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有在线教育行业做HR的吗，在这个行业做HR怎么样？

一、选择一个行业的时候，你可以看下这个行业的行业分析报告，分析趋势和国家目前的导向。HR是最不限行业的一个职业，但是一个HR要想做的好，就要了解业务，对业务的熟知度是帮助HR走的更远的法宝，那这样反推回来，在一个行业内扎根是最好的，所以换行要谨慎。二、别人做的好，不代表自己做的好，所以可以借助测试工具测试下自己是否适合教育行业，这又涉及到第一点，对教育行业是否了解。三、每个行业都会经历红海和蓝海，站在风口上猪都会飞，但是浪潮过后，你才能看出裸泳的是哪些人。四、所以选择一个行业，可以用SWOT法进行分析，自身适不适合这个行业，可以用霍兰德职业兴趣测试这个工具。

多年努力、骨折还坚持上班的美的老员工被优化，职场人你怎么看

一、感同身受，当我的儿子发高烧到39°的时候我还在坚守在岗位上：1、当时部门统筹企业文化活动，只有我和另外一个女生在现场负责，其他人都有各种原因忙不过来；当时接到家里人的电话时，同伴让我赶紧回家，但是多年的职业素养以及不忍心丢给同事一个人，我选择留下来和同伴一起完成这场活动。2、事后同伴因为团队内部分工不明确、领导管理风格离职，领导有一天找我谈话，内容竟然是：我作为一个老员工，没有起到劝解团队成员的责任。我当时内心两种感受：A.心凉B.后悔当时没回家照顾儿子3、后来部门组织架构调整，我被调整出来，现在已经离职。回顾过往，一个人负责近3000人的薪资核算，经常凌晨4点起来加班；晚上都是10点以后回家，没有给儿子陪伴，这一切不是为了来诉苦，这是为了今后的日子中想起过往，可以对自己说一句：无愧于心。二、我们这样辛苦的为企业，是我们错了吗？不，我们没有错，我相信，再来一遍，我们依然会选择当下的选择，依然会加班、会坚守岗位，这不是为了企业，也不是为了自我感动，而是因为我们内心的坚持和善良，对事业的敬业度、对事业的热爱度。三、我们这样做也不好，因为我们在工作中掺和了情感，老的不能在老的员工，对企业不仅仅是

员工盘点其中的工作能力考核维度

借题主的问题，聊聊关于人才盘点的内容，我没听过三茅老师的人才盘点，但就题主的问题中提到的工作业绩和能力水平，这是人才盘点的内容，能力水平里面是不包含工作业绩的。一、工作业绩是一个结果，比如绩效结果就可以直接体现工作业绩，工作业绩主要指的是过往的工作能力所产出的结果，这和能力水平相关，但是能力水平包含了职业能力和其他能力，那我们这里谈的能力水平大多指的是职业能力。所以，能力水平不包含工作业绩。二、能力水平：1、可以指的是员工胜任这个岗位的能力怎么样，也就是胜任能力，胜任能力的维度可以从经验、知识、技能这三个方面去考核。2、可以指员工潜在的能力或职业能力，比如逻辑思维、表达能力、学习能力、领导力等，这个可以根据公司实际需求进行选择。我来系统的描述下【关于人才盘点的那些事儿】一、什么是人才盘点？盘点这个词是源于仓库定期或临时对库存商品的实际数量进行清点的一项工作；这些数据定期进行统计和整理，便于了解仓储货物的现状。在人力资源上，人才盘点就是公司的人力资源进行清点，对现有人才数量和质量现状作出综合评估。二、人才盘点怎么做？（一）明确盘点的目的：人才盘点不仅是盘过去，主要盘的是未来；基于过去，是为

可以把绩效结果张榜公布吗？

张榜绩效结果，这是在做绩效公示，这不是有没有必要的问题，而是必须要这样做，为什么这样说呢？一、我们要去理解做绩效结果公示背后的原因：1、不仅仅只是为了告知员工考核的结果，而是希望通过绩效结果的公示，推动员工从绩效结果里面去发现问题，解决问题，从而提升员工绩效，继而提升组织的绩效。所以是想从结果倒逼过程，改变行为。2、但是很多公司都流于形式，只是为了考核而做绩效考核，对绩效结果做完激励及奖惩就完事，而不是从整体推动绩效管理。二、什么是绩效管理呢？1、我们常常听说，绩效管理是一把双刃剑，用双刃剑形容绩效管理，一方面是突出绩效管理很难，特别是绩效管理的落地实施；另一方面也是突出绩效管理的双面性对于公司的重要影响。2、绩效考核不等于绩效管理，绩效管理整个流程有9个环节，整个流程的逻辑是遵循戴明环的PDCA循环逻辑：P计划：整个方案和目标的确定；D执行：绩效方案实施的过程，怎么做，做什么，标准是什么；C检查：绩效考核的结果，检查是否有问题；A处理：总结分析绩效结果，完成的提取标杆，树立榜样，没完成的是作为下一个绩效计划进行循环，还是分析原因后进行终止。我们常常止步于实施阶段和检查阶段，有结果了就觉得这个事情

27 岁宝妈求职被嫌年龄大，招聘中对女性年龄歧视该真的很严重吗？

哎，！作为一名30+女性的HR，深深感受到这个社会对于女性的要求过高：一、有一种现象：男方30+、结婚生子给大众第一想法是成熟稳重，企业选拔中高管更愿意偏向这一类人。而女方30+结婚生子，大众第一想法是：她家有几个娃，她有没有精力，她要怎么兼顾家庭与事业，有一胎的会被问什么时候要二胎。感觉企业在录用或者选拔的时候都会下意识的犹豫下。仿佛所有的结婚生子的事情都是女性的。二、题主的问题之所以引起共鸣，不是在年龄限制这个点，而是27岁的这个年龄被嫌弃年龄大，再加上又是女性求职，所以这个问题被放大了，应该理性看待。1、每个公司每个岗位的招聘都会有年龄限制，在做招聘前，我们都会确定招聘需求；而招聘需求是根据业务开展需求来定的，根据招聘需求绘制人才画像，人才画像体现对候选人生理条件、职业能力、职业品质的要求。2、27岁的年龄算大吗？按照中国的教育路程，21、22岁才毕业，不结婚不恋爱可以奋斗5-6年，题中主角结婚生子，至少要剔除2年，换算下正常工作时间才有4年，我们读一个本科都是4年制，凭什么觉得27岁就是大龄了呢？所以是这个HR没有给出合理的理由和解释。3、第1条已经说明，对于年龄和性别的要求是根据业务开展的需求来定的，要

新人刚入职一个月，发现日常工作内容和自己的预期不符

一、根据楼主分析的原因（1）首先，工作内容是根据业务发展的变化而做变化的，而不是因为某个人去做变化。新人感觉所做的事情很基础、没有挑战性，应该组织新人、业务部门一起找出他认为没有挑战性的工作是什么工作，什么工作他认为是有挑战性的；再依据团队内部的工作安排，做出是否调整的决定。（2）新人入职一个月，都在适应公司环境和岗位工作内容；学习的内容大致都是企业文化、公司制度、所担任工作岗位的业务内容、流程、审批权限等，这些学习内容是为了让新员工更快的适应公司，为公司创造价值做铺垫。在这些内容上，有可能会造成新人感觉所做的事情都很基础，没有调整性。所以HR应该做新人情绪的缓解者，告知试用期的整个学习时间周期，降低新人对新入职1月内的不知所措感或者是迷茫感。二、做好新员工入职培训，帮助员工融入和了解公司。大多数企业安排新员工入职培训是1天，课程内容是企业文化、业务知识；有些企业可能没有安排新员工入职培训，只是简单的带到岗位上让老员工进行OA或者制度的讲解，这样的方式让新员工得不到仪式感。那怎么做好新员工入职培训呢？（1）增加培训内容，丰富新员工入职培训的知识：a.行业概括：行业近几十年的发展状况，产业链上下业

公司高管能力不足，怎么和平分手。

一、先确定几个问题：（1）高管能力不能满足要求，既然过了试用期，证明是符合岗位要求，现在说能力不满足，是否分析过：什么能力不满足，不满足的原因是什么，是高管本身就不会做，还是具备这个潜质但是环境不允许。（2）能力不足，是否对其进行过培训，或者目前公司内部是否具备培训这项能力的工具。（3）既然出具规模，那高管担任的是什么角色，负责人还是核心成员？如果是负责人，那公司现在是否有候选人或者说是否有储备人员；如果是核心成员，他的离开会对公司造成什么样的损失，是否有人能接上他的岗位。（4）再明确公司是要和这个员工和平分手还是调任？二、根据问题，要和平分手：（1）保证业务顺利开展，接替的人员至少要提前一个月面试通过，发放Offer。（2）相信公司做这个决定也不是短时间内突然决定的，那在新接替人来之前，请将部门核心业务和敏感数据先进行转移，保证短时间内没有人接替业务也能正常推进。（3）提供高管不满足要求的证据：评判的依据、评判的结果、评判的数据等，可以不用给高管看，但是一定要有数据证明。（4）邀请总经理与高管做真诚的沟通：尊重、真诚、互相理解；好聚好散，对外让高管自己提出离职。（5）高管离职的当天为他简单举办一场

这样招聘有问题吗？

问题内容：原来的招聘需求变的不重要，而根据候选人能力定岗和付薪水，这样招聘好不好？我觉得这个问题本身的阐述就发生了歧义：一、招聘需求并没有变的不重要。1、什么是招聘需求？（1）是根据业务变化而产生的岗位需求，岗位需求确定岗位职责，根据岗位职责制定任职资格，画出人才画像。（2）任职资格中包含知识、技能、经验、价值观等，这些因素的确认是帮助我们明确招一个什么样的人可以做这个岗位的事情，解决的是会不会做这个岗位的问题。（3）岗位职级的确认，是否明白主管和经理的区别、专员和主管的区别，既然招聘需求岗位的职级已经确认，为什么会在招聘过程中产生了变化呢？我们看到的是职级的改变，从经理变为主管或者从主管变为经理，但是我们是否分析过，变的点在哪里，为什么会变？2、实操代入：既然业务部门定的是招聘一个主管，为什么会在招聘过程中让业务部门产生错觉候选人可以胜任经理的岗位。（1）这个时候是否先反思下，我们如果是根据人才画像做的简历筛选，假设匹配度非常高，那候选人很大概率胜任的是主管的岗位。如果能胜任经理岗位，那就证明他的能力是超过岗位要求的，换句话说是我们推荐的人员高配了，给了用人部门选择经理的机会，也验证我们筛