【人才盘点】多数员工绩效平均分超过90，可以作为人才盘点依据吗？

为什么多数员工绩效平均分超过90分，原因应该是：

01、企业绩效工资设置的占比太高；绩效考核结果设置的系数太高；

例如：工资设置,采取6:4的比例，绩效工资占比40%，绩效考核结果大于等于90分绩效工资全发，低于90分，绩效工资发90%或者是80%.,这样的话，负责人肯定不敢打分低于90分了，员工工资本来不高，绩效工资还不能全额拿，下属走了怎么办。

02、绩效考核指标都是定性指标，拿不到数据，没有真实的数据作为支撑。

所以负责人想怎么打就怎么打。

其次，我们来看看人才盘点九宫格，倒推出你需要做哪些工作

从上图，我们可以看出，我们需要把绩效数据、潜力测评数据收集到，才能导入人才九宫格，从而通过人才九宫格的呈现，看到现有人才的分布情况。

那么在盘点之前，你需要跟老板确认两个事情

第一个：是仅仅只对公司各部门人员进行盘点吗？还是想通过盘点，优化现有人员？

第二个：公司转变了销售策略，需要某个部门发挥出力量，扭转局面？

但工作开展没有取得预先的效果，公司不知道问题出在哪里，需要通过人才盘点，了解目前的人才情况，同时了解到自己缺少什么样的人才？

接下来你就可以按照不同的情况，对人才进行盘点

第一种情况：企业仅仅只是想知道各部门人员的情况，而且是非常真实的

那么可以向老板建议，重新制定一套KPI绩效考核，分为两部分，一部分是KPI关键绩效指标（挑取7到10项，直接影响到公司成本或业绩的）这些指标都有数据来源，能查到数据的，一部分是工作态度（遵守公司规章制度情况），这份绩效考核表，跟员工绩效工资不挂钩，每次考核时，必须以真实的数据为依据。

考核流程可以设置为：普通员工的考核，由直接上级考核，人事部审核，老板审核。主管级别由经理考核，人事部审核，老板审核，经理级别由老板考核，人事部审核。

每一项考核都有数据来源，想造假都难，反正与员工的绩效工资又不挂钩，领导在打分时，会完全按照真实的数据来打分，这样一来，考核出来的绩效成绩是非常真实的。

同时制定一套潜力测评表，公司需要员工具备哪方面的潜力，不同岗位需要具备什么样的潜力，这份表制定出来以后，与部门负责人再三沟通进行修改，提交老板审核，老板审核通过。那么在每个月或者每个季度进行绩效考核时，也要对员工潜力进行考核。这样每个月的绩效考核成绩和潜力考核成绩都会出来。给予一年的时间按照这样的标准来考核。

 如果公司实际情况允许，可以引入一些潜力测评工具，对员工潜力进行测评。

年底数据全部出来以后，整理数据，导入到九宫格里，就能清晰的看到企业人才情况。

第二种情况：老板想通过人才盘点，优化现有人员

  如果老板想通过人才盘点，优化掉那些低绩效低潜力的员工，这种情况的话，你要跟老板分析，人才盘点毕竟只是一个检测工具，从公司的绩效考核情况来看，很多员工的绩效考核数据不真实，这些数据导入到九宫格，呈现出来的结果肯定也不真实，如果按照人才盘点结果来优化人员，有点草率了。如老板听完，还是坚持他的想法，而且告诉你，一个月内搞定。

那你就只能要么按照现有的绩效考核表，要么临时重新制定一套绩效考核表，重新进行考核，与绩效工资不挂钩，不管你选择哪种，你需要让老板带头开个会，关于本次绩效考核打分说明，告诉各部门负责人按照实际情况打分，明确告诉大家，这次打分跟绩效工资不挂钩，打分规则，就低不就高，比如：有些选项是1-2分，要完全达到才能打2分，要么只能打1分；按照271法则，每个部门要有20%优秀员工、70%合格员工、10%不合格员工。如果哪个部门还出现员工绩效评分普遍偏高，那么请拿出数据来证明你打分的真实性，拿不出数据的，就一直考，直到满足上面的规则为止。这样一来，可以解决部门负责人随意打分的问题。

而对于各部门负责人的打分，可以采取360度考核，下属打分、本人自己打分、其他部门负责人打分、老板打分，最后选择一个平均分。

而潜力测评，如果企业有相应的工具就采取测评工具，如果没有，可以采取潜力测评表，员工本人打分，上级打分，选取平均分，经理级别的，本人打分、老板打分，选取平均分。

当绩效考核成绩、潜力测评数据出来后，导入九宫格，得出人才分布情况。

但这里需要注意，绩效考核的分数不一定是真实的，有些领导为了保护自己的某一个下属，排挤另外一个下属，所以对自己偏爱的下属打分会比不偏爱的下属打得高，因为你根本就没有数据支撑，拿不到真实的数据。

如果公司按照人才盘点结果，来优化掉一些员工，这个过程也许会流失一些能力强但与领导关系不太好的人才。因为人才盘点只是一个检测工具，不是解决问题的工具。

第三种情况：想通过了解现有人员的情况，判断出自己目前需要什么样的人才

如果是这种情况的话，你可以借助第一种情况的或者第二种情况的做法，但这里还需要进行能力测评。这就涉及到一系列的工作，不仅要对现有人员的年龄、学历进行盘点，还要对现有人才进行能力测评、需要对一些关键性岗位建立胜任力模型。

所以建议老板，企业这时候最需要检测哪个部门的人员，就先从哪个部门盘点起。

例如：公司之前主要走线下销售渠道，现在开通线上销售渠道，线上店铺需要运营，那么运营需要什么样的能力？把这个岗位的胜任力模型建起来，对现有人员进行测评，看他们的能力测评结果。

当把绩效数据、潜力测评数据、能力测评数据导入相应的九宫格中，人员的分布情况就会呈现出来。通过这次的人才盘点，老板会看到现有人员的情况，公司想要改变目前的现状，需要什么样的 人才进来。

综上所述，做人才盘点，不管是哪种情况，我们需要做好关键的四步：

第一步：收集绩效数据，这就涉及到绩效考核，如何设置、如何考，才能拿到真实的数据。

第二步：收集潜力测评数据；企业每个岗位，需要员工具备什么样的潜力，是按照公司的需要，制定潜力测评表，直接给员工去评呢？还是借助一些测评工具，通过测评工具来测评？如果涉及到能力测评的话，还需要对能力进行测评。

第三步：数据导入九宫格；当绩效数据、潜力测评数据收集完以后，导入相应的九宫格中。

第四步：总结；人才盘点完以后，要不要开展人才盘点校准会？人才盘点报告如何写？

好了，今天的文章就写到这里了，我们下篇见！

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       公司想做人才盘点，结果发现准备运用的九宫格工具中绩效维度无法区分员工，个个都是90多分，你说这怎么办？

       其实这种情况并不罕见，一是很多公司的绩效都是按照绝对值来区分的，一旦管理者比较仁慈，公司的绩效又不做强制的等级限制的话，就会出现个个都是90来分的情况。二是，人才盘点基本每家公司都搞，往往都会运用到绩效，但是绩效有时候又不一定能反映员工的真实水平，最终的盘点往往可能和实际的观感不完全一致。笔者之前就在公司遇到了案例中类似的情况，后来我们也顺利完成了此项工作，具体怎么解决呢？

       概括来说，要解决案例中的问题，我们可以从问题解决模型的经典思路来入手。即问题是预期（目标）和现状之间的差距，我们来看这里的期望（目标）是什么，是确定核心骨干；现状是什么，是领导期望用九宫格的工具，从绩效和潜力两个维度来区分人才，以达到确定核心骨干的目的，但是绩效目前区分度不明显，可能面临无法排出九宫格，或者大部分人都落位在一个区间的尴尬。所以，我们的解题思路就是一方面从预期（目标）入手，通过其他办法找出骨干员工。另一方面从现状出发，基于九宫格工具，变通地解决绩效无区分度的情况来完成盘点。

       从预期（目标）入手，直接绕过九宫格，解决问题

       既然本次人才盘点的目的是确定核心骨干，那九宫格只是领导想出来的最佳解决工具，但是这个工具是不是最适用的，或者最有效果的，还不能确定。但我们的目标是唯一且确定的，因此只要我们直指最终的目标，解决它就行。所以，这里我们可以选用其他的工具来解决问题，比如设计一套评分依据，通过主管打分来选择；又比如召集管理团队，公议选择也可以。总之方法很多，都能达到这一目的，甚至如果想要高效解决问题，直接让部门负责人做一个排序或者直接给一个名单即可，大可不必大费周章不是吗。

       从现状入手，解决绩效痛点

       如果一定要用九宫格来完成人才盘点，那现在唯一的卡点是绩效无区分度，要解决这一难点才行。解决的方法从长期来说就是要健全公司的绩效制度，改变只按绝对值来产出绩效结果的现状，比如要限制绩效等级的比例等。从短期来说，就是要把过去的绩效数据进行清洗，还原到实际的员工绩效结果上。最简单的办法就是让部门负责人做绩效排序。既然部门负责人给下属都打90来分，那现在烂摊子得他自己来收拾。请他输出每个人的绩效排序或等级，以此作为本次盘点的绩效输入，然后再进行九宫格的落位即可。

       总的来说，想要解决问题，我们永远可以从问题解决模型来思考。一方面，直达预期或目标，不必拘泥于形式，当常规路径走不通的时候，尝试绕过去，换一条路。另一方面，如果想要坚持现状的路径，我们就得实打实地啃下硬骨头，仔细分析存在的问题，逐一解决。其实两条路都是殊途同归，最终还是为了达成目标。而且往往来说，直接针对预期或目标入手，会更有效果、更省力。

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       【摘要：本文第一部分回答了区分性不强的绩效评价数据是否可以作为人才盘点的依据这个问题；本文第二部分分享了实施人才盘点的五个关键步骤，特别是在区分性不强的绩效考核指标情况下如何设定九宫格模型以指导员工分类和培养。】

        一、绩效信息不可用：

        题主在题干中说自己公司的绩效评价数据“不客观”，但是这个论断未免武断，因为毕竟题主作为HR不是绩效评价者，这种情况下的准确表述只能是——“绩效数据区分性不强”。对于这种“区分性不强的绩效数据”是否可以作为人才盘点的依据呢？在回答题主第一问之前，我们先来看一下人才盘点的依据有哪些。

      （一）可以作为人才盘点的依据有哪些？

        在进行人才盘点时，我们需要综合考虑多个维度来全面评估员工的价值与潜力。以下是一些关键的评估依据：

        1、绩效数据

        绩效数据是人才盘点中最直观、最常用的依据之一。它反映了员工在过去一段时间内的工作成果与效率，是衡量员工工作表现的重要指标。

        2、潜力评估

        潜力评估则关注员工未来的发展潜力。通过评估员工的技能、知识、态度以及职业发展规划，我们可以预测员工在未来能够取得的成就。

       3、员工技能与知识

        员工的专业技能和知识储备是完成工作任务的基础。拥有丰富技能和知识的员工往往能够更高效、更准确地完成工作。

        4、团队合作能力

        在现代企业中，团队合作已经成为一种重要的工作方式。具备良好团队合作能力的员工能够更好地与同事协作，共同完成任务。

        5、领导力与项目管理能力

        对于管理层员工来说，领导力和项目管理能力是必不可少的。它们能够帮助员工带领团队、管理项目，实现组织目标。

        6、创新能力与问题解决能力

        在快速变化的市场环境中，创新能力和问题解决能力尤为重要。具备这些能力的员工能够不断提出新思路、新方法，解决组织面临的问题。

        7、360度反馈

        360度反馈是一种全面的评估方式，通过收集同事、上级、下属等多方面的意见，来全面了解员工的表现。这种方式能够弥补单一来源评价的不足，提高评价的准确性和全面性。

        8、职业发展计划与参与度

        员工的职业发展计划和参与度反映了他们对个人职业发展的重视程度和积极性。一个有明确职业发展计划并积极参与其中的员工，往往能够在工作中表现出更高的热情和动力。

     （二）区分性不强的绩效评价数据可以作为人才盘点依据吗？为什么？

       1、分析区分性不强数据的影响

       当绩效数据区分性不强时，其作为人才盘点依据的有效性会受到质疑。如果大部分员工的绩效评分都集中在某个高分数段，那么这些评分就无法准确反映员工之间的实际差异。这种情况下，绩效数据就失去了其应有的评价功能，无法为人才盘点提供有效的依据。

        2、缺乏差异导致难以准确识别核心骨干

       在绩效数据区分性不强的情况下，组织很难准确识别出组织中的核心骨干员工。因为所有员工的绩效评分都相差无几，组织无法根据绩效数据来判断哪些员工是优秀的、哪些员工是普通的。这样一来，组织在制定人才发展计划和人力资源配置决策时就会面临困难。

        3、可能导致人才盘点结果不准确，影响决策

        如果组织将区分性不强的绩效数据作为人才盘点的唯一依据，那么最终得到的人才盘点结果很可能不准确。这种不准确的结果会误导组织的决策，导致资源浪费和人才流失。因此，题主必须认识到绩效数据的局限性，并寻求其他有效的评估维度来补充和完善人才盘点过程。

        Tips1：虽然绩效数据是人才盘点中不可或缺的一部分，但当其区分性不强时，不能直接将其作为唯一的依据。为了更准确地识别核心骨干员工，组织需要结合其他评估维度提供更全面、更准确的员工评估信息，从而帮助组织制定更加合理的人才发展计划和人力资源配置决策。

        二、实施盘点有步骤：

        那题主该如何进行人才盘点呢？以下是具体步骤，仅供题主参考。

       1. 准备阶段：奠定坚实基础

        题主在进行人才盘点之前，充分的准备工作至关重要。首先，需要收集全面的员工信息，这些信息包括但不限于绩效数据、教育背景、工作经验以及培训记录等。这些信息为题主提供了员工的基本情况和成长轨迹，是后续评估的重要基础。

        同时，明确绩效与潜力的定义与评估方法也是准备阶段的重要任务。在区分性不强的绩效考核指标情况下，题主可能需要更加注重潜力的评估，因为单纯的绩效数据可能无法准确反映员工的真实能力和未来发展空间。可以借鉴行业内的潜力评估工具或方法，如潜力测试、职业发展对话等，来更准确地评估员工的潜力。

        此外，设计九宫格模型也是准备阶段的关键步骤。在区分性不强的绩效考核指标情况下，题主可以通过结合绩效和潜力两个维度，将员工分为九个区域，每个区域代表不同的员工类型和特征。但需要注意的是，为了更准确地反映员工的实际情况，可能需要适当调整九宫格模型的划分标准，以更好地体现员工的绩效和潜力差异。

      2、组织盘点会议：确保评价公正

       在准备工作完成后，题主需要组织一次盘点会议，邀请各部门负责人参与。会议的主要目的是分享评价标准与九宫格模型，并鼓励各部门负责人基于多维度数据对员工进行评估。

       在会议上，各部门负责人可以分享自己部门的员工情况，包括员工的绩效表现、潜力评估结果等。同时，也应该鼓励开放讨论，让各部门负责人之间互相交流经验和看法，以确保评价的公正性和客观性。通过会议讨论，可以更全面地了解员工的实际情况，为后续的分类和培养提供更有力的支持。

        3、多维度评估：全面了解员工

        除了绩效数据外，题主还需要引入其他评估维度来全面了解员工。在区分性不强的绩效考核指标情况下，潜力评估工具或方法显得尤为重要。如潜力测试、职业发展对话等，可以帮助更准确地评估员工的潜力。

        此外，360度反馈也是一种有效的评估方式。通过收集同事、上级、下属等多方面的意见，可以更全面地了解员工在工作中的表现。同时，员工的自我评估也是不可忽视的一部分。通过自我评估，员工可以反思自己的工作表现，明确自己的优点和不足，为后续的发展提供方向。

        4、制定九宫格：明确员工分类

       在收集完所有评估数据后，题主需要根据绩效与潜力评估结果将员工放入九宫格相应位置。在区分性不强的绩效考核指标情况下，这个过程需要更加谨慎处理。因为九宫格的分类结果将直接影响后续的培养计划和人力资源配置。

        在制定九宫格时，需要明确每个区域的员工特征和发展建议。例如，虽然绩效可能不高，但潜力巨大的员工可能是组织的未来之星，应该给予重点培养和晋升机会；而绩效和潜力都较低的员工则可能需要进一步的培训或调整岗位。通过明确员工分类，可以更有针对性地制定培养计划，提高人力资源的配置效率。

       5、后续行动与跟踪：确保持续发展

       人才盘点并不是一次性的工作，而是一个持续的过程。在制定完九宫格后，题主需要与员工进行沟通，分享盘点结果与发展建议。同时，还需要制定个性化的发展计划，为员工提供必要的培训和支持。

       定期跟踪员工的发展情况也是非常重要的。通过跟踪员工在绩效和潜力方面的变化，可以及时调整培养计划，确保员工能够持续发展。此外，根据盘点结果调整人力资源配置也是必要的。通过优化团队结构，可以更好地发挥员工的优势，提高组织的整体绩效。

        Tips2：在区分性不强的绩效考核指标情况下，题主通过以上五个步骤的实施，可以确保人才盘点的准确性和有效性。人才盘点不仅能够帮助组织识别和培养核心骨干员工，还能够为人力资源配置提供有力支持。在未来的工作中，应该继续完善人才盘点的流程和方法，不断提高人力资源的管理水平，为组织的持续发展提供有力保障。

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在进行人才盘点时，使用绩效评价数据作为依据是常见的做法，但当发现大部分员工的绩效平均分都在90分以上，没有明显区别时，这可能意味着绩效评价数据缺乏区分度，难以作为有效的人才盘点依据。这确实会对人才盘点的准确性和有效性造成影响。不客观的绩效评价数据不能作为人才盘点的唯一依据。

确保评估过程中的数据客观性是绩效管理的关键。主要方法和策略如下：

明确和量化绩效指标：设定具体、可量化的绩效指标，与企业战略目标和业务需求紧密相关，确保每个指标都有明确的目标值。

多元化数据收集：采用多种数据来源，包括上级评价、同事互评、自我评价、客户反馈以及客观的业务数据，以获得全面的绩效信息。

数据验证与核实：对收集的数据进行验证和核实，通过与其他独立数据源比对或抽样检查等方式，确保数据的准确性和真实性。

利用信息化手段：利用自动化工具进行数据清洗、去重和分析，提高数据收集的效率和准确性，减少人为错误。

引入第三方评估机构：考虑引入独立的第三方评估机构进行客观评估，以提供额外的数据和评价，减少内部偏见和主观影响。

建立奖惩机制和监督：对数据造假或篡改行为建立奖惩机制，并通过监督机制确保数据收集过程的公正性和透明性。

平衡定量与定性指标：结合定量指标（如销售数据、项目完成情况）和定性指标（如团队合作、创新能力），以全面评估员工的绩效。

持续优化评估体系：定期审视和调整绩效评估体系，确保其有效性和适用性，根据反馈进行优化，以真实反映员工或组织的绩效表现。

确保绩效评估的公正性是人才管理中的关键环节，除了以上方法确保数据客观性外，我们还可以从以下方面确保绩效评估公正性：

培训评估者：对进行绩效评估的管理者进行培训，确保他们理解评估标准和流程。

提高评估者的客观性和减少无意识偏见。

透明度：向员工公开评估流程和标准，确保他们了解如何被评估。在评估过程中提供反馈，让员工了解自己的表现。

定期复审和校准：定期复审绩效评估流程，确保其有效性和公正性。对评估结果进行校准，特别是当评估者之间存在显著差异时。

避免冲突：确保评估者与被评估者之间没有直接的利益冲突。如果存在潜在的冲突，考虑使用第三方或多个评估者来平衡评估。

匿名和保密：在可能的情况下，确保评估过程的匿名性，以减少报复性评价的风险。

保护员工的隐私，确保评估信息的保密性。

公平的奖惩机制：确保绩效评估结果与奖惩机制相匹配，且对所有员工公平。避免因为个人关系或偏好而偏袒某些员工。

文化和环境：建立一种鼓励开放沟通和诚实反馈的组织文化。确保工作环境支持公正和尊重，减少歧视和偏见。

通过实施这些措施，可以提高绩效评估的公正性，从而增强员工的信任感和参与度，进而提高整个组织的绩效。

为了更准确地进行人才盘点，可以采取以下步骤：

重新评估绩效评价体系：为确保绩效评价体系的公正性和有效性，这可能包括重新定义绩效指标、确保评价过程的透明度和一致性，以及使用客观的评价工具，如能力测试和潜力测试，来补充或替代主观的绩效评价。

引入多维度评估：除了绩效，还可以考虑员工的技能、经验、领导力潜力等其他因素。除了绩效评价，资格筛选、直线上级打分、客观的评价方式（如能力测试、潜力测试等）和360度评估也是人才盘点中常用的工具。

使用科学的数据分析方法：可以利用统计学和数据分析工具对绩效数据进行深入分析，如直方图、散点图、帕累托图等，以揭示绩效分布情况和不同绩效指标之间的相关性。

动态调整人才盘点策略：人才盘点应动态对待，根据企业的发展阶段和人力资源管理的需要，不断优化盘点机制和评估标准。

组织部门负责人参与讨论：召开人才盘点会议，让各部门负责人参与讨论，基于绩效和潜力两个维度对员工进行评估，并将结果放入九宫格中。这有助于确保评估的全面性和客观性。

通过上述步骤，即使在绩效数据不客观的情况下，也能更全面地评估员工的能力和潜力，从而更有效地进行人才盘点。

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我的妈妈呦，这绩效数据一看就是“全员90+”，简直就是大型“凡尔赛”现场啊！

领导要是看到这个，估计得怀疑自己是不是在管理一个“神仙团队”。不过别担心，咱们有办法让这次人才盘点变得既有料又有趣，还能精准锁定那些真正的核心骨干。

来，跟着我一起解锁这场“人才大逃杀”的正确姿势吧！

No1：收集和整理员工基本信息

先来个“灵魂拷问三连击”：

姓名：张三？李四？还是王五？

部门：你是来自“搬砖小分队”还是“码农天团”？

职位：是“首席打杂官”还是“高级摸鱼工程师”？

入职时间：2024年的春天？还是2024年的夏天？

教育背景：哈佛大学高材生？还是蓝翔技校的优秀毕业生？

工作经历：曾经拯救过世界？还是成功地把办公室植物养死了？

No2：组织各部门负责人开个“神仙会议”

召集各部门的“大神们”来个“神仙大会”，主题就叫“谁是真·核心骨干？”

记得提前准备好零食饮料，毕竟大家都是要“吃着火锅唱着歌”才能谈正事的人。

会议流程：

1. 开场白：“各位大佬，今天咱们不聊别的，就聊聊谁是咱们公司的‘大腿’！”

2. 展示数据：拿出那堆“全员90+”的数据，然后说：“看，这是我们的‘成绩单’，大家都是学霸啊！”

3. 吐槽环节：让大家吐槽一下这种评分体系，比如“我明明只是按时打卡，怎么就成了‘杰出贡献者’了呢？”

4. 引入新方法：提出相对排名法和360度反馈，让大家知道我们是要玩真的了。

No3：用九宫格模型进行“人才大逃杀”

先看看大家的绩效与潜力维度，横轴对应绩效，从左到右分别是“低、中、高”，看看大家谁的成绩更搞笑。纵轴对应大家各自潜力，下到上分别是“低、中、高”，这里看的是谁的摸鱼功夫一流。

至于人才九宫格分类嘛？公示想必大家都很清楚了：

明星员工 (A级)＝高绩效 + 高潜力 = “超级英雄”

核心骨干 (B+级)＝高绩效 + 中等潜力 = “武林高手”

潜力股 (B级)＝中等绩效 + 高潜力 = “未来之星”

稳定员工 (C级)＝中等绩效 + 中等潜力 = “稳如老狗”

待观察员工 (D级)＝中等绩效 + 低潜力 = “有待激活”

需改进员工 (E级)＝低绩效 + 任何潜力 = “需要加油”

No4：制定行动计划

当然了，咱们需要为“超级英雄”提供无限资源，让他们成为公司里的“超级巨星”。

也要给“武林高手”定制发展计划，帮助他们修炼内功，早日飞升。

必须激发“未来之星”潜能，多给他们一些挑战性的任务，让他们快速成长。

当然了，对待稳定“稳如老狗”心态*，需要定期关心他们的状态，保持稳定输出。

同时，对激活“有待激活”员工，通过培训和指导，帮助他们找到自己的位置。

必要时，为“需要加油”的小伙伴加油，制定具体的改进计划，帮助他们提升，小鞭子也是需要抽的。

综上所述吧，你可以轻松愉快地结束会议，并告诉大家：“各位，今天的会议就到这里啦！希望大家都能在这场‘人才大逃杀’中脱颖而出，成为真正的‘大腿’！”这样，不仅能让整个过程充满乐趣，还能确保最终的结果更加客观和准确。

看到没，幽默感是职场润滑剂，用得好，工作也能变得很酷哦！

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按吩咐执行，别想太多太远

领导让“收集整理员工基本信息，再组织各部门负责人开盘点会，将员工放进九宫格”，题主发现员工过往2年员工平均分都在90以上，没啥区别，于是，题主认为“绩效评价数据”不客观。

对此，与题主沟通几句：

1，明白自己的职责

题主的领导，安排工作，是非常清楚的，主要就是：收集整理员工基本信息，再组织各部门负责人开盘点会，将员工放进九宫格，以确定各部门核心骨干员工。

这项工作，显然不仅是人资的任务，更是各部门的一项工作，需要大家配合，否则，就无法顺利完成。但是，对于题主的职责或任务来看，也是比较清楚的，那就是：

按照领导的吩咐和要求执行，而不是想当然或按照自己的理解去做。虽然大家的绩效平均分在90以上，只要是事实或没有出错的数据，你尽管收集与整理就是，管它有没有区别，管它能不能用来进行人才盘点，管它客观或不客观，那些数据都是“过去时”，现在只是拿来整理，想那么多干什么啊，你不要不弄错数据就行，其他的，就丢给领导和各部门负责人去讨论吧。

一项工作，本来就是要各施其职，你把上级和他们的事情都担心和考虑，就不怕耽误自己职责的工作吗，想太多，实质上又干预或影响不了，何必白操心啊。

2，拟一个通知

要确定各部门核心骨干，组织各部门负责人开盘点会，并将员工放进九宫格。这看起来是不一件不大的事情，但对各部门或具体员工来讲，恐怕就不是小事情了。

如果搞不好，有的员工可能会跳起来，说不定还会涉及部分大家认为的骨干员工啊，如果他们被评不上骨干，想想看会有什么影响。所以，此事儿马虎不得，不能由HR或题主全程操作，要将大家都拉进来共同“承担”。

所以，对此拟一个通知，是非常必要的，主要内容可以涉及：

通知的目的就是确定各部门核心骨干员工，各部门人数范围或大致比例，确定的维度，比如基本信息/绩效数据/违纪情况/潜力情况/部门负责人意见等，以及公司领导的审批意见等，当然，确定或盘点会的时间，也是需要落实一下的，还有确定核心骨干的目的和意义以及有什么具体用处，或者说有哪些好处，如果能够得到上级领导的同意并且说得清楚的，就在通知里明确，如果弄不清楚或者还不能现在确定的，就不讲不说，如果有人问及，就再商量着回答，或者请示上级后再说。

通知拟通知后，是不是就会发现人才盘点或核心骨干的确定，不是那么简单的事情，也不仅仅是参考“绩效评价的数据”，所以，题主想当然的认为数据不客观，或者担心数据能不能作为盘点依据，是不是还是显得太单纯了一些啊。

3，如实收集和整理

员工的基本信息，不仅只有绩效数据，还应当包括岗位/司龄/奖惩等情况，既然要进行评价或确定骨干，信息量最好是越多越好。

只要这些信息和数据是真实的，经得起推敲，题主就可以大胆的进行，具体涉及哪些项目，也可以找领导沟通一下，以便表格统一展示出来，甚至可以将各部门分别罗列和排队，这样让大家阅读更加方便。

只管如实收集与整理，哪管客观与否，想太多，就会影响自己的心态。

4，盘点会，认真记录便是

盘点会召开，题主很可能是会议记录，如果担当会议主持，可以将会议相关情况进行简要说明后就进行议程，或者由领导担当主持。

不管谁发言，都如实记录，并且用录音笔全程录音，以便会后整理会议纪要时翻阅，如果需要自己发言，则主要讲讲自己收集和整理这些数据的情况，其他的不要讲，还不是自己的职责，由那些部门负责人去说吧。

5，宫格怎么放，看大家的

各部门员工经过盘点会后，怎么放进九宫格，不是题主说了算，题主甚至也无需提任何建议，只需按照领导和各部门负责人达成的一致意见填写便是，至于什么原因，可以边听他们讲边记录几条。

如果意见不一致的，就暂时不要放进去，但可以将分歧意见写出来。

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绩效管理——大部分员工绩效为优良，这才是正常的

——大部分员工大多数时候绩效都为优，绩效可信吗？

 注：本文2985字，偏长，整体阅读需10分钟。请选择阅读。

学习思维：

本文从一些社会上的见不得别人好的怀疑思维习惯，说到绝大多数人都是合格的，甚至是优秀的现实状况。而只有合格的更多，优秀的人更多，我们的社会，我们的企业才能真正的和谐、稳定的发展。

不然，大多数都是在合格或者以下，这样的社会或者企业，还算是进步中的社会，企业吗？

所以，企业稳定发展的状态下，都是一大群合格、优秀的员工在支撑着前行。

所以，大多数人大多数时间的绩效显优，其实应该是一种非常正常的一个评价结果。

否则，企业的整体经营管理环境，应该甚为艰难才是。

本文内容：

一、从见不得好，看是否真的好。

从各种即时通讯APP盛行以来，我们可以看到一种状况：

许多普信大众对于各种好的讯息，虽然也表肯定和支持，却没有想象中的热情。但更多的普信大众对于那些不符合良善思维的言行和事情，却往往表现得更为深恶痛绝，一有不符就疯狂跟风追骂追讨。导致现在许多人都对众多公知人士、各级正府的公信力都表示出极大问号，并持严重的怀疑态度。

因此，对于今天的各种官方新闻播出的各种和谐、美好，很多人都不屑一顾。认为是在粉饰太平，掩盖罪恶。

当这样的舆论思维，极端情绪的人变多了，也就导致今天的社会环境，表面看似平静，实则潜浪暗蕴，凶险得很。

这恰恰是很多看不得我们国家好的人想要的东西。

但事实是回心一想，今天的社会真的那么不堪吗？

显然不是。

虽然有不良，但我们事实上在生活中感受更多的还是良善与美好。只是很多时候被那些即时通讯中的不良信息与疯狂传播者给带了节奏。

所以，有人说好事可传播，坏事则止于己。

而古人说：槁竹有火，弗钻不然；土中有水，弗掘无泉。

意思就是：

有的不好的事情，确是存在，但我们没有必要去发散去讨论。那么他的不良影响就会很小，甚至可能就自己在时间中湮灭。

而有的人或者事件中可能藏着一种美好的精神与信仰，如果我们不去发掘，不宣传，就会让良善、美好被掩藏，也就不能更快的让更多人可以找到好的行为方向，从而不能形成和谐。

所以，有老师说，做舆论管理，做危机管理，我们必须要要多宣传好的一面，而要将不好的一面要尽量控制流传范围，甚至是就地埋藏。才不会让人们对社会、对生活失去信心。人们对生活越来越有信心，从而使生活会越来越美好。

这其实是有道理，而且是有效的。

虽然有人说，不好的，不公的就是要公开来让人们去监督。

可更多的人其实不是监督，不是借鉴，而只是随心随性随别人挑拨的嘈狂。

所以，我们不能见得好的就怀疑，见到不好的就以为是客观，是真实。其实这种质疑性思维在企业管理中是需要客观审慎的。

二、如何理解绩效中的优良思维，肯定成绩肯定人才？

有一句话叫：

在底楼，一楼，我们看窗外，看到的总是一地鸡毛与LA圾，很少去看绿丛中零星的花朵。而站在高楼再看窗外，看到的却是有致的街道与明媚的阳光。

这其实就是看事物，不同的心理、角度与层次所带来的不同感受。

在今天，很多人习惯了生活中的一般，看别人总是带着挑剔的眼光。忽略美好，寻找瑕疵，并以偏概全。导致自己的人生缺少阳光与美好。但事实是阳光，空气都一直就在头顶。

这其实就是有的人一直在头脑中用质疑性思维来看待事物与别人。导致对别人表现出来的优秀总是持有怀疑态度，或者对社会表现出来的好现象抱有怀疑想法。明明可能是真实的，却总认为这只是一些刻意营造的数据表象。这其实就是一种怀疑性思维的惯性所致。

这种思维在有的时候，可以让我们更安全，更稳妥。但同时也可能因这种安全、稳妥，导致我们错过一些真实的好机会或好事。因为我们在对现象、数据的怀疑中，可能忽视了现象与数据中所存在的积极信息。

而在本话题中题主，其实就有可能陷了这种怀疑思维模式。

为什么企业的大多数人在过往的大多数时候，其绩效就不能是优秀的呢？

要知道，如果用分数来评价员工绩效，如果一个企业的大部分员工大多数时候，他们的绩效都只是在合格线，甚至是合格以下。如果企业大部分员工几年来大多数时候，都只是在合格与不合格以下的工作状态、业绩状态，这样的企业有生命力么？会有效益可想么？

如果真是这样的状态，那么作为企业老板、企业各层级管理者，还能坐得住？

简直是想想都可怕。

所以，一个企业如果其一直处于稳定的发展状态中，那么其大多数员工的工作状态与业绩成效，就一定是处于合格及良优的情况。

这也是为什么我时常在分享中说：如果企业的生产经营及发展状态都还不错，就不要轻易的去上什么管理，改什么机制。稳步发展，比什么都好。这山望到那山高的思维可以，也可以设为追赶的目标，却不能不计后果的轻易改变现状去追求所谓的快速与更好。

因此，我们要看一些数据可不可靠，以前的评价结果客不客观。其实是需要我们结合以前的数据背景与今天的发展状态来做综合评价，才会显得更加真实。才能以此去探讨我们的绩效责任人到底是否优秀，是否是人才。

三、如何来分析历史数据的可靠性与其中隐藏的信息？

在面对较为优秀的历史数据的时候，我们一定不能首先就怀疑数据的真实性。不然，你给数据一眼就先定了性质。就会下意识的以有色的眼光去看待，并去寻找数据中的不良之证。那么不良的你可能会证实，但优秀的你也可能给忽视。

因此，要分析历史数据的客观性，我们最后要关注以下几个方面：

1、数据来源对不对。

要确定数据来源的可靠性。如果数据是由公司内部的人力资源部门或第三方专业机构收集的，且经过严格的绩效评估流程，那么数据的可信度相对较高。因此，我们要对以前的数据来源进行追溯。

2、对员工业绩的评估考核方法对不对。

要了解公司以前的绩效目标、指标、与绩效管理工具是什么，是如何实施与如何评估员工绩效的。

如果评估方法科学、公正、透明，且涵盖了多个维度（如工作质量、工作效率、团队合作等），那么这样的数据可信度较高。

3、要参考分析今天与过往的企业状态与项目、员工的关系状态。

我们要注意到大部分员工的绩效平均分都在90分以上，虽然这是一个相对较高的分数。但是，如果这个相对优秀的数据分布，符合公司的发展状态，体无完肤以往的数据趋势，且与其他指标（如员工满意度、客户反馈等）相一致，那么这可能是一个可靠的结果。

4、对历史绩效数据中的异常值与趋势要进行分析。

在历史与现今的绩效数据中，我们检查期号是否存在异常值或异常趋势。

如果某些员工在某一段时间内获得了极高的分数，但与他们之前或之后的绩效相比有显著差异，这可能需要进行进一步做调查、评估与分析。

5、要通过个调与群调去获取员工反馈。

要通过个人的普适性的选择性调查，与全员的群众性通用调查，两者结合去了解员工对绩效管理、考核、评估过程的反馈。

如果员工普遍认为评估是公正的，并且他们的努力得到了认可，那么数据的可信度较高。

综上，在企业生产经营管理及发展要求下，企业员工工作及业绩状态一定要是在合格及优良占据绝大多数，才符合企业管理的目标要求。也才能达成企业的生产经营及发展目标。

这委实是一个很正常的管理目标。——不要轻易质疑。

小结：

仅凭员工历史绩效数据的平均分大多都在90分以上这一点，确实是不能完全确定数据的可信度。并以此找到员工的工作绩效与发展潜质的。

需要综合考量其他相关因素和背景信息，才能做出更准确的判断。

而真正想要确定哪些员工才是核心骨干，我们要做的不能是简单看历史绩效数据，而是要从员工绩效、工作表现及发展评估做综合评价的。而这是一个涉及员工管理者对员工的评价、企业阶段发展目标等多项内容才能给出的答案。

毕竟，现在是人才，如果企业转项了，那么未来他不一定还是人才。

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在当今瞬息万变的商业环境中，企业之间的竞争日益激烈，而人才作为企业发展的核心驱动力，其重要性不言而喻。因此，定期进行人才盘点，精准识别并培养核心骨干，已成为企业人力资源管理的关键任务。

1．人才盘点工具之我见

人才盘点，顾名思义，是对企业现有人才资源进行全面梳理、评估与规划的过程。它不仅是对人才数量、结构、质量的静态分析，更是基于企业战略发展需求，对人才进行动态配置与潜能激发的动态管理。在这一过程中，各种工具与方法的运用至关重要。

其中，九宫格作为一种直观、易操作的人才分类工具，因其能有效结合绩效与潜力两个关键维度，帮助企业快速识别核心骨干与潜力新星，而被广泛应用于人才盘点实践中。然而，九宫格的有效性很大程度上依赖于其背后的数据支撑与评估体系，这就引出了我们接下来要讨论的——人才盘点的四大依据。

2．人才盘点的四大依据

（1）绩效数据：绩效是衡量员工当前工作表现最直接、客观的指标。但如案例所述，当大部分员工绩效平均分过高，难以区分时，就需要重新审视绩效评价体系是否合理。理想的绩效评价体系应能准确反映员工在工作效率、质量、创新等方面的差异，而非“一刀切”的高分。因此，企业应结合岗位特点，细化绩效指标，引入360度反馈、关键绩效指标（KPI）等多种评价手段，确保绩效数据的真实性与有效性。

（2）潜力评估：潜力是预测员工未来成长与发展空间的重要指标。它涉及员工的学习能力、适应能力、领导力、创新思维等多个方面。潜力评估可通过心理测评、行为面试、职业发展规划讨论等方式进行，旨在挖掘员工的内在潜能，为人才梯队建设提供依据。

（3）能力与技能：员工的专业技能、工作经验、行业知识等，是其能否胜任当前岗位及未来挑战的基础。通过技能清单、项目经历分析、专业认证等手段，可以全面了解员工的能力现状，为人才盘点提供重要参考。

（4）价值观与文化契合度：企业的核心价值观与文化氛围是员工行为的导向与规范。员工是否认同企业文化，能否在团队中发挥正向影响力，也是人才盘点不可忽视的方面。通过问卷调查、面谈、团队反馈等方式，可以评估员工与企业的文化契合度，确保人才与企业发展同频共振。

3．人才盘点的组织流程

（1）准备阶段：明确人才盘点的目的、范围、标准与工具，收集员工基本信息与绩效数据，设计评估问卷或量表。

（2）评估阶段：组织各部门负责人、HR及高层管理者参与，通过会议讨论、个别访谈等形式，结合四大依据对员工进行综合评价。

（3）分析阶段：整理评估结果，运用数据分析工具，如九宫格，对员工进行分类，识别核心骨干、潜力新星、待提升员工等。

（4）规划阶段：根据盘点结果，制定个性化的人才发展计划，包括晋升、培训、轮岗、激励等，为每位员工规划清晰的职业发展路径。

（5）反馈与沟通：将盘点结果与个人发展计划反馈给员工，鼓励员工参与讨论，确保计划的可行性与员工的认同感。

4．人才盘点九宫格归类

九宫格通过将绩效与潜力两个维度划分为高、中、低三个等级，形成九个象限，每个象限代表不同类型的员工。

（1）高绩效-高潜力象限（明星员工）

（2）高绩效-中潜力象限（核心骨干）

（3）高绩效-低潜力象限（资深贡献者）

（4）中绩效-高潜力象限（潜力新星）

（5）中绩效-中潜力象限（稳定员工）

（6）中绩效-低潜力象限（基础员工）

（7）低绩效-高潜力象限（潜力待挖掘）

（8）低绩效-中潜力象限（待提升员工）

（9）低绩效-低潜力象限（调整或淘汰对象）

针对案例中绩效数据难以区分的问题，企业可采用相对排名、强制分布等方法，确保绩效评估的区分度。同时，潜力评估应更加细化，结合个人发展规划，避免主观臆断。

5．九宫格落地未来可期

九宫格的落地应用，不仅仅是将员工简单归类，更重要的是基于分类结果，制定并实施一系列人才管理措施。

（1）个性化发展计划：针对不同象限的员工，设计差异化的职业发展路径与培训计划，确保每位员工都能在适合自己的轨道上快速成长。

（2）激励与晋升机制：建立与九宫格相匹配的激励体系，如绩效奖金、股权激励、晋升机会等，激发员工的内在动力。

（3）人才梯队建设：通过九宫格识别潜力人才，构建企业的人才梯队，确保关键岗位有合适的接班人，降低人才流失风险。

（4）持续沟通与反馈：建立定期的人才盘点与反馈机制，让员工了解自己在企业中的位置与发展方向，增强员工的归属感与忠诚度。

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人才盘点的基础认识

一、人才盘点的两个维度与关联

传统的人才盘点，是基于潜力、绩效两个维度进行的。

1、胜任力

人才盘点中，潜力维度，可用胜任力主表。

【定义】：

胜任力，是指某岗位任职者中，高绩效任职者所具备的、较为稳定的、关键的能力素质。该素质，具备足以胜任该岗位、代表一定能岗匹配程度的价值。

【胜任力等级】：

胜任力是有等级的，是可以自评自测的独立系统。

【样例】：（取自《胜任力要素与岗位矩阵图解》）

全局意识

【词卡定义】：

能够清晰的识别局势，牺牲小部分群体利益，（或具备较高的素质、品质，牺牲自我利益，）满足、保全大部分群体/公司利益。

【行为特征】：

【识】：识别局势：主动了解组织所处环境（人、岗、部、司、行、界）的变化和特征，对未来有一定的预测和判断；迅速收集信息、形成有力的论点，与可争取的对象达成共识；清楚未来组织在发展中的机会，具备能够识别、抓住、利用组织可持续发展、健康发展、使命达成等的条件和机会。

【分】：分清大小：主动了解下级单位、组织的基本情况，尽量做到深入一线；清晰表明、呈现相关利益层级的利弊，尽量让局势明朗化；能够妥善处理集体利益、个人利益关系，分清主次顺序、轻重缓急，以及各个团体的成长性。

【合】：凝心聚力：主动了解支持方、反对方、中立方，合作伙伴、竞争对手等在全局利益中的立场、力量；通过主动承担更大压力、坚定信念、同甘共苦、荣辱与共，减少隔阂、巩固统一战线；主动联合一切可以团结的力量，创造提高团队凝聚力、组织活力的局势。

【决】：牺牲精神：主动了解被牺牲者的感受，尽量去弥补被牺牲者的利益，；建立公平、公正的秩序，让利于众，打造、宣导企业文化，提高管理凝聚力；为了全局或大局利益，能够做到牺牲小部分群体利益，或牺牲自我利益。

【等级层次】：

不太合格【C级】：具备识别局势的能力，但难以分清大小，无法做到凝心聚力、牺牲精神。

基本合格【B级】：具备识别局势、分清大小，但难以凝心聚力，无法做到牺牲精神。

标准合格【A级】：具备识别局势、分清大小、凝心聚力，无法做到牺牲精神。

越阶合格【S级】：具备识别局势、分清大小、凝心聚力、牺牲精神，甚至需要的话，可以自我牺牲。

2、绩效结果

人才盘点中的第二个维度，是绩效结果。

首先，标准绩效考核的指标设计，应做到：取自职能边界、工作程序，符合、体现胜任力。

（绩效三要素：指标设计、考核工具、制度保障）

3、胜任力与绩效考核的关联

标准胜任力的提取，包括三个方面：核心能力素质（组织意识、企业文化；人与环境匹配）、通用能力素质（四属序列要求；人与团队匹配）、专业能力素质（岗位边界；能岗匹配）

其中，绩效（绩效指标）部分主要取自岗位边界、部分高阶岗位辅以四属序列要求。

这便是两者的关联之处，

（1）、胜任力与绩效，出于同源；

（2）、胜任力是绩效考核的深层次评价维度；

（3）、绩效考核是胜任力主要的体现、检验办法。

（4）、人才盘点中，胜任力与绩效，不是并列关系，而是显性与隐性的关系。

二、人才盘点的基本步骤与结果处理

1、人才盘点的基本步骤

（1）、基础人才盘点：信息采集；结构分析（七维模块：学历结构、年龄结构、性别结构、职称结构、职务结构、在职人数与编制人数盘点、离职意向调查）。

（2）、组织盘点：组织架构、岗位系统、任务需求、人员编制、企业文化。

（3）、绩效盘点：绩效系统盘点和绩效层级划分。

（4）、胜任力盘点：胜任力系统盘点和胜任力分级。

（5）、分级定位技术：传统九宫格与多级素能模型。

（6）、人才发展与人才标准系。

2、人才盘点的结果处理

以九宫格为例，需注意以下要点：

（1）、九宫格的处理对象是岗，相同岗位任职者可在一张九宫格中处理；

（2）、胜任力评级与绩效评级单独操作；

【样例】：

胜任力评级：

绩效评级：

（3）、人才盘点的主要应用方向

A、选拔晋升；

B、人才培养；

C、计划淘汰。

三、题中问题回顾

“收集了公司员工过往2年的绩效数据信息，发现大部分员工的绩效平均分都在90分以上，没有区别。”是否影响人才盘点及结果？

有影响，但不大。

1、题中体现出，组织绩效并没有满足胜任力检验的深层需求，尚有改进空间。

2、人才盘点三项应用中，仅有第二项：“人才培养”，与大多数人有关。其他两项，与其无关。

与题中目的“领导想要我做一次人才盘点，目的是确定各部门哪些员工属于核心骨干。”关系不大。

3、隐藏的问题：HR对人才盘点的认知和应用有待提高。掌握其本质和标准后，即能驾驭更多。

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