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招聘如果有人简历作假怎么办，有什么方法可以精准招聘？

提高人岗匹配度,需从明确用人标准、制定人才发展规划以及借助科学人才测评技术等这几方面改进。简历岗位胜任力模型，生成的优秀员工岗位模型作为企业在该岗位上的用人标准。接下来只需将应聘者的T12人才测评报告与优秀员工岗位模型对比即可。岗位胜任力模型是工作表现背后所蕴涵的个人特质,每项选拔工作都针对某个或多个胜任力,那么选才的有效性和效率自然就会提高。再者以胜任力模型为标准,对应聘者进行评估、选择,由此发现、开发、安排与岗位相适应的评估和面试方式,有利于招聘决策的正确性,招聘到最适合空缺岗位的人选,提高

为了人岗匹配该怎么选人才测评工具?

我们建议,可以从以下三个方面来思考问题并进行选择。1、为何评?做人才测评的目的,不应是企业或HR为了走过场或者赶时髦:认为别人都在用,不用太落后了,或者认为不用不足以体现HR的专业感。可以说,类似想法都偏离了企业做人才测评的本来目的。我们认为,做人才测评的目的应该是:通过对测评对象能力素质的评价,帮助他们更好地认识自己、更有效地快速成长,继而提升企业的组织与人才管理效能；或者是帮助企业更全面和客观地看待候选人,继而基于测评结论及建议方案对特定人才做出聘用与否的理性决策。2、评什么?有不少测评系统,是从人们的个性特征、行为风格、职业倾向、心理特点等等方面来进行测评的。但事实上,对企业甄选和任用人才来说,这些因素并不是最重要的锚点。我们经研究后认为:对人才的能力素质测评,是不应脱离其岗位工作的。围绕岗位工作来评价一位人才的能力素质状态,可以从三个方向上去探索:首先是价值观,尽管不同企业对员工的价值观要求有所区别,但我们提炼出了所有企业价值观要求的共性；其次是胜任力,即该人才所具有的工作能力与特定岗位所要求的工作能力相匹配的程度；最后是可塑性,即该人才所具有的成长可能性。这三个方向上的评价,从时间

公司员工激励机制如何实行?

如何合理运用这些激励模式,实现有效激励呢?1、了解员工的需求很多企业并不是没有做激励保留的措施,而是做得不够好。其中,因为激励的方式并没有被激励者所接受,所以导致激励的效果不佳；被激励者的需求通常是有很多的隐藏性的。有些员工希望不要有那么多的加班,不要有一个长时间的熬夜,老板却给予他们股权作为奖励,或者加工资要求他继续加班；有些员工希望获得更多的薪资报酬,或想上升到更高的职位,老板却只是请他们吃一顿饭,做团建。所以当企业不了解被激励者的需求,给予了所谓奖励,被激励者一样会选择离职。要想真正激励到员工,就必须先站在员工的角度,了解他们的需求,否则就只是纸上谈兵、无的放矢。我们可以通过人才测评知道员工的需求是怎么样的,再进行个性化的激励；另外,通过人才测评,我们还可以了解他的工作状态好与差,甚至可以了解他的职场平衡倾向度,方便我们给他做未来的一个职场的规划。所以通过人才测评来帮助我们去实现激励保留是非常重要的。但假如企业没有通过测评来了解员工需求,那这些需求对于员工来说就变得难以启齿。中国的大部分企业员工是不愿意跟自己的上级表达这些事情,比如说要加工资,比如说希望得到表扬,这都是为了避免公司

企业天天招聘,但是招聘经常失败，是什么原因？

有一个最为致命的错误,会导致这招聘的翻车。致命错误:没有明确的岗位人才画像从筛选标准可以看出,这家公司对前台的要求是本科、女、外表好看、最好名校,这是明确的岗位人才画像吗?不是的!为什么呢?我举例做个比较:每个岗位的工作内容不同,对人员的胜任力要求也有差别。比如,前台需要接待来宾,经常接触形形色色的人,可以说前台代表着公司的形象。这就要求她具备足够的亲和力、擅长并且喜欢与人打交道等等；再比如,会计最基本的职责是要把账算对,那么她需要更擅长与事物(数据)打交道,并且要有足够的耐心、细心。此时,亲和力对会计岗位来说就不是那么重要,甚至可以忽略。而这两个岗位的胜任者都可以是本科、女、外表好看、最好名校,但是我们把会计的人选招到前台岗,是不是造成了人岗错位?描摹出准确的人才画像需要借助岗位胜任力模型这个工具。岗位胜任力模型的作用,就好比我们生产的模具。只有把模具做得精准了,才能得到我们想要的商品尺寸、样子,不断(人才)复制。具体来说有三种建模方法:选择通用模型、优秀标杆建模法、工作分析建模法。选择哪

HR对企业发展的重要性有哪些？

这个案例,想必很多HR人都遇到过,不是新鲜事了。我回复他四个字:放宽条件。我的理由是:第一、我们的企业,特别是刚刚起步的企业,经营的理念是先讲速度的。即需要快速占领市场,铺开门店+网路通路建设。并且,企业是在培养市场,处于微亏损状态。差不多需要二年的时间。这种情景,企业管理系统是乱的,对于人才的要求是宽松的。第二、当企业过了这二年的市场培育期,站稳了市场(倒闭的例外)之后,企业经营的理念开始讲精度了。这时候,企业经营讲究品牌和客户满意,要求企业管理者建立健全管理系统,对于人才的要求是严谨的。由于企业经营是先速度后精度,那么,企业HR管理也应该是先速度后精度。如果倒过来,则是行不通的。从这个案例中,我们可以体验到。其实,纵观整个HR管理工作,都需要HR人,能够稳稳地拿捏速度和精度之间的平衡。知道什么时候该为速度而放宽条件,什么时候该为精度而收紧条件,这是不论企业处于什么阶段的。创业初期的企业,管理方式采取先乱后治,是很有效的方法。假如一直被某一条件(管理者自己设定的条件)卡住了,没有疏通好。那么,没有人才数量的供给,就不可能有之后的人才质量的洗牌和沉淀。毕竟,初创期企业急需的是大量的人手和人力,

新员工入职培训管理包括哪些内容?

新员工培训必不可少的相关内容包括:1.企业概况:公司业务范围、创业历史、企业现状以及在行业中的地位、未来前景、经营理念与企业文化、组织机构及各部门的功能设置、人员结构、薪资福利政策、培训制度等;2.员工守则:企业规章制度、奖惩条例、行为规范等;3.财务制度:费用报销程序及相关手续流程以及办公设备的申领使用;4.实地参观:参观企业各部门以及工作娱乐等公共场所;5.上岗培训:岗位职责、业务知识与技能、业务流程、部门业务周边关系等。在整个培训中,了解和认知的部分都得到了重视和体现,然而在帮助员工更好更快进入他的职业新起点、领他上路的这一层面上,很多企业都还没有得到很好的执行,特别是如何把员工的状态调整到位。人的心态非常微妙,是不容易把握的因素,不是单纯性的信息传递就可以达到调整目的,只能通过创造一种体验,让员工去感受和体会。因而新员工与公司、与同事、与自己的工作建立情感链接,是新人培训的一个重要部分。在公司企业文化及各种规章制度既定的前提下,新人培训可以通过许多技巧来增强新人对公司和新环境的积极情感:1.新人与新环境的情感接触,从他到职报到那一刻开始已经启动。因此,新人入职第一天,其办公位置整洁,

有人做完人才测评，结果显示人岗匹配度高，但工作差，为什么？

那就要你用的是什么测评了，现实测评挺多的，但是真正专业的不多，假如按照你说的情况的话，要么测评本身就不准，要么这个人在测得时候故意撒谎了，我之前也遇到过这种情况，我本身就试过很多家公司的测评，有些测评真的很容易撒谎，这就要看你选择的测评工具是不是专业的咯如果你用的是T12测评这种有测谎功能和详细的匹配算法的工具的话，出现这种情况应该会很少。如果真的出现了，可能是因为当时他的状态是好的，但是入职之后发生过什么事情，导致意愿下降了。意愿就是工作的动机。人岗匹配指的是工作能力和工作动机意愿与岗位相匹配的意思。如果你们用的测评是T12这种专业的测评，又出现了你问题上描述的问题的话，那你要好好跟他谈谈沟通一下，看下他到底是发生了什么事情了。基本上就几点吧，一，就是他进来之后发现，工作岗位内容，待遇各方面跟面试的时候不一样，导致了意愿下降二，私人事情导致情绪变化三，跟上司领导发生了矛盾

做人才盘点和人才培养计划，需要关注的重点和难点是什么？

对人才从三个方面进行盘点，即过去的绩效、现在的能力和未来的潜力。过去的绩效，主要包括平时的绩效数据和年度的绩效结果；现在的能力，主要是工作的胜任力角度，结合各岗位工作胜任力模型进行比照，得出相应的结果；未来的潜力，主要的指标包括5个方面，即成就动机、快速学习、思维敏锐、人际理解、影响力，可以通过T12人才测评或访谈的方式进行评估。你公司人实在有点多，访谈的方式我估计太难了，还是用T12测评来做吧。然后通过包括案例分析、面谈、文件筐、无领导小组讨论等方式，能够看到一个人实际的和组织所定标准的差别到底如何，还可以通过年终述职报告看出一个人的能力和潜质。在进行初步人才盘点工作后，将人才进行相应的分类，然后组织人才盘点工作会议，由公司高层、对应团队负责人参加。盘点工作负责人主持盘点会议，按照会议议程进行讨论、校正、明确，最终达成共识。在最终确实人才盘点结果的基础上，针对人才类别（通常上是形成人才九宫格）进行相应调整及安排（如晋升、调岗、培训、淘汰等），然后再结合人才的选、育、用、留等方面，形成行动计划，明确任务、责任人、时间及衡量结果。对盘点结果进行跟踪组织中的各层级管理者，要依据人才盘点工作的行动