空手道的个人主页

你想何去何从？把您的想法说出来，别人才能加以分析和指导的，您这样的抛问题，别人是无法回答的．１０年其实不算什么，啥叫专业，在同一个岗位上干满１０００００个小时才叫专业，有了专业的东西，那还不是自己想干嘛就干嘛的？

培训评估的４个层次中，反应层，学习层是在课堂上就能完成的，也能知道好坏的，但行为层和结果层确实较难评估．行为层的评估可以通过上级，下级，同事等进行观察和评估．看看心态是否有改变．结果层则更难，可以通过事故率，产量，离职率，迟到率等指标确认他是否有改变．如果单纯把培训效果和员工业绩提升挂钩，有些牵强，一是心态类培训没有这么好的效果，一场培训下来，业绩就能提升多少，这个量应该是小，并且持续的时间不长，因为受训完，激情是有的，但激情消退也是很快的．二是影响业绩的因素很多，并且培训的效果不是主要因素，如果把它俩挂钩的话，会影响业绩评价的可信度．

轮岗员工如何绩效考核

你在轮岗前就应该考虑到会有这种情况的发生．对于轮岗中，还未完全熟悉该岗位要求的，可以按新员工一样，给予一定时间的试用过渡期，比如一个月，一个月后再参与考核，这个月的绩效可以约定或其上级评定即可．

如何能有效的改变老板心中根深蒂固落后的管理理念

你的问题较复杂，我是我以前摘录的一位同行的经验之谈，望能给你带来参考：要想老板改变陈旧的思想，需要按“改变”的规律去进行说服。请让我具体说明：改变的公式如下：D*V+FR即，不满*远景+第一步阻力如果运用到说服老板改变观念的事例上，您首先需要找到企业的痛处和老板的痛处，即他目前的陈旧观点带给企业的坏处和他对企业的不满意之处。如果老板对现在的企业人员、管理、经营和效益都很满意，您将很难让他做出改变；其次，您需要给企业描绘一幅按新的管理理念进行管理和经营会给企业带来繁荣的美景。在新的观念下，企业的团队如何团结和充满激情，管理如何系统化，与客户的关系如何和谐，经营业绩如何显著等等。然后，您要找出一个容易让老板买出改变观念第一步的机会或环节，例如，送他一张管理讲座的门票，约请一个企业教练/咨询师和他聊聊，提出合理化建议让他把团队建设的管理模式做出细微的变化等等。最后，您需要找出他改变观念存在的阻力，如企业上层部门的压力、家族势力的压力、朋友的负面影响、自卑心理、资金困惑等等，并帮他相处克服的方法。公式的左边如果大于公式的右边，他注定要发生改变，因此您要做的是尽量扩大左边的结果，减少右边

招聘中采用胜任模式考察与适用不胜任模式淘汰哪个方式你更加喜欢

萝卜白菜，各有所爱，不管用什么工具，我们的目的都是一样的，都是要找到合适的人．对于企业来说，不管是用胜利力考察，还是用胜利力淘汰，只要找到合适的人都行．至于要用哪种，完全看你对哪种熟练掌握．

建筑公司劳务派遣模式如何更好改善？

新的劳务派遗限定了几个条件：一是派遗比例，不超过用工总量的１０％，二是岗位限制，要求是只能派遣临时性，替代性，辅助性岗位．根据以上限定条件，您所属的建筑行业是不可能使用劳务派遣来转移风险的．既然不可能通过派遣来转移风险，就得在日常的工作中做好风险预防管理，比如按劳动合同法购买社会保险，购买意外险，等，用较少的投入来控制风险，实际也是节省人工成本的．

员工满意度要不要每年都做？

每年都做员工满意度调查是有必要的，我们是每个季度都做，并且满意度会与绩效挂钩．从员工满意度结果看，有两方面：１．员工满意度得分较高的项目．这类项目不用重点关注，只需清楚是哪些项目，在这些项目上的投入如何，是否是投入与满意度成正比，超高的项目是否投入成本过大等．２.员工满意度低的项目．这是需要重点关注的，公司花力气做了员工满意度调查，就是想知道员工在这块对公司的认可度，对于这些得分低的项目，则需重点改进和完善，以提高员工的满意度．当然，也会存在员工过高的要求，这时在学会分析员工所提问题的真伪，不可能去实现或投入成本较大才能实现的，就不用去理会，但较少投入或因完善就能提高员工满意度的，则需努力去完成

如何才能按用人部门进度招到所需人员

按你这需求，也就是普通招聘而已，即不是高管职位，也不一定是高薪职位．没有什么好顾忌的．按照正常的招聘，先找准好的招聘渠道，大客户经理，销售，市场专员这等职位在招聘网站上应该很好完成，这种人员都是一抓一大把的．办事处主任可以结合职位要求，采用员工介绍或网上招聘都行．估计还不能使用猎头．