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做好绩效管理也能为组织“增效”

2024年1-8月，每月的居民消费指数(CPI)每个月都不超过1%，经济的的通缩迹象明显，说明我们进入了存量时代。在这种大背景下，无论业务发展好坏，都会采取相对收缩的策略，降本增效在近3年来几乎成了每个公司的“必修课”。

在咨询过程中，我们看到很多企业采取很多直接的“降本增效”手段——如采购降本、精简人员、冻结编制和薪酬，却常常忽略最大的“降本增效”——组织资源和精力的集中，各部门的各自为政，中高层干部不清楚自己的核心价值输出，组织效率低下、内耗才是最应该“降本增效”的地方之一。

为什么这么说呢？组织绩效从战略到激励，会集成公司所有管理资源，导向公司战略和经营目标的达成。为了完成战略和经营目标：

• 公司组织、岗位、人才、薪酬绩效、激励政策要支撑匹配战略；
• 公司的管理制度流程要匹配支撑战略；
• 通过月、季度的经营分析改进活动，绩效管理指引所有的管理动作都指向战略与经营目标达成。

而组织效率的提升，一般从战略、组织、流程、文化、管理机制几个方面入手，今天我们主要探讨下，组织绩效管理对组织效率提升的促进。

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绩效管理的痛点

你的公司是否也遇到过这样的情况呢？

• 考核结果不准

绩效考核结果跟你看到的、感受到完全不一样，表现差的绩效结果不一定差，表现好的绩效结果也不一定好。

• 公司意图执行差

公司老板/高层明明有很多策略性的想法需要落地执行，落实到考核，但一旦执行就完全变味了，考核结果还合格，甚至优秀。

• 业绩差距改进不力

经营分析总结，自我表扬的多，深入分析差距的少，苦劳说的多，功劳说的少，经营分析会、工作总结就是流水账。

• 奖金分配难

绩效考核形式化后，绩效结果自然就不能真实反映绩效贡献，奖金分配时就要做诸多平衡、讨论，奖金分配自然就变成了难题，而且还会带来持续的恶性循环，因为绩效得“高分”的人会认为不公平，实际绩效贡献高的人，奖金也会被”平衡“，最终导致努力的人降低努力程度，组织效率下降、劣币驱逐良币等情形的发生。以上问题的核心是，绩效管理如果没有“指挥棒”的作用，把组织导向冲锋和胜利，绩效管理就会变成空转和内耗，变成我们应该重点去关注的降本增效的重灾区。

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绩效管理的案例分享

接下来借助一个案例来看看这些问题是如何发生，我们是如何解决的。

A公司专注设计、生产、销售某类家用品近20年，属于行业小龙头，A公司有500人左右。A公司业务既有B端大客户，也有直接面向消费者的C端，且主要的市场集中在海外。疫情期间的全球性居家，带来了公司业绩一波高增长，反倒是疫情结束后2022年开始业务出现下滑，2023年业务下滑的幅度更大。

公司高层每年都会滚动制定战略，每五年会制定中期战略。年度战略滚动中，中高层会在一起共识1-3年的战略关键点，并作为个人绩效制定的依据。面对公司业务持续两年下滑问题，在战略中制定了应对的举措，但在日常执行过程中，公司高层发现战略中制定的要点并未得到有效执行，甚至有些早就抛诸脑后了。比如战略中提了2年的开拓某个新兴国家的市场；提升干部队伍的管理技能等关键举措，都没在实际工作中得以执行。

年度战略会议结束后，HR会把战略会上的拟定的年度重点工作分解到干部个人作为个人绩效考核的关键依据。

每季度、半年、年度公司会举行经营分析会，主管级及以上的人员都会参加，部门经理会轮番上台汇报总结，但汇报内容大都是避轻就重，苦劳、功劳多，差距一笔带过；落到个人头上的公司战略重点任务、指标差距分析浮于表面，大都是客观原因，比如某国家经济不景气，某客户改投其他竞对；改进举措泛泛而谈，大喊口号，比如：加强人员培训、加强客户拜访；

高层根据汇报进行绩效评分时，也都无从下手，你好我好大家好，虽然公司业绩不好，但干部们的绩效得分都不低，绩效工资也没少拿。高层意识到，再这样下去不行了，战略与执行严重脱节，公司战略和经营意图得不到执行，干部们文过饰非，绩效沦为形式化发钱的工具。

3.1 通过调研，我们发现如下几个关键问题：

• 战略到执行脱节：部门不聚力，组织资源精力失焦，组织效率低；
• 绩效差距分析实效，导致差距得不到改进；
• 价值分配缺少价值评估依据，价值创造-评估-分配循环失效。
  2 问题的具体表现如下：
  ❶绩效制定——战略依据不足，前后脱节
• 指标、重点任务前后脱节

公司战略重点是提升利润率，前端销售策略调整了海外销售产品的重点，结果技术部还在搞国内产品的降本；

• 战略关键任务衡量标准不清，行动计划缺失落地难

如：关键任务是建立学习型、持续发展型的人才管理体系，落实关键任务的行动计划没有具体化，只是提出“构建人才池和发展通道，培养能持续打胜仗、成长性、价值观匹配的人才，淘汰不胜任的”

• 绩效管理组织薄弱

组织上只有HR参与绩效制定工作，财务部门、运营管理部门没能介入。财务\HR\运营管理部门未形成合力深度介入到绩效制定过程。

• 高层参与度低。

干部个人的绩效指标、目标，高层未充分参与与中层干部的沟通共识，高层认为主要是HR的工作，指标、目标值的牵引性、挑战性参差不齐，完全靠自觉。

❷绩效过程管理——推动力不足，对业务理解不够

• 战略关键任务缺少分解、跟踪、督办、
• 经营分析会季度一次，频率太低。
• 经营分析会未聚焦经营差距，浮于表面。绩效差距分析避重就轻，缺少“死磕”的氛围，缺少“死磕”的决心和勇气，缺少打胜仗的导向和氛围。

❸绩效考核评估——导向不清、权威性不足

• 平均主义大锅饭

从干部到员工，普遍都在90分以上，绩效沦为普通分钱工具，缺少打胜仗的导向。高层对干部的绩效考核，缺少明确的导向，挨个考虑个体差异，甚至出现为了个人的特殊情况，制定个性化的考核标准、激励标准的情况。

• 缺少明确的分级机制

没有按绩效达成情况区分优良中差的绩效等级机制，只需要按绩效分数发钱就行，表面上看简化了考核工作、减轻了高层的管理工作量，实际上绩效管理工作沦为了“无用功”，干部们对员工的考核也变成了“额外工作”。

❹价值分配——分配依据不足

• 价值分配难

    到了年度奖金分配、期权授予时，因为绩效考核结果与高管们心中的价值排序并不一致，又出现了新一轮的平衡、讨论。

• 晋升调薪难

同样，绩效结果与个人实际价值输出并不一致，导致了在年度晋升、调薪时，也遇到了缺少充分的依据问题。

3.3 解决方案要点：

❶战略的全面梳理与澄清

    搞清楚公司层面、业务线层面核心战略问题，到底想做、能做、可做以及如何胜利的关键点，解决绩效制定依据不足的问题。

    按照toB业务、toC业务线分别梳理战略，改变过去不分业务线做战略的方式。

    两个业务线找到核心的业务增长点、核心优势护城河打造及实现路径（作战地图/战略地图）

    战略关键任务分解到具体、可执行的行动计划，且高层深度参与。

❷成立绩效委员会

    只有HR主导的绩效系统大概率失效或低效，解决绩效管理过程中推动力量不足、绩效考核评估权威性不足的问题。

    HR做绩效必定势单力薄，成立由高层+HR+财务+运营管理多方组成的绩效委员会。

    绩效委员会核心功能：推动公司绩效体系落地；推动死磕的绩效文化，差距分析及改进到位，促进绩效提升；决策公司、部门及干部的绩效等级及奖金分配。

❸启动跟踪督办机制

    解决战略关键任务、公司意图执行不力的问题。对战略关键任务的分解行动计划督办，对日常会议、工作中，公司/高层下达的重点工作进行督办。

❹实施月度经营分析会

    以差距分析与关闭为主，解决业绩差距得不到解决的问题。 增加月度经营会议，针对关键差距，打破沙锅问到底式的分析根因，死磕改进的行动计划

由运营部门主导经营分析会的组织、材料审核和召开，顾问辅导3期以上。

❺导入正态强制分布的考核等级机制

    解决绩效结果吃大锅饭的问题。 业务线先按参照3:6:1的强制分布比例，评定各部门和干部的绩效结果，高层再一起审定公司整体的比例。 以分数作为主要参考，但不唯分数，事业部领导可以在一定程度上进行校准，解决过去绩效结果不能真实反映价值或公司期望的问题。

❻ 奖金分配与组织绩效挂钩，解决价值分配难的问题。

     个人绩效等级与组织绩效挂钩。绩效为S或A的部门，员工绩效等级S\A的名额会更多，反之绩效等级为C\D的部门则可能没有S/A的名额。

     年度奖金，与公司和部门的绩效联动。公司绩效结果决定是否有奖金包以及奖金包的大小，部门绩效等级决定能从奖金包中获取的部门奖金包大小，干部和员工个人根据绩效结果决定从部门奖金包中可获得的奖金包大小，一定程度上解决奖金分配的依据问题。

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组织绩效体系建设需要我们具备的能力

4.1 懂业务的基本逻辑，而且最好要掌握
    平衡计分卡四个层面的驱动与结果关系中，最核心是每个战略主题之间的线条怎么连起来，比如客户满意度的提升需要运营层面的哪些举措？新产品研发周期的缩短需要组织层面哪些人才、IT和文化举措的支撑？所以，绩效委员会的成员建议都学习诺兰的《平衡计分卡》、《战略中心型组织》及《战略地图》三步曲， 组织绩效体系的构建在诺兰博士这几本书中已经有了非常成熟的方法论。

    4.2 绩效管理专业知识、技能要掌握
    绩效管理不仅仅只是设定指标、收数据、做考核、算奖金，更加关键是的：
（1）指标设定要承接公司战略意图；

（2）绩效过程管理要能促进组织绩效改进与提升，促进公司战略与经营目标的达成；

（3）绩效考核评估，不简单的只看分数，要明白除了分数之外，真正的绩效价值贡献有哪些？谁应该拿S\A?理由是什么？给高层充分、详实的理由和建议。
    4.3 敢担当，会推动
    这两项属于素质能力项，也是最难做到的。一方面受HR职位本身特质影响；另一方面，有时候组织文化本身也会制约涉及大家利益变革推动

    经过系列变革及半年的持续辅导落地，A公司的高层发现各部门的协同配合、干部在资源及精力的投放上都更加聚焦了，更重要的是——虽然国内海外市场竞争进一步加剧，虽然仍有差距，A公司的两个业务线组织效率都有较大程度的提升。

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       你是否经常听到或看到别人讲”端到端流程“，比如讲华为会讲到它的端到端流程，那到底什么是端到端流程？

       端到端流程（End-to-End Process）是一种以客户为中心，从客户需求出发到满足客户需求的一系列连贯、有序的活动组合。这个概念最早由迈克尔·哈默（Michael Hammer）提出，他是“企业再造”之父，美国著名的管理学家。端到端流程的核心在于实现组织内部流程的无缝对接，确保从客户需求的识别到满足的整个过程是流畅和高效的。

       端到端流程是一种管理思想，它强调从客户的需求开始，一直到满足客户需求的整个过程。这个过程不仅仅是一个线性的流程，而是一个闭环的、持续优化的系统。端到端流程的核心在于“端到端”，意味着从流程的起点到终点，每一个环节都是紧密相连的，没有断点。

       与一般的流程相比，端到端流程更加注重整体性和客户体验。一般的流程可能只关注局部效率，比如生产效率、部门间的协调，而端到端流程则更强调整个流程的效率和最终的客户满意度。它要求组织从宏观的角度审视业务流程，确保每个环节都能为客户创造价值。

       端到端流程下，组织应该如何搭建？

       明确目标：首先要明确整个流程的目标是什么，这个目标应该是以客户为中心的，比如提高客户满意度、缩短交付时间等。这个目标需要被分解成可执行的步骤，并且每个步骤都要有明确的责任人。

       流程梳理：接下来，要对现有的流程进行梳理，找出流程中的瓶颈和不连贯的地方，然后进行优化。这可能涉及到流程再设计，甚至是组织结构的调整。这也是最难的部分，这要求组织跟着流程走，而不是流程跟着组织走。

       跨部门协作：端到端流程需要不同部门之间的紧密合作，打破部门壁垒，建立跨部门的沟通和协作机制。这需要建立一种文化，鼓励团队合作和共享信息。

       技术支持：利用信息技术来支持端到端流程，比如ERP系统、CRM系统等，这些技术可以帮助实现信息的快速流通和共享。同时，也可以通过数据分析来优化流程，提高效率。

       员工培训：员工需要了解端到端流程的重要性，以及他们在流程中的角色和责任。通过培训，提高员工的流程意识和协作能力。这包括对流程的理解、沟通技巧、团队合作等方面的培训。

       持续改进：端到端流程不是一成不变的，需要根据市场变化和客户需求进行不断的优化和改进。这需要建立一种持续改进的文化，鼓励员工提出改进建议，并且对这些建议进行评估和实施。

       绩效评估：建立一套绩效评估体系，以确保流程的每个环节都能达到预期的效果。这包括对流程的监控、评估和反馈机制。

       客户反馈：客户是端到端流程的起点和终点，他们的反馈对于流程的优化至关重要。需要建立有效的客户反馈机制，及时收集和分析客户的意见，并将这些信息反馈到流程中。

       总之，端到端流程是一种以客户为中心的流程管理方式，它强调的是整个流程的连贯性和效率。对于组织来说，实施端到端流程需要明确目标、梳理流程、加强跨部门协作、利用技术支持、培训员工以及持续改进。通过这些步骤，组织可以提高客户满意度，提升市场竞争力。

       端到端流程的实施是一个复杂的过程，需要组织的高层领导的支持和推动。它不仅仅是流程的优化，更是一种文化和思维方式的转变。通过实施端到端流程，组织可以更好地满足客户需求，提高效率，降低成本，最终实现可持续发展。

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职修、业修解惑摘要3

一、职业修炼：借机建势，顺势而为

（1）、事系企业，老板不能突然要增加交付部门人数，突破编制招聘，且越快越好，是什么原因？

在事系企业中，突然、超编加强事系部门（交付），仅有两个原因：其一、业务增加；其二、管理升级。

事系老板，一般比较“胆小”，若“突然”如此，则必是二者兼备。

未来的局面将会变成：招聘-基础管理岗位体力释放-管理职能期待增强-能力提升不上去（事系企业无法做到自我觉醒）-管理懒惰形成-新平衡达成-老板不满意（招人、管理者体力释放、人工成本增加）-新矛盾形成且激化。

（2）、该局面何时出现？

根据“突然、超编加强事系部门（交付）”来看，将在人员招聘到位后3个月内出现、显性，且呈现以上规律趋势。

（3）、我们介入的时机是什么时候？

招聘到位后，1个月之后，在趋势形成初期介入。不必在意成败，此局一成，因便种下，时间、事态趋势都会影响此局达成。

（4）、核心问题是什么？

该趋势的核心问题是：体力释放后，管理者能力无法满足经营者预期，其解法，就是提高管理者能力。

管理者视角：

管理层不知道怎么办，不知道怎么办尝试多次之后就不办了，之后会失去主动成长意识。

（5）、谁来完成管理者能力提升最好？

管理者自己告诉自己。

但需要一些办法：

其一、促成公司级支持

公司发起，创造氛围，鼓励支持，以外部（外部培训或咨询指导）带动内部，或者高级管理者带动低级管理者，行成定期的以小组讨论形式的特殊培训方式（即：评价/培训中心技术），引入外部标准的仓库管理方法，或总结内部仓库管理经验。

其二、给出成熟的方法论

解决“提高管理者能力”问题，就是提高该中心管理三要素。

需完成以下四件事:

A、标准工序流程：形成更高效的、合理的、适合我们自己的、更为先进的仓储sop流程；

B、建立言行禁止：以高层管理提要求、中层管理定制度的形式，完成全仓储管理各模块、领域的约束制度，让员工清晰的知道哪些事情是不能做的、不该做的、错误的。

C、改善团队氛围：管理者释放体力劳动后，应以监督，检查，鼓励，处罚为主要职能，展开管理工作，行成赏罚分明、高效、安全的团队氛围和小组氛围，公司应设立与员工日常工作相关的中小奖励，以标准流程、言行禁止为基础开展绩效考核管理工作，以此做为约束处罚措施主项，以kpi考核管理工具、满分减分制作为绩效核心管理手段。

D、规划落实与保障：

为确保以上目标的完成，设定、确定所涉人员的职责，并以此为纲。

老板/总经理：发起《仓库管理全面改善计划》，提出公司战略对仓储部的现阶段和未来要求，指导把关激励与约束措施，保障改进计划的完成。

高级管理者：发起组织基层管理形成学习、讨论小组模式，与基层管理一起完成标准流程、约束制度，参与团队氛围的打造。

基层管理者：树立、清晰“主动成长意识”的重要性，积极配合，参与仓储部的全面管理改进，提升自己管理能力，适应公司新变化、基层管理新的要求，将自己打造成合格的、能岗匹配的新型管理者。

人力资源部：配合老板制定《仓库管理全面改善计划》，制定《交付中心激励管理办法》、《绩效考核方案、制度》。主导新培训形式、模式的建立，配合高层，提供新模式的相关技术、经验、工具（即：评价/培训中心技术）。主导推行《交付中心激励管理办法》、《绩效考核方案、制度》。

至此，局成。

此局关键在于：对时机的敏锐、对趋势发展的判断，以及事系环境中人、事、物的规则的应用和控制。

二、个人修炼：为什么记忆变差了，容易忘、记不住东西？

人的大脑神经元，像一个暂存器。大脑的能量来源是精（力），是否灵光、好使，取决于三个因素：其一、大脑神经元（暂存器）的开发数量；其二、大脑神经元（暂存器）的利用率，即：法；其三、能量的多少和大小。

但对于修行者而言，除了意境之下的大脑开发，还会开启另外一扇门：心门。此心非彼心，并非心脏。心者，神性、人性。心门更像是存储器，可以永久储存大量信息，此称为“印记”。轮回时，记忆会被消除，但印记仍在。

以心为基，以脑为架，通意境，此谓：“天人合一”。功成，可至。虽不能全，但却可不尽。此境对反诉而言，即是智者，不学仍可知晓一切。

初入门，会因资质、格属不同，在半年内，开启境界体验卡，可体会下一大境界的感觉和部分能力，体验期因人而异，一般为1-3个月。

因为咱们是因系、加之过往人生，故体验开启很快。用心不用脑，属正常情况，是好事。

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如何给新东家研发团队搭建绩效制度和体系

有朋友问：入职新公司，如何下手设计研发团队的绩效制度和绩效体系。第一步需要做什么，第二步第三步等怎么做。

做绩效的HR朋友，如果跳槽到新公司，都会面临“如何给新东西搭建绩效”一事，只是这位朋友是具体面对“研发团队”。结合多年经历，我是这样思考的：

1，看现状

研发团队过去及现在在“绩效方面”的情况怎么样，包括：

过去曾经使用过哪些办法/得到的经验教训以及留下哪些可查可问的资料等、现在在用什么办法/不一定非得叫绩效、研发负责人和成员在“绩效”上有什么合理诉求/支撑的理由是什么、公司领导及研发负责人对“绩效”有什么目标/要求等。

既需要通过典型人员的问询，也可以找部分人员了解情况，还需要查实相关资料，也可以向研发上下游部门或财务了解情况。

了解基本情况，大概需要三天左右时间，不能太长了，否则，相关领导会“等不及”的。

2，拿计划

对基本情况和领导要求有了把握后，结合自己既往的绩效经验，就可以提出工作计划，然后送给主管领导审核。

计划可以大致分如下几项内容：

首先是基本情况阐述，说明计划出台的原因；然后是计划的主要内容，即用表格呈现，可以有“成立绩效委员会/绩效管理办法/流程/相关表单/各岗位考核方案”等，按照这样的顺序，在时间上前后排开，同时各项写明“内容/参与人/目的/什么时间开始与结束/完成标志/责任人/监督检查人”等，最后可以希望斧正之类客气的内容，就形成了一个相对完整的请示报告，控制在A4级两页内就好，既完整说明，又不耽误领导时间，一目了然。

3，找领导

大约一周后，计划拟定好，然后抽时间递给领导，可以纸质/电子档都送。

给领导说明自己的计划过程和想法，请领导提出意见，以便及时完善，如果领导还有其他想法或安排，留下来多讨论几句也无妨。

一般来讲，领导不会当场就看和表态的，会留一定时间来看阅，也就是，要么领导后面找你，要么你过一两天问问领导，总之，要把此事放在心上，不能一直不闻不问的被动等领导来找你。

4，几点注意

到新公司，又是针对研发团队搞绩效，以下几个方面要引起重视，不要犯错误：

1）找研发讨论

对于研发的绩效一事，如果找研发讨论，不管是负责人，还是团队成员，都是不合适的。

一是研发人员，无疑会站在自身角度想办法设置保护，也就是尽量降低目标以及考核项目，这往往与公司领导的要求有差距，面对这样的情形，同意或不同意都不好，还不如不找。

二是容易泄密，在讨论过程中，容易不经意间将公司领导对绩效的要求或意图讲出来，如果领导还有其他想法，或改变原有想法，就会变得更麻烦。

三是对自己不利。如果研发人员了解到一些内容，站在他们的角度，或者改变内容进行乱传，如果被其他部门或领导知道，对HR是非常不利的，有时候也会有口难辩吃哑巴亏。

所以，既要用自己的眼睛和内心去调查，也要独自做计划，与主管领导保持单线联系，不将任何细节或没有书面确定的内容与任何人分享。

2）本土化

不少绩效朋友，喜欢沿用以前使用熟练的绩效体系，甚至不经怎么修改就拿过来，这是非常不好的。

绩效，不同的单位和领导，一定会有许多特殊和不同之处，即使要借用，最好是方法或骨架，里面的具体内容一定要切合新单位实际。

如果还不怎么拿得准，请注意：先简单，不要一下子就搞得很复杂或成体系，这样做，很容易把自己搞尴尬，往往也难以落地。

3）要借力

工作要有起色，方法往往很重要，即使自己很专业，也一定要学会“借力”。

在绩效上，单打独斗或者关起门来搞方案，是很难有效果的。

所以，成立绩效委员会，落实相关成员的职责，定期召开碰头或讨论会，就非常重要，既是通报工作进度，又是向大家宣贯相关内容，还是大家提出意见的机会，同时也是培训教育相关人员，还是在借大家的手在完成自己的工作，一举数得的事情，为啥不发挥好呢。

4）有难度

根据经验，任何请新人来搞绩效的公司或部门，都是非常难搞的。

要么团队恶习较多较深，要么公司领导要求很奇葩，搞不好，很容易成为夹心饼干，几头受气还不是人，工作难以开展和进行，容易落得灰溜溜走人。

所以，在同意入职前，就要做好这样的心理准备，既要思考如何借力打力，也要有困难准备，还要有两手打算，以免到时候不会慌乱。

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一、组织管理：管理机关化而非企业化

二、人才管理：任期政绩观，缺乏长期观

三、机制建设：从机关化向市场化转变

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      【职场指路：萌姐早，各位早，前公司欠薪14个月，离职时签协议未履行，想从员工个人的角度咨询下关于离职补偿劳动仲裁相关的事情，想请大家帮忙给个建议，是否加入其他同事一起向前公司一起提出劳动仲裁。

        欠薪是一方面，现在前公司老板开始耍赖扯皮并且编各种理由辱骂，污蔑，并且将我们已离职同事简历等发到他们工作群进行批斗，拒不认签定的协议。目前我顾虑的是因为自己本身经济情况不好，好不容易在新单位稳定下来，怕他闹上我新公司影响我工作（他之前对提仲裁的同事这么做过）。但是不仲裁，我们个人主动提出仲裁申请的有效期只有一年，后续如果想要就只能协商，也是很麻烦的事情，所以想咨询下大家有没有一个好一点的建议，谢谢了！】

       【摘要：本文通过具体案例剖析了遇到前老板欠薪、不认账、谩骂及骚扰的情况下如何理性应对，并且指出了造成如今局面题主自身的原因。】

         今天又是自由分享日，案例仍然以大家喜闻乐见的对话形式来展现，希望这个案例能够对大家有所启发。

         一个月之前的一天，粉丝群里的美女粉丝Z发来了如下求助：“萌姐早，大家早。想从员工个人的角度咨询下关于离职补偿劳动仲裁相关的事情，想请大家帮忙给个建议，是否加入其他同事一起向前公司一起提出劳动仲裁。

        起因是我本人，在前公司工作了7年半，于22年9月开始休产假，公司于22年11月开始停发工资，原因是公司经验不善，账户暂时没钱，全部员工都停发。至23年2月底结束产假，老板口头通知我不需要回公司报道，直接在家办公。期间23年7月合同到期还再次续约。但至我于24年1月份离职都未发放工资（共计14个月工资未发放）。离职时签订了一份补偿协议，有说明未发放工资总额以及n+1（8）的离职补偿，后续一直未落实发放。而且我目前保存的协议上仅有员工手印，无公司公章，且因产假结束后在家办公，无在工作地点打卡办公记录，无法提供连续工作的证据，只有微信工作群关于工作的断续的回复记录。

         这段期间陆续有多名同事已向前公司提出了劳动仲裁，但是现在前公司老板开始耍赖扯皮并且编各种理由辱骂，污蔑，并且将我们已离职同事简历等发到他们工作群进行批斗，拒不认签定的协议。目前我顾虑的是因为自己本身经济情况不好，好不容易在新单位稳定下来，怕他闹上我新公司影响我工作（他之前对提仲裁的同事这么做过）。但是不仲裁，我们个人主动提出仲裁申请的有效期只有一年，后续如果想要就只能协商，也是很麻烦的事情，所以想咨询下大家有没有一个好一点的建议，谢谢了！”

         我：“@Z 我有个问题：为什么停发工资不尽早离职、止损找新工作——导致你14个（停发工资）+8个月（经济补偿）的工资损失？

         时间线现在很清楚，2023年2月底产假就结束了，你当时不离职是因为你还在哺乳期吗？彼时离职，你最多只有4个月的薪水损失。现在里外里，你前雇主欠你22个月的薪水，我都替你心疼。”

       美女粉丝Z：“因为当初涉及到一个是长辈介绍进去的公司，前面7年公司运作都是正常的，当时也是刚休完产假，也是有点想占便宜的心态，想着在家办公的话可以多修养一下，就是产后暴瘦贫血。加上之前公司以员工股份的名义让我们个人出了钱在里面。主要还是贪心了”

        我：“介绍你进去的长辈跟你们老板关系怎么样？”

        美女粉丝Z：“不单是欠薪，还有债权借款。原来是合作伙伴，长辈目前还被套在里面。”

        我：“因为涉及人情，你可以先问一下你的长辈的意见。”

        美女粉丝Z：“嗯，关于离职和提仲裁申请的事情，都有跟他商量过。他目前的态度就是由我拿主意，他都支持我。”

        美女粉丝X：“像这种，是不是要么老板是个负责任的股东，愿意想方设法还债（但按前面的描述显然不能），要么就是等公司继续经营起来（员工都走了显然也有点困难），那最后就是债主放弃讨债。。。。。。”

        我：“既然有这层关系在，你就自己拿主意吧@Z” 

        美女粉丝Z：“因为这边还涉及到我已经离职半年多，原公司老板还给我家长辈发信息骂我是叛徒懦夫，公司出一点状况我就当逃兵跑了，不能陪公司同甘共苦，浪费他之前对我的培养这些话。”

       我：“你就应该把贫血报告甩你们老板脸上——身体都这样了，饿的都贫血了，要死的节奏了，万一有个三长两短，他能赔命吗？!@Z

       一年多不发工资，还有谁在公司里？@Z”

       美女粉丝X：“@Z   那你仲裁是出于维    权还是报复？”

        美女粉丝L：“好可怕。”

        美女粉丝Z：“还有几个新入职的在，现在他在洗     脑让在公司的几个人凑钱反告我们。其中我知道的一个，他父亲去世了要办白事，前老板让那个人说不要出钱浪费在这上面，让把钱给他（前老板）来告我们私自离职影响公司正常运作。我觉得他精神不太正常了。”

       美女粉丝L：“啊!”

        美女粉丝W：“还有人给他干活！”

        我：“我建议由你长辈出面，把你离职时的身体状况、家庭经济情况都说一下，怎么惨怎么说——让你那不知天高地厚的前老板知道，你离开是不得已（留下不是也不发工资，离开还能给老板减成本），总得给自己奔条活路吧？这些话，其实你提离职的时候就该说了。@Z”

         美女粉丝Z：“emmm，从本心来说，他真的给我造成很大的困扰。从心底说，我不愿意放弃掉将近两年的工资加赔偿。”

         美女粉丝H：“咦，看你这样说，你前老板真没人性了。感觉有点疯了。”

         美女粉丝L：“就这样子员工还留下来吗？”

         美女粉丝Z：“但是我现在犹豫的点就是在我不能预知他还会走些什么举动，我怕影响到我现在的工作和生活。”

        美女粉丝W：“那你还有啥好顾忌的，不过他精神确实不大正常了感觉，别让他报复你就行，情分我觉得一点不剩了。”

        美女粉丝H：“感觉在目前这样的情况下，和他沟通也无济于事。”

        美女粉丝Z：“这个是我想请教大家的点，有没有什么好的建议。我已经换了一个省工作了，但是他的一些信息还是会通过各种渠道传到我这里。”

       美女粉丝Y：“欠薪的是他！他闹去吧，让你现在公司知道就是因为他欠薪你才不得已离职的。不要找自己的原因，错的不是你。”

       美女粉丝L：“萌姐那个建议挺好的。”

       美女粉丝H：“这么极端的想法和做法他都能做出来，难保一给他施加压力会做出更想象不到的，还是不要让他打扰你的生活吧，2年的钱暂时缓缓吧，我会这么做，不知道你怎么想，我觉得保命要紧。”

        美女粉丝L：“长辈出面，那个老板会考虑点情分的，能和平解决就和平解决了。”

        美女粉丝Z：“我目前知道的起诉他之后的同事遇到的情况，有他反上诉反告员工失败，然后他打电话给那个同事现单位说那个同事人品不好啥啥啥的。有像我这样的，还有搜了前同事简历，研发写了再公司项目经历他去举报他盗窃公司机密，没写的打电话骂对方不认可他技术还骗他工资是骗子的。。。。。。一堆。

        嗯嗯好的，我再跟长辈那边也沟通一下看看，我离职提的理由也是身体不适，把我后面几个月的住院单和体检单各种带过去才离的职。

        他现在攻击我的一点是觉得我离职时候骗他了，我明明是以身体不好离职，结果过完年就找新公司上班了，他说我是骗子利用他的同情心。而且我都不知道他怎么知道我在新公司上班了。”

       我：“你有新工作这件事都是谁知道？事以密成，你不往外说，一般不会有人知道的。@Z”

       粉丝Z：“我家里人知道，然后有几个离职了的同事知道。也是长教训了以后这些事情真的谁都不能说。”

        我：“现在都是恨人有、笑人无，你同事很可能都没找到工作呢，你说你自己找到工作，人家怎么想？

       你做人力这么多年，还是这么天真，对人性一点都不了解。

        对了，你对自己应该也不了解，要是正常人，一个月工资停发就会及时止损了。这件事你要反思、自省的太多。@Z”

        美女粉丝Z：“是的，教训惨重。”

        我：“好好的一手牌，被你生生打烂了。

        本可以苦情收场——身体那么虚弱，还对公司不离不弃（停发工资，都没有离职），实在是不行了，才选择离职。

        本来可以安然无恙地继续入职新公司、开启新人生，结果让你给喜事丧办了。。。。。。

        这不是抱怨，我说的是人性。@Z”

        美女粉丝N：“萌姐这些话，感触很深

        我曾经的老板说过一句话‘傻白甜不适合做人力！’

        最近发生在身边的一件事也让我对‘事以密成’感触很多，有时候你的善良让你看到人性丑恶的一面！”

        美女粉丝Z：“萌姐说的对，‘事以密成’是真的在关键点的时候凸显重要性。前面过年前都顺利办完了，离职后过完年才入职，结果漏了信息出去，现在弄的局面进退不得的。

         极端情况下考验人性，只能是自己傻了”

         我：“这不是极端情况，这是人之常情啊，亲~”

        美女粉丝Z：“基本上大家都是被拖欠了半年到一年工资不等，然后他们又因为仲裁影响到了工作。换位想下，真的如果是我，这个情况下突然遇到一个人跳出来说跟他离职顺利交接还找到工作了，心里阴暗点都要搞一下了。

       嗯嗯，我说的极端情况下是后面这个，他们遇到的处境。有点我在他们伤口上蹦跶撒盐的感觉了。”

       也是谢谢萌姐，这点我之前一直没想明白，现在忽然懂了这个心情。”

       我：“谁都没搞你啊，人家怎么知道让老板知道了你有工作之后会那么大反应？！

是你自己搞了你自己啊！你想想是不是这个道理？

       现在说什么都晚了，根源都在你身上，你不说，别人怎么知道？你想保护好自己，那就要自己先不要搞自己！@Z”

        Tips1：在前老板得知题主找到新工作，认为题主背叛、对题主谩骂的情况下，题主最好的解决方法应该是通过介绍题主去那家公司工作的家里长辈出面跟前老板——把题主离职时的身体状况、家庭经济情况都说一下，怎么惨怎么说——让题主那不知天高地厚的前老板知道，题主离开是不得已（留下不是也不发工资，离开还能给老板减成本），也是题主为自己奔条活路。

       Tips2：题主前老板谩骂题主、误解题主其实都是可以避免的，根源就在题主自己身上，“事以密成”，自己找到工作这种事情偷着乐就行了，就不要告知已经离职、择业情况未知的同事了，最后其实不是别人“搞”了题主，而是题主自己“搞”了自己。

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“人才”，是企业的核心资产。任何一个企业，无论大小，都需要有一支精干的员工队伍，这样才能保证企业的高效运转。但是，在人才方面，国内很多企业都面临着“招不到人”、“人才难培养”、“人才留不住”等问题。其实这些问题都是因为企业缺乏对人才培养和梯队建设的重视。

一、人才梯队是组织能力的第一“构件”

从组织能力建设角度看，组织能力主要由四部分构成，一是人才梯队，二是管理机制，三是组织体系，四是企业文化。

这四个构件之间的内在逻辑是，首先一定要有人，人是最关键的；能够激发人的工作动力的，是管理机制；激发动力后，组织体系决定了一个企业（平台）及员工的工作效率；而企业文化则是前三个构件所体现出的导向、理念和原则。四者形成一个闭环。

但是，组织能力的第一构件一定是 “人才梯队”，而不是“人才”。单一的“人才”概念不能转化为组织能力，只有“人才梯队”才具有组织能力。

企业固然需要依靠“能人”、“牛人”，甚至是“大人物”，可是如果形成了依赖，就有很大的风险——一旦某个能人、牛人，或大人物出了问题，就会对组织产生很大的破坏作用。

企业过于依赖能人、牛人，是企业没有实现组织化的弊端。如果企业形成人才梯队，这个问题就能够避免：一个人出了问题，他后面还有“七八条枪”可以替补！因此，没有人才梯队，企业的机制就会失灵；有了人才梯队，一个企业或是组织就可以实现自我新陈代谢。人才梯队是一个企业形成依靠人、但不依赖人，能够自我新陈代谢的关键。

二、人才梯队是管理的“腰”、业务发展的“剑”

人才梯队就如一个人的腰，没有人才梯队，经常会让企业的管理当局“腰”硬不起来。比如说，当你感觉到一个人不合适的时候，想处理，但没有更合适的人，为了不影响业务，就采取纵容和容忍，凌驾于组织之上的氛围与诸侯就是这么产生的。

没有梯队，只有人才的企业，容易形成博弈、相互讨价还价的不利管理的局面；一些能力、牛人为了维护自身的既得利益，也不愿培养队伍，担心带好了徒弟饿死了师傅。长此以往，人心涣散就会在企业里蔓延，人才脱颖而出的通道堵塞。

缺乏人才梯队，当业务快速发展的时候，你会感觉到无人可用，“人到用时方恨少”。在企业的成长过程中，根据业务扩张的计划，人才梯队的培育相当重要。

人才梯队建设一方面需要大量的“空降部队”，进行组织能力的突击性、战略性、结构性调整与提升，另一方面必须根据业务增长，配合应届生的招聘，通过一年又一年的招聘、战斗、培养和选拔，自然而然就形成了内生的、可以新陈代谢的人才梯队，支撑公司的战略和稳健的发展。

• 人才梯队建设的动力机制

企业的人才梯队是管理的“腰”，是组织动力机制的主要实施对象。没有梯队，企业的考核机制、用人机制等就会失灵。当然，有梯队，没有动力机制，人才梯队也不可能发挥出作用。

动力机制包括“等级——评估——竞争（分配）”，本质上就是价值分配机制。人才梯队只有与组织动力机制有机结合起来，才能成为企业价值创造的源动力。

因此，“人才梯队——价值评价——竞争流动”也叫做组织持续奋斗机制，即企业即使某个人不奋斗了，但组织可以持续奋斗。当然，我们培育梯队，根本目的不是为了换人，而是为了发展。

1、等级：有层次、有落差才叫梯队

等级是价值分配机制的价值区分。它包括职位等级、薪酬等级、人才梯队。为什么要有等级体系呢？因为我们首先需要有一个区分不同价值高度的“梯子”，不然，我们就不能区分不同的价值，就无法激发动力。就像一个湖面，水面一直都是平的，水不能流动，也就没有动能。如果我们掘开一个口子，有了落差，水就流动起来，自然就有动能了。

等级是梯队建设的一个核心要素，一定要有落差。但是在实践中，很多企业存在一个误区，认为多设置一些副职或者助理岗位，就形成了人才梯队，就有了后备力量；或者是设置很多个级别，认为这样就形成了职业通道。

其实，梯队建设的关键不在于此，而是另外两个要素：

一是增长。梯队是在增长的过程中形成的，增长带动梯队培养。

二是评价。梯队的关键在于评价，而不在于有多少等级。绩效优秀的及时承认，及时激励，优先给予机会，绩效差劲的，及时处理，这自然就是梯队了。极端地说，一个企业哪怕只有两个等级，也可以形成上升通道，只要是“能者上、庸者下”，并不绝对需要有很多的级别来体现差别。

很多企业的员工没有激情，感觉没有前途，我们通常会认为这是因为企业缺乏职业发展通路，但更多的一个是企业的增长问题，这是一方面。另一方面的原因是企业里没有形成明确的优者上，庸者下的机制，让员工感觉即使做得好，也可能没有前途。这叫有通道但不通。

二、评价：突破两大评价难题

评价是个世界级的难题，我们在做评价的时候，经常会遇到两个“世界级难题”。

一是员工业绩结果很卓越，组织业绩进步不大。这个问题的关键在于：企业评价的不是企业所需要的。

解决之道：要做到评价的想要的，核心是要做目标管理。企业的经理人从上至下，要进行目标分解。评价不是坐在办公室里设计指标，而是经理人员们好好讨论企业目标实现的路径是什么？这些路径中，现实是什么？存在哪些问题和差距，应该做什么。所有的直线经理去切切实实地去做目标管理，这才是评价的关键所在。这一点没有做好，必然出现考核的不是所需要的。

二是如何衡量贡献？有人抱怨“做多错多”，有人抱怨评价不公平。

解决之道：首先要确立一个观念，我们不要追求评价的数量精确，而要追求评价的导向明确。其次，衡量贡献的关键在于“改进”。只有改进才是真正的贡献。只有衡量改进，我们才能知道，评价分数高，是在推动进步！最后，改进的关键在于“对标”。比如，你比过去进步，你比竞争对手的进步。假设，我们的企业要做成行业内的中国第一，那么就要对标行业里的中国第一。那么，我们的考核目标怎么定？一定是要超越对表竞争对手，考核目标实现了，就是“天下第一”了。“天下第一”，是考核出来的，不是自封出来的。

案例：考核如何做到导向明确

2023年，我辅导过一个成长型中小企业。这个企业招募了一批人才，由于企业较小，加上老板不太善于沟通，企业养成了经理们总是与老板讨价还价。他提出要解决一件事情，下面的负责人会给他提出很多不能做的理由。因此，这些事情就不了了之了，老板也没有办法，但工作推动太慢，老板又非常着急生气。当他问我怎么办的时候，我告诉他，很简单，只要明确考核导向，这个问题就解决了。

考核什么？其实考核也很简单，除了业绩和关键任务指标外，再加四个行为指标（权重为40%）。四个行为指标如下：

• 交代的任务马上行动
• 能够不断发现问题
• 能够提出问题的解决方案
• 能够推动去解决问题

当年年底，这位老板告诉我，现在下面的同事一个个变得行动迅速，能够不断地提出问题，提出解决方案，并能够主动去解决问题。如果真把上述四个行为做到位，一定会产生业绩，这就是导向明确。

没有评价，企业的管理机制会“死机”。薪酬的问题往往是评价的问题；任用的问题往往是评价的问题；梯队的问题往往是评价的问题。

需要强调的是，一个企业评价真正要发挥作用，至少要提前2-3年做，因为评价体系不仅仅为了发奖金，更是培养管理能力、选拔人才。企业建设管理体系，评价要尽可能早做。

三、竞争：优者上，庸者下

竞争，简单直白的说，就是优者上，庸者下。现实中，很多企业由于担心起冲突、影响和谐，因而对“优者上，庸者下”执行不坚决，或者流于形式。殊不知，竞争这个环节不严格执行的话，等级、评价都变成假的了。所以，企业建设人才梯队、实放动力机制一定要敢于落实“优者上，庸者下”的策略。

案例：

大约在2020年的时候，我为一个企业做文化纲领，纲领中确立了用人原则、分配原则等等。但要落地时，老板不忍心了，或者不愿面对这种冲突。后来他给我打电话，问我怎么办。我说，文化纲领起作用，就是“用”，如果要让企业的文化纲领成为一张废纸，那么可以不必处理，但是如果你真的想把企业做的更好，真的想让文化纲领发挥作用，那就要按照文化纲领中明确的原则去处理问题。

然后，这位企业家跟我说，明白了。他马上就把两个早应撤职的人撤了。结果是什么呢？处理没有引起任何不良反应，因为这些原则是共同讨论后的共识，是企业共同的承诺，另一方面，员工不但没有异议，反而是看到了希望——原来是看不到希望，做的再好，这些位子总是被元老占着，但现在看起来不是了，在这个企业只有做得好才能有前途，做得不好是没有前途的。

没有竞争流动机制，一个组织会淤积。因此，对于竞争策略，企业一定要认真、坚持、必达目标的态度来坚决执行，这也是企业管理真正发挥力量的关键所在。

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