和线下，线上有“淘宝、天猫、1688、京东等，线下有代理商等，那么它的部门设立有：总经办、营销中心（包括电商部门、线下销售部门）、生产中心、品质部、仓储部、采购部、人事行政部、技术售后部、财务部。这些部门分别设置哪些岗位，这些岗位配置几个人，假如有些部门就配置一个人，你总不能因为安排某人而在设置不需要的岗位吧？

小微型企业之所以使用因事设岗这一策略，一是：强调岗位设置以企业的“事”为中心，根据企业的工作任务和业务流程来科学合理地设置岗位，以实现企业目标。二是、考虑企业的资金成本。

不过不排除有些小 微型企业，为了某一个高端人才，而专门为对方设置岗位，现在有些微型企业采取的是合伙制，就会为对方专门量身定制岗位。

所以你会发现，因事设岗会适用于资金不雄厚的小微型企业，还有那些发展相对稳定，行业较成熟企业。

大中型企业：

内部竞聘；当企业出现某些岗位空缺时，企业会优先考虑内部人员，通过以往的能力测评、绩效反馈等方式，全面了解了员工的能力结构、兴趣偏好及职业发展规划。根据评估结果，结合企业战略目标，灵活调整岗位设置，把合适的人提拔到合适的岗位上。

这样做，不仅增强员工的归属感与满意度，还可以促进人才价值最大化：通过“因人设岗”，企业能够更精准地识别并发挥每位员工的独特优势，使他们在最适合的岗位上发光发热，从而实现个人价值与企业目标的双赢。

高端人才：针对那些稀缺、珍贵的核心人才、精英人才，企业会充分考虑为其量身定制化设计岗位。通过因人设岗的方式，为这些优秀人才营造最有利的价值创造的组织环境，让其充分释放潜力，提高组织的竞争力，助力企业快速发展。

处于变革期的企业：会打破因事设岗的界限，鼓励跨部门合作与知识共享，为组织注入新的思维火花，推动产品和服务创新。

普通岗位：对于一些比较普通的岗位，企业采取的还是因事设岗。依据岗位需求来展开招聘。

所以你会发现；因人设岗比较适合快速发展，变化频繁的当下商业社会，也比较适合用在核心人才、稀缺、珍贵、高端人才身上，资金雄厚的企业，处于变革期的企业。

最后：总结：

定岗定编不应该被公式化，僵硬化，我们要清楚，企业的最终目的是实现企业目标和企业的可持续发展。所以应根据企业自身的实际情况和需求来灵活选择和应用。

 好了，今天的文章就写到这里，祝您生活愉快！

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    “因人设岗”是因为特定目标和工作而专门设定的岗位，或者因为特定的人员而招过来的。“因人设岗”不是说不可以，在特定情况下是可以尝试的，以下四种情境下就可以“因人设岗”：

    一、引入核心人才。

    当企业需要引入核心人才的时候，是可以“因人设岗”，因为该人才可以为企业创造巨大经济效益，或者是企业急需的人才。引入核心人才因为在组织架构中是没有这个岗位的，就需要为其设一个岗位，并赋予其一定职权。这个岗位一旦设立后，其需要通过实际工作形成岗位职责和内容，这跟在组织架构中有岗位有所不同。组织架构中有岗位，往往是有岗位名称和岗位说明书的，知道这个岗位具体做什么，有哪些任职资格和要求，需要具备哪些专业知识。而引入核心人才而设立的岗位，往往是没有岗位说明书的，连岗位具体做什么，需要具备哪些专业知识，都不是很明确，需要这个人才具体工作后才有明确答案。而且，当这个人才入职后，工作量增加后，还会增加一个岗位，也就是助手或助理的岗位，协助和分担其日常杂事，让其能专心做重要的事情。

    二、内部提拔人员。

    企业为了挽留人才，或者内部提拔优秀人才承担更重要的工作，而新设立一个岗位，为其量身定制。当有人才被企业发现，或者其已达到承担更高职位职责的条件的时候，企业就会“因人设岗”，设立一个新的岗位，这个岗位在组织架构中是不存在的，只是因为要对其授予更重要的工作，赋予更高的职权，所以，才会考虑设立一个新岗位，来让其担任，其已有的岗位会安排另一个人来接班，这样其就可以在新的岗位上履职。当然，也是考虑让其从现有繁琐的工作中抽身，而让其担心去新岗位履职，从而可以专心做新岗位上的工作。内部提拔人员，往往是企业重点培养的人员，因为有突出工作能力，企业会赋予其新的岗位职责，或者把其从某个部门抽调出来，去承担新的工作。

    三、发挥人员特长。

    当企业内部有员工拥有某种特长的时候，企业业务上刚好也需要，双方一拍即合，为其设立一个新岗位，让去发挥其特长。有员工口才不错，颜值很高，企业刚好要开直播业务，为了发挥其口才优势，因此，把其抽调出来组建直播团队，为其新增直播团队负责人的岗位。企业官网和公众号虽然开通了，但至今无人管理，有一个员工刚好写作能力很强，能编辑短视频，还会P图，因此，非常适合管理企业官网和公众号，人资负责人找其沟通，双方一拍即合，让其担任新媒体运营岗位，负责企业官网、微信公众号、抖音账号的运营与维护，线上活动策划及配合落地执行，利用新媒体渠道完成内容推广和策划。

    四、临时工作过渡。

    因为工作临时需要，需要从不同部门抽调人员去完成这项工作，这些工作需要有相关能力要求，然后设立一个团队，团队里面有一个领头的（组长、团长、负责人），其他是组员（按工作分工设立不同岗位）。企业在多个地方都有项目，每个项目都有人员驻扎，工作十分辛苦，老板决定临时组建一个文艺小分队，对各地项目驻扎人员进行慰问演出，因此，需要一个文艺演出队领队，需要20名队员，领队需要有领导能力，在企业有一定威望，懂文艺。而20名队员，需要有会跳舞、唱歌、表演等文艺特长的员工，这就是因为临时工作需要，而临时组建一个团队，团队里有不同岗位，大家分工不同。

    “因人设岗”是要发挥员工特长和优势，能为企业带来经济效益，或者完成特定工作内容，也就是你能力有多大，就能提供相应的岗位，然后让你充分施展你的才能，这就是“因人设岗”灵活性，需要打破现有组织架构的条条框框限制，重新设立新岗位，为其量身定制，这样其工作起来也方便。

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      【摘要：本文第一部分分享了“因事设岗”与“因人设岗”的区别，并深入探讨了“因人设岗”在组织设计中的优缺点；本文第二部分则详细阐述了“因人设岗”在组织管理中的多种常见应用场景。】

       一、岗位设置双重视角：

     （一）“因事设岗”与“因人设岗”的区别

      在企业管理中，岗位设置是构建组织架构、明确职责分工的重要基础。其中，“因事设岗”与“因人设岗”作为两种截然不同的岗位设置原则，体现着不同的管理理念与管理哲学。前者侧重于组织目标与任务的需求，后者则更加关注员工个体能力与兴趣的发展，两者在出发点、岗位设计及管理效果上展现出显著的差异：

       1、出发点不同：

      “因事设岗”：以组织目标和业务流程为导向，确保每个岗位都能为组织的整体运转贡献力量。这种原则强调岗位设置的客观性和必要性，旨在构建一个高效、有序的工作环境。

       “因人设岗”：则以员工的个人能力、专长和兴趣为出发点，力求将最合适的人放在最适合的岗位上。这种原则体现了对员工个人价值的尊重与挖掘，旨在通过个性化岗位设置提升员工的工作满意度和忠诚度。

       2、岗位设计不同：

       “因事设岗”：注重岗位的标准化和规范化，确保每个岗位都有明确的职责范围、工作标准和操作流程。这种设计方式有助于实现组织内部的统一管理和高效协作。

        “因人设岗”：则更加强调岗位的个性化和灵活性，根据员工的特长和兴趣进行定制化设计。这种设计方式能够激发员工的潜能和创造力，但也可能导致岗位之间的差异性增大，增加管理难度。

        3、管理效果不同：

        “因事设岗”：有助于确保组织的高效运行和目标的顺利实现。然而，过度强调任务导向可能忽视员工的个人发展需求，导致员工满意度下降和人才流失的风险增加。

        “因人设岗”：能够最大限度地发挥员工的个人优势，提高工作效率和创新能力。同时，也有助于提升员工的归属感和忠诚度，促进组织的长期稳定发展。但是，不当的“因人设岗”也可能带来管理风险、资源浪费和公正性问题等负面影响。

      （二）“因人设岗”在组织设计中的优缺点

        1、优点：

        激发员工潜能：通过根据员工的特长和兴趣设置岗位，能够充分发挥员工的个人优势，激发他们的潜能和创造力。这种个性化的岗位设置有助于员工在工作中找到成就感和满足感，从而提升工作积极性和效率。

       提升员工满意度：员工在适合自己的岗位上工作，能够感受到组织的关怀和认可，增强对组织的归属感和忠诚度。这种正面的情感体验有助于构建和谐的劳动关系，提升员工的工作满意度和幸福感。

       促进组织创新：个性化的岗位设置有助于鼓励员工提出新的想法和解决方案，推动组织的持续创新和发展。在这种氛围下，员工敢于尝试、勇于探索，为组织带来新的活力和增长点。

        2、缺点

       管理风险：过度依赖“因人设岗”可能导致组织结构不合理、岗位设置随意等问题。这种随意性不仅增加了管理的复杂性和难度，还可能破坏组织的稳定性和一致性。同时，不合理的岗位设置还可能引发员工之间的矛盾和冲突，损害组织的和谐氛围。

        资源浪费：如果岗位设置不基于实际需求而是仅仅为了满足个别员工的需求，那么可能会造成人力资源和其他资源的浪费。这种浪费不仅降低了资源的利用效率，还可能对组织的财务状况造成不利影响。

       公正性问题：不当的“因人设岗”可能引发员工之间的不公平感。当某些员工因为个人关系或特殊背景而获得优于他人的岗位时，其他员工可能会感到不满和失望。这种不公平感可能损害组织的公正性和声誉，影响员工的积极性和忠诚度。

        Tips1：“因人设岗”在组织设计中具有激发员工潜能、提升员工满意度和促进组织创新等优点，但同时也存在管理风险、资源浪费和公正性问题等缺点。因此，企业在应用“因人设岗”原则时，应权衡利弊，确保岗位设置既符合组织目标又能充分发挥员工的个人价值。

       二、因人设岗多重应用：

       在探讨“因人设岗”在组织管理中的应用场景时，不得不提的是，这一组织设计原则在很多成功企业中得到应用。接下来，通过几个典型案例的分享，我将更深入地为大家揭示“因人设岗”可以在何种管理场景下助力企业突破框架局限、激发组织活力。

      （一）关键人才保留：

       在日益激烈的市场竞争中，关键人才于企业而言其稀缺性与价值不言而喻。为了锁定关键人才长期为企业所用，企业需构建一套全方位、个性化的留才体系——这意味着企业不仅要提供具有竞争力的薪酬福利和清晰的职业晋升路径，更要深入了解每位关键员工的职业愿景与个人兴趣，为他们量身定制发展蓝图。

       谷歌的“个性化职业导航”计划便是一个很好的应用案例。该计划不仅关注员工的技能提升与职位晋升，更将员工的个人兴趣与企业发展目标紧密结合。谷歌通过一对一的沟通，了解每位关键员工的职业偏好与成长需求，进而设立专属项目或岗位，如“未来技术探索者”、“产品创新领航员”等，让员工在挑战中不断成长，实现个人价值与企业目标的双赢。这种深度定制的发展计划，极大地增强了员工的归属感和忠诚度，为谷歌的持续创新与发展奠定了坚实的人才基础。

       谷歌在关键人才保留中实施因人设岗策略，能够精准对接员工需求，激发其内在动力，从而构建更加稳固的人才队伍，促进企业的长期稳定发展。

      （二）创新项目驱动：

       面对日新月异的科技变革，企业若想保持领先地位，就必须不断启动具有前瞻性和挑战性的创新项目。此时，组建一支高效且富有创造力的团队至关重要。而因人设岗，正是激发团队创新潜能的钥匙。

        特斯拉的“自动驾驶梦想家团队”便是一个成功案例。在自动驾驶技术的研发过程中，特斯拉汇聚了全球顶尖的软件工程师、算法专家和车辆工程师。公司根据每位成员的专长与兴趣，精准分配至算法优化、传感器集成、车辆测试等关键岗位。这种基于专长的岗位配置，不仅确保了团队的高效运作，更激发了成员间的创新思维碰撞，共同推动了自动驾驶技术的飞跃。

       在创新项目中实施因人设岗，能够迅速整合资源，促进团队成员间的深度协作与知识共享，加速项目的成功实施，为企业赢得市场先机。

       （三）企业转型期调整：

        企业转型期，往往伴随着组织结构的深刻变革与岗位设置的重新调整。在这一关键时期，如何确保员工与企业的战略目标保持一致，成为企业能否顺利转型的关键。

       IBM的“云启未来”转型计划便是一个成功的案例。在从传统IT服务向云计算服务转型的过程中，IBM对原有岗位进行了全面梳理与评估，同时积极引进和培养具备云计算相关技能和经验的员工。公司根据员工的适应能力和发展潜力，为他们设置适合的岗位，如“云计算解决方案架构师”、“云安全专家”等，确保每位员工都能在转型过程中找到新的定位与价值。这种人岗相适的岗位配置，为IBM的顺利转型提供了有力的人才保障。

       在转型期中实施因人设岗，能够确保员工与企业的战略目标高度契合，促进企业的快速适应与持续发展，为企业的转型升级保驾护航。

     （四）企业文化建设和领导力培养：

       企业文化是企业的灵魂，而领导力则是企业文化传播与落地的核心驱动力。为了塑造积极向上的企业文化并培养优秀的领导者，企业则需根据员工的领导潜力和文化影响力来设置岗位。

       苹果公司的“未来领袖孵化计划”便是一个值得借鉴的先行案例。该计划通过内部选拔与外部招聘相结合的方式，识别出具有领导潜力的员工，并为他们量身定制培养方案与岗位设置。这些未来的领导者在担任关键职务后，不仅推动了苹果业务的快速发展，更成为了企业文化的重要传播者与守护者。他们以身作则，将苹果的创新精神与卓越品质传递给每一位员工，共同塑造了苹果独特的企业文化。

       在企业文化建设与领导力培养中实施因人设岗，能够加速领导力的形成与文化的传承，为企业的长远发展奠定坚实的人才与文化基础。

     （五）紧急应对与危机管理：

      在突发事件或危机面前，企业的应变能力直接关系到其生存与发展。此时，迅速组建一支高效专业的应急团队显得尤为重要，而相机而动、因人设岗，则是确保团队高效运作的关键。

        阿里巴巴的“双十一守护者联盟”便是一个典型的应急团队构建案例。在双十一购物节期间，阿里巴巴根据员工的紧急应对能力与专业技能，迅速组建起多个应急团队，如技术保障突击队、客服支援先锋队、物流调度精英团等。这些团队在双十一期间各司其职、协同作战，确保了购物节的顺利进行与消费者的良好体验。这种基于专业能力的岗位配置，为阿里巴巴在危机时刻的稳健应对提供了有力支持。

         在紧急应对与危机管理中实施因人设岗，能够确保团队的专业性与高效性，减少企业的损失与风险，为企业的稳健发展保驾护航。

     （六）多元化与包容性：

       构建多元化与包容性的工作环境，是企业实现可持续发展的必然要求。为了吸引并留住来自不同背景、性别、年龄和能力的员工，企业需为他们设置适合的岗位，以促进组织的多样性与创新力。

        微软的无障碍创新团队便是一个展现包容性岗位设置的成功案例。该团队汇聚了一群在无障碍设计领域拥有深厚经验和独特专长的精英，他们的加入并非简单地填补岗位空缺，而是基于这些精英专长，微软为这些专业人才量身定制了特定岗位。除此之外，微软大力促进团队内部创意的碰撞与融合，共同致力于优化产品，在实践中激活了团队前所未有的创新活力，引领了技术向更加包容、更加人性化的方向发展。

        在多元化与包容性方面实施因人设岗，能够确保少数群体和特殊需求群体在适合自己的岗位上发挥才能，提升企业的社会形象与公众认可度，同时促进组织的创新与进步，为企业的可持续发展注入新的活力。

        Tips2：“因人设岗”作为一种灵活高效的人力资源配置策略，在企业的多个应用场景中展现出了其独特的优势与价值，随着企业环境的不断变化与人才需求的日益多样化，合理的“因人设岗”将继续发挥其重要作用，为企业的长远发展贡献力量。

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有网友问刘不是：

“因事设岗”、“以岗择人”是目前企业设计组织架构、确定岗位职责、明确用人标准的主要方式。而“因人设岗”，往往与“机构庞杂”“人浮于事”“裙带关系”等现象联系在一起，被认为是不可取的行为。

但合理的因人设岗也有充分发挥人才特长，提高员工工作满意度等优点。在当下不确定的经济环境下，你认为在哪些情境下企业可以尝试“因人设岗”呢？还是组织设计时候“因人设岗”根本上就是各种不合理？

对于未来，还是因人设岗的好？

君不见，东方甄选少了董宇辉，股价就暴跌。

君不见，郭有才一个人就能抵上一家上市公司，堪称泼天富贵。

未来的组织更加小型化和灵敏化，随着AI时代的加速，“因人设岗”将是大势所趋。对于那些在“因人设岗”和“因岗设人”之间进行摇摆的人，根本就是在捣糨糊，说白了就是糊弄鬼。“因人设岗”策略在某些特定类型的企业和情境下可以非常有效。这种做法更适合那些注重员工个人发展、鼓励创新以及需要高度灵活性的企业。

有人说，企业可以根据自身发展阶段、外部市场变化和内部人才需求情况，灵活调整使用这两种策略，比如在扩展或转型期，更多地运用“因人设岗”吸纳创新型人才，而在业务稳定期则以“因岗设人”为主，保障企业日常运营。这根本上就是一种胡说八道，一看都是糊弄鬼的伎俩，两边都讨好，结果好话都被他讲了。

说白了就是人才之间的优势互补，一个拥有强大编程能力但缺乏市场营销经验的创始人可能会设立一个技术总监的职位，并寻找合作伙伴来填补市场营销的空缺。对于具有特殊技能或创造性思维的人才来说，通过“因人设岗”，可以增加激励的诱惑性，激发人才的潜力和创造力，而那些常规性、烂大街的人才，只需要“因岗设人”就可以解决问题了。

尤其是初创企业和创新型公司，人才之间的优势互补是非常关键的。这种策略不仅能够弥补团队中的技能短板，还能最大化地发挥每个成员的优势，从而推动企业的成功，这就是“因人设岗”的典型体现。同理，一个设计工作室拥有一批极具创意的设计师，但在项目管理和客户沟通方面较弱。正确的做法是设立创意总监职位，让最有创意的设计师担任创意总监，负责项目的创意方向和设计质量。

接着上面的话题说，在必要时候，引进一名项目经理，有丰富项目管理经验的人才，负责项目的进度控制、预算管理和客户沟通。创意总监带领设计团队进行创作，而项目经理则确保项目按时按质完成，并与客户保持良好的沟通。你看，通过“因人设岗”，根据现有人才的优势和特长来设置需求岗位，同时寻找合作伙伴或新人才来填补团队中的技能缺口，实现优势互补，形成高效的团队协作。

很多企业往往在“因岗设人”还是“因人设岗”方面进行摇摆，根本原因无非有两个：一是对未来缺乏判断，二是对当下公司岗位现状无法盘点，根本原因就是糊涂蛋加能力欠缺，甚至有时候还有点缺心眼。刘不是见过不少企业老板，无视未来变化，依然抱残守缺，误以为“因岗设人”就是天下无敌了，傻呵呵地一个人在那里傻傻地搞人才画像，殊不知外部世界已经发生了根本变化。

当然了，“因人设岗”也不是万能的，也并不是适合所有岗位，尤其是那些可替代性强、互换性强的岗位，就没这个必要了。“因人设岗”更适合关键岗位，尤其是那些需要独特技能、管理技能或影响力的岗位，比如核心的技术研发、运营管理类、营销类岗位，可谓是可遇不可求。企业为了挽留或者为了吸引这些人才，可能要单独为他们设计岗位，确保他们在合适的情况下发挥最大价值。

大数据模型和AI时代已经到来，人在科技面前只会更加渺小，很多时候科技都不是造福人类，根本上都是为资本服务，是资本攫取利益的法宝，而科技的余温才是顺便造福了人类。对于企业老板和HR们来说，“因人设岗”与“因岗设人”在根本上就是一种企业为了获取最低成本的人力资源而采取的一种无可奈何的办法，20-30%是为了企业适应未来，70-80%是为了活在当下，这大概是人岗匹配的落脚点。

资本的本质是为了追求利润最大化，而科技却提供了更好的剥削手段和工具，名为提高生产效率、降低劳动成本，实为继续剥削和盘剥，实现剩余价值最大化。君不信的话，大数据模型和AI时代会逐步替代常规性、劳动密集型岗位，科技只会越来越多地掌握生产、物流和管理流程，人类在科技面前越是显得更加渺小和卑微，芸芸众生被科技拿捏的背后逻辑还是资本掌握着生杀予夺。

以当下的市场状况，如此的VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性），如此的进入垃圾时间，企业订单严重萎缩，应收账款无限期延长，甚至你的中小客户纷纷跑路，你还好意思去说，本公司进入业务稳定期，企业以“因岗设人”为主，目的是为了保障企业日常运营，如此说法堪称荒谬。与其这样，倒不如企业在人力资源管理战略上进行调整，做好高潜人才的培养和储备。

综上所述，未来的态势必定是“因人设岗”，老板和HR们可以尝试招聘流程标准化，进行招聘渠道优化，确保大部分常规岗位能够得到充分的人员补充，确保核心骨干岗位有必要的人才储备。

换句话说，就是关键岗位需要的人才能够拉得出、顶得上。尤其是初创型企业在资源有限的情况下，需充分利用每个团队成员的能力，根据创始团队和技术人员的专业知识来设定岗位，以快速启动项目并适应市场变化。

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       其实我们现在大部分的管理方法都是从西方学过来的，而西方的经济社会经过完整的百多年的进化，所以很多管理都是可以寻根溯源的。现在讨论的“因事设岗、以岗择人”，也是工业革命以来形成的一整套管理理论大地图其中的一个小点，涉及到是人力资源管理中的定岗定编的逻辑。

       也即从战略-流程-架构-部门-岗-人这样的逻辑链条，但是以上的逻辑都是基于工业革命下，大规模生产和营销所孵化出来的。从上往下，到了岗位就是确定岗位职责和任职资格，之后就是确定人员的数量、质量等。

       这里面有一个根本的前提是这一逻辑成立的基础，就是外部环境较稳定带来的确定性，以及在成果产出中人的价值不突出。只有外部环境稳定带来的确定性，企业才能更好地、主动地按照自己的战略、经营计划去安排自身的运作，也才有在固定架构下衍生出来的工作和岗位。例如工业革命时代前中期整个美国市场就是一个巨大的卖方市场，企业生产的产品被新兴的、庞大的美国消费者群体海量地购买了。企业在这种情况下完全可以按照确定性地方式去安排自己的生产、销售等活动。但是二战结束后，这种形势就开始变化了，尤其是经过几十年的发展，这种确定性被打破了，企业再从确定性出发去设置架构、岗位就不那么灵验了。因为不确定性在逐步增强。

       所以，用基于确定性下固定的岗位职责、固定的任职资格、固定的考核方式，就很难达到预期的成果。那最终这就需要把人的因素加大，而不是工业革命下那种人的因素基本类似于生产设备一样的地位。因为机器不能应对变化和挑战，只能按照设定好的程序运行；但是人可以，因为人可以学习成长，人可以面对不确定性，还能做出相应的决策判断。

       当然，如果完全抛弃过去的逻辑，完全按人设岗，暂时也不行。因为现实的业务场景始终是在确定性和不确定性之中不断地转化，我们的管理还是要基于确定性来开展的，所以现实的场景中往往因岗择人和因人设岗可以结合起来使用。

       对于那些确定性较强，商业模式稳定，研发、生产、销售都较稳定，完全可以按照定岗定编的逻辑来操作，例如绝大部分的工业企业、制造业等。

       对于那些不确定性很强，人的价值因素很大的行业，可以在传统定岗定编的基础上，多考虑因人设岗，充分发挥人的作用，来实现企业的商业目标，例如专业服务类（咨询、会所、律所、投行等）、互联网、高科技研发等行业。

       总之，我们只有明白了所有的管理原则的来龙去脉，再结合实际的管理实践，才能更好地运用这些原则，做到为我所用，又不拘泥于此。

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在任何一个组织中，都会存在“因事设岗”“因人设岗”两种情形，通常以因事设岗为主导地位，在一定情况下，因人设岗也有一定的合理性。企业根据特定人员和的能力、专业、特长、经验等因素来设置工作岗位，因人设岗的数量是有限的。一般情况下，不会在组织普遍实行，因为因人设岗数量过多，可能会导致人浮于事的情况，没有充分考虑实际工作需求，每个人员的综合能力、工作积极性不同，导致人员工作量不合理，容易造成人力资源的浪费，还会影响团队的工作氛围。

1、因事设岗原则；

因事设岗是根据工作业务要求的变化来设计员工的工作岗位，以组织战略目标和业务发展需求为核心，根据工作任务的数量和流程来确定岗位，确保各项任务有合适的人员来承担。因事设岗明确了各岗位的工作职责权限，也明确了各部门的用人标准方式，方便HR部门在招聘时可以根据岗位的要求进行人才筛选，从茫茫人海中寻找适配的岗位的人才。

按照业务要求来设置的岗位，因为各岗位的职责权限相对较清晰明了，各岗位员工参更专注于自己的工作任务和工作目标，减少职责不清出现推诿扯皮之现象，以此提高工作效率。加之因事设岗基于客观的工作需求，不是个人因素，可以保证岗位设置的公平性，员工可以通过自身的努力竞聘上岗，有得于营造积极向上的工作氛围。

2、因人设岗的好处；

因人设岗可以充分挖掘员工的潜能，可以让员工在最能发挥自己的优势的岗位上工作，能有效激发员工的工作积极性和创造力，同时也提高员工对企业的满意度。员工在工作中感受被领导重视和认可，使其忠诚于企业，降低人才的流失。

比如，一家制造型企业的组织架构设计中，研发部门有研发工程师，制造部门有工艺工程师，品质部门有品质工程师，采购部门有采购工程师等。组织架构设置时没有总工程师这个岗位，公司的一位管理层推荐了一名工程师人才去研发部面试，研发部老大觉得专业上不太符合要求，所以拒绝了。后面这位管理层直接将人才推荐给老板，老板又不好意思拒绝，通知HR部门安排入职，为该人员直接设置一个岗位“总工程师”，直接向老板汇报工作。新岗位为新人量身设置，对于新岗位的工作内容，由老板直接管理。新人面对两个结果 ，如果做得好，得到老板信任发展无限。如果工作得不到领导的认可，结果……。

组织中出现具有特殊才能或专业技能的特殊人才时，因人设岗就可以充分发挥他们的优势，为公司创造更大的价值，也能留住人才。尤其企业在一些特殊情况下，因人设岗可以作为一种灵活的应对措施，可以缓解人力压力，根据现有人员的能力和特点设立临时的岗位，以确保工作任务顺利完成。

• 注意因人设岗带来的缺陷

有利必有弊，如果企业中因人设岗过多，一定会造成岗位冗余、人员的工作量不饱和、人力资源浪费、影响内部的公平性等现象。过多的因人设岗会让其他员工觉得不公平，认为领导存在偏袒行为，影响团队的凝聚力，不利于公司长期发展。过度依速特定的人，当特定人员离职，该岗位空缺后，HR部门很难招聘到匹配的人才入职。

总之，无论是因事设岗还是因人设岗，都要确保以公司发展为前提。应以因事设岗为主，因人设岗为辅。因事设岗确保岗位设置的科学性和合理性，为企业的发展奠定基础。在特定的情况，才考虑因人设岗，以充分发挥人才的优势，为企业创造更大的价值。

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因事设岗，为何能盛行？

从人力资源管理技术逻辑出发，在明确组织战略目标、设计企业组织架构（至少是部门架构）的基础上，我们习惯于按照定岗、定编、定员的顺序的开展后续工作。首先是定岗，比较通用解释是指根据企业战略、业务需求和流程，确定工作岗位、工作内容和职责。由此可见，定岗一般是会从“厘清该做的事情”开始，规划应设岗位，同时明确岗位的工作任务、权责、工作关系、任职资格等内容。然后，再根据岗位工作量来确定所需人员数量，即：定编。最后，才是根据岗位任职资格及胜任要求，选聘合适的员工，达到人岗匹配。

以上实施流程，强调岗位与业务需求的匹配度，通常能确保每个岗位都有明确职责和目标，为组织目标作出贡献，促使组织更好满足业务开展需求。因此，因事设岗适用于大多数的组织场景。如：当组织有明确的业务扩张需求时，可以通过岗位调整来适应业务变化；在大规模的组织中，为了避免机构臃肿，也会通过明确岗位职责和流程来降低管理成本，提高运营效率。

当然，因为依赖岗位本身，可能限制员工的优势发挥与创新思维，尤其对于知识密集型或创新型企业，也会显得不够敏捷。

因人设岗，可行不可行？

因人设岗则是一种“先人后岗”的做法，出发点由工作岗位转到员工个体，企业根据员工个体 差异性能力，量身定制相应的工作岗位，从而使员工充分调动员工积极性，发挥员工个体优势，为企业创造价值。

因人设岗通常适用于以下情形：

从企业层面，对于个性化需求突出的行业、人才密集型的企业，员工个体的专业技能对企业发展至关重要，因人设岗可以灵活根据员工的专长设计岗位，促使他们发挥更大价值，更好满足业务发展需要，提高客户满意度。

从人才层面，企业可以为引进外部人才而设置岗位，例如有特殊技能、资源的人才、所谓“关系户”；又或者，企业也会为内部人才专门设置岗位，比如为了挽留某些优秀员工，单独为他而专门设置一个岗位以作为提报激励等；还有当组织进行变革或业务重大调整，公司内部产生人员冗余，公司又不想淘汰这些员工，就专门为这些员工设置一些岗位。如国企最常见的是把管理干部转为某些专业岗位等。

因人设岗的确能够充分发挥个人优势和潜力，提高员工满意度和忠诚度，增强组织的灵活性，但也确实可能导致岗位的设置不够精准或者不够经济高效，产生机构臃肿、职责不明、裙带关系等诟病，组织也可能因为某个员工的离职而面临困境。

因何设岗，要归回本源

因事设岗还是因人设岗，各有其优缺点，适用于不同的情境和组织需求。无论哪一种情况，只要能确保组织有效运转、创造效益，都是合理的、有效的。

如果采用因人设岗，也要同时关注该岗位的绩效成果，如果该岗位人员工作量不足、岗位价值成果也无法体现，那就应该思考这个岗位的必要性或者人员的胜任度；如果采用因事设岗，也要同时关注人员个体差异性优势及需求，毕竟放错位置的人才是最大的人力资源浪费；在实操中必要的时候可以两种方式结合，比如对稀缺人才实施特殊人才政策、定编时不完全按配比设置，同时也考虑人员安置或储备需求等现实因素等，以达到更好的管理效果。

所以，在岗位设置时，核心应该是结合企业实际（行业特性、企业规模、业务需求、员工情况等）情况，思考人力资源如何进行合理性配置，不论采用哪种方式，最终都是为了确保在岗人员的工作价值符合组织期望，并在实践中不断调整和优化适合自己的组织设计政策。

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组织设计——岗位的灵活性，在于岗位工作事务的细化程度

——岗位是事的集合，而岗位到细小其实就是事

学习思维：

本文从组织是由事及人的协调管理需求而来说起。告诉我们，岗位其实是事的集合。而当同类同性质的事足够多，就可以形成岗。

因此，岗位的事，其实是一个既关联又单列的事。即，某种情况下，其实是可以调配的。这就与人相关。当该人因为能力、精力等原因无法顾及，则可以将岗位中的某些事调配给其他人。即，由某人兼做，或者调配到某个岗位负责。

这其实就是组织管理灵活性在岗位管理上的一种体现。

很多人看文章，总觉得废话连篇。

但事实是有时如果不讲点实操理论的源头所在。其实就只是的在授人以鱼。因此，方法论这种基础的东西，还是要的。

不然，都干巴巴的只说三五点直接的，就字数太少了。

所以，本文也还是会先说点基础性东西。

本文内容：

一、搞明白岗位其实是事的集合。——事可调动匹配

说到组织设计，我们首先要明白，为什么会有组织？组织如何形成？

稍微学过经济管理的人应该都知道。组织的出现，是因为社会和经济活动越来越复杂。要让各种活动有秩序，有效益，不浪费。则必须要进行适当的管理和协调。

所以，组织应运而生。

不同的组织，会围绕不同的业务而进行形成。然后会由于组织间的关系，会再诞生更上一层的组织。

这就从我们所处的地球联盟就可以看出。

即：

组织，是因为某些目标所需要做的事，必须要若干个人或群体来完成，而主动形成的团体管理机构。也主是组织，其实是为了让力量集中，让行为更有效，就会因这个共同目标而形成因业务不一样而有一定边界的社会实体。

而这其中涉及两个要素：事多，人多。一个标志：有一定边界。

而在组织中的岗位管理，其实同样如此。

只是岗位，从字面看是一个人工作的地方。而从本质看，其实就是组织中相对独立的事的集合。因此由某个人负责完成这些事，即负责该岗位。

而岗位集合中这些事的相对独立程度，原则上看企业对于该类事务管理需求的细致程度。

需求越高，分裂得越细，岗位的设立就必须越加细化，从而越加专业化。

比如：

同样是行政专员，有的企业只负责行政文秘这一块。而有的则会包员工考勤、后勤管理事务。而有的也会将档案管理、后勤管理专列岗位，甚至专设部门。

这就是组织会因每件同类事务的数量、负荷等不同情况，而做出不一样的管理，也就会形成不一样的岗位。

即：可能因事设岗，也可能因人设岗。也可能因人而调整该岗事务。

二、岗位事务的调整匹配，符合组织管理中动态管理要求

在组织建设中，我们时常强调组织建设应当匹配组织发展而形成动态管理，灵活管理。

而这种动态与灵活，其本质就是因为企业组织事务，在因企业目标、资源环境等企业发展中，出现了变化，需要匹配需求而即时的做出组织管理的调整。

而这其中，自然就包括了事与人这两个要素。

在组织形成的状态中，一般会有两种形态：

一种是因为目标需求而预设事务，从而以岗位分类负责，形成的由上而下的组织构建方式。

再就是因为一起做事，为了效率与效益的性价需求，需要协调统一而由下而上逐步形成的组织构建方式。

即：

前者由发起人因目标事务而构建组织。后者因业务关联与性价需求而主动要求管理形成组织。

而在组织的构建中，无论哪种方式，都必须考虑事或人的因素，而以岗位的形式成为组织的构成元素之一。

所以，一个组织中，从来不应该完全固定一个岗位的构建形态。除非这个岗位工作内容（即事）细化到了不可分解的程度。

因为事可以由类别与关联性组合在一起。而人会因知识与能力问题，对于事的完成要求存在不同。

比如：

档案管理员：一般情况都会负责卷宗的收集、整理、装订、摆放与维护。

但当档案的数量足够多。

档案管理员，又可以因收集、整理、装订、摆放与维护等事务，专门设置更为细化的岗位。

即：档案收运员，档案整理员，档案维保员、档案存调管理员等等岗位。

而这些事务如果有需要，其实都还可以再行细分。

而这时我们可以发现：

如果我们在组织建设中，直接将岗位按最细化的程度设置。那么就可以因为事务的多少、负荷程度、专业能力需求、个人能力情况等，将相对细化的岗位进行独立设置或者归类合并。

这时的岗位事务就会呈现动态化，可以匹配岗位的现状和要求呈现动态管理。

那么，无论是因人设岗，还是因事设岗，其实都是可以的。

比如：

将档案收运事务与档案整理事务合并，可以不？将有关所有的档案事务都交给一个人管，成不？都可以。

如果档案管理员没有时间去收集、整理、装订档案，那么分派出来形成单独岗位，同样可以。

所以，在做组织与岗位设计的时候，如果我们能将组织事务做不断的细分，就算每个细分形成一个岗位，原则上来讲都是可以的。然后，再按员工个人的能力情况，再给其调派各种事务形成一个岗位也是可以的。

即：

因事设岗，与因人设岗，在某种程度上来说，其实并不矛盾，完全可以并存。只在于你是否能做好业务事务的细分与个人能力正确认知与匹配。

只是在组织的运行发展中，一般情况会因为管理协调的需求而强调固化某些事务，即企业三定五定或者七定等，形成组织与岗位的权责利的相对固定化。

小结：

1、岗位是因人而设还是因事而设，其实不重要。重要的是在岗位的设立与运行中，是否能良好的协调运作，为关联岗位形成适当的业务事务的承接与供给关系。

能够完成对应业务事务的承接与供给，那么这个岗位怎样设置都是合理的，有效的。

2、做组织与岗位设计，重在做业务事务分解与管理脉络的构建。依据事务的细化与清晰程度去做需求的知识与能力的匹配，从而形成最为合适的事务岗位。

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