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人啊人邓平礼

人啊人邓平礼

总裁

  • 邓平礼,企业人才管理资深实战型培训专家,同时是国内为数不多的专业人才测评施测师之一,一年内在全国各地的商会、协会、政府组织、大型企业中邓平礼老师开展培训高达100场次,同时是阿里巴巴 富士康 沃尔玛 中国电信 大地通讯 人力资源特邀讲师。现有《人才测评与精准招聘》、《如何激励和保留关键人才》《TAC人才定位测评师》等系列课程。联系VX:15521275963
  • 擅长领域 招聘管理
  • 账号信息 茅龄 2661 天 三茅学号 1706606621
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做人才盘点和人才培养计划,该如何下手做?

对人才从三个方面进行盘点,即过去的绩效、现在的能力和未来的潜力。过去的绩效,主要包括平时的绩效数据和年度的绩效结果;现在的能力,主要是工作的胜任力角度,结合各岗位工作胜任力模型进行比照,得出相应的结果;未来的潜力,主要的指标包括5个方面,即成就动机、快速学习、思维敏锐、人际理解、影响力,可以通过T12人才测评或访谈的方式进行评估。你公司人实在有点多,访谈的方式我估计太难了,还是用T12测评来做吧。然后通过包括案例分析、面谈、文件筐、无领导小组讨论等方式,能够看到一个人实际的和组织所定标准的差别到底如何,还可以通过年终述职报告看出一个人的能力和潜质。在进行初步人才盘点工作后,将人才进行相应的分类,然后组织人才盘点工作会议,由公司高层、对应团队负责人参加。盘点工作负责人主持盘点会议,按照会议议程进行讨论、校正、明确,最终达成共识。在最终确实人才盘点结果的基础上,针对人才类别(通常上是形成人才九宫格)进行相应调整及安排(如晋升、调岗、培训、淘汰等),然后再结合人才的选、育、用、留等方面,形成行动计划,明确任务、责任人、时间及衡量结果。对盘点结果进行跟踪组织中的各层级管理者,要依据人才盘点工作的行动
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2020-09-12

人才盘点工作有哪些侧重点?

对人才从三个方面进行盘点,即过去的绩效、现在的能力和未来的潜力。过去的绩效,主要包括平时的绩效数据和年度的绩效结果;现在的能力,主要是工作的胜任力角度,结合各岗位工作胜任力模型进行比照,得出相应的结果;未来的潜力,主要的指标包括5个方面,即成就动机、快速学习、思维敏锐、人际理解、影响力,可以通过T12人才测评或访谈的方式进行评估。你公司人实在有点多,访谈的方式我估计太难了,还是用T12测评来做吧。然后通过包括案例分析、面谈、文件筐、无领导小组讨论等方式,能够看到一个人实际的和组织所定标准的差别到底如何,还可以通过年终述职报告看出一个人的能力和潜质。在进行初步人才盘点工作后,将人才进行相应的分类,然后组织人才盘点工作会议,由公司高层、对应团队负责人参加。盘点工作负责人主持盘点会议,按照会议议程进行讨论、校正、明确,最终达成共识。在最终确实人才盘点结果的基础上,针对人才类别(通常上是形成人才九宫格)进行相应调整及安排(如晋升、调岗、培训、淘汰等),然后再结合人才的选、育、用、留等方面,形成行动计划,明确任务、责任人、时间及衡量结果。

做人才盘点的时候如何搭建企业人才储备库?

对人才从三个方面进行盘点,即过去的绩效、现在的能力和未来的潜力。过去的绩效,主要包括平时的绩效数据和年度的绩效结果;现在的能力,主要是工作的胜任力角度,结合各岗位工作胜任力模型进行比照,得出相应的结果;未来的潜力,主要的指标包括5个方面,即成就动机、快速学习、思维敏锐、人际理解、影响力,可以通过T12人才测评或访谈的方式进行评估。然后通过包括案例分析、面谈、文件筐、无领导小组讨论等方式,能够看到一个人实际的和组织所定标准的差别到底如何,还可以通过年终述职报告看出一个人的能力和潜质。在进行初步人才盘点工作后,将人才进行相应的分类,然后组织人才盘点工作会议,由公司高层、对应团队负责人参加。盘点工作负责人主持盘点会议,按照会议议程进行讨论、校正、明确,最终达成共识。在最终确实人才盘点结果的基础上,针对人才类别(通常上是形成人才九宫格)进行相应调整及安排(如晋升、调岗、培训、淘汰等),然后再结合人才的选、育、用、留等方面,形成行动计划,明确任务、责任人、时间及衡量结果。这些数据都可以通过T12的后台变成人才数据库,自然就有了企业人才的贮备库了。
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2020-09-12

如何做人才盘点,搭建企业人才储备库

对人才从三个方面进行盘点,即过去的绩效、现在的能力和未来的潜力。过去的绩效,主要包括平时的绩效数据和年度的绩效结果;现在的能力,主要是工作的胜任力角度,结合各岗位工作胜任力模型进行比照,得出相应的结果;未来的潜力,主要的指标包括5个方面,即成就动机、快速学习、思维敏锐、人际理解、影响力,可以通过T12人才测评或访谈的方式进行评估。然后通过包括案例分析、面谈、文件筐、无领导小组讨论等方式,能够看到一个人实际的和组织所定标准的差别到底如何,还可以通过年终述职报告看出一个人的能力和潜质。在进行初步人才盘点工作后,将人才进行相应的分类,然后组织人才盘点工作会议,由公司高层、对应团队负责人参加。盘点工作负责人主持盘点会议,按照会议议程进行讨论、校正、明确,最终达成共识。在最终确实人才盘点结果的基础上,针对人才类别(通常上是形成人才九宫格)进行相应调整及安排(如晋升、调岗、培训、淘汰等),然后再结合人才的选、育、用、留等方面,形成行动计划,明确任务、责任人、时间及衡量结果。这些数据都可以通过T12的后台变成人才数据库,自然就有了企业人才的贮备库了。

人才测评体系如何去搭建?

人才测评体系的搭建,其实这个题目的话应该是说怎么去进行人才测评的一个引入可能会更合适。因为如果你要从零搭建的一个体系的话,它需要的一个研发成本是很高的。所以应该是说这个人才测评的一个怎么去引入,怎么去导入到公司,怎么去运用,怎么去开展。这个问题就是在选人的时候其实是没有标准的,所以他才会根据部门主管的主观判断去选择一个人,所以导致往往就是会招错人,导致人岗不匹配、人岗匹配度低、流失率高这些现象。那在招聘的时候,其实是需要有一个比较科学客观的一个选人的标准。那怎么去建立这个选的标准呢?测评前就需要去做一个岗位模型的构建,需要去梳理这个岗位的胜任能力,根据胜任能力去构建人才的画像,根据这个画像去邀请那些人去进行一个测评。测评完了以后它会有一个匹配度,你就会很直观会看到这个人的优势、劣势,它跟这个岗位的匹配度是有多高,还会有一些发展的建议等等的。现在比较专业的测评公司都会有这些维度。就是应该要去选,那怎么去选呢?首先不应该从知名度去选这个测评公司,因为测评这个东西它本来在中国发展的历史都不是很久。所以不是越早做就越好的,反而越早的公司可能只能直接复制西方的测评理论和量表,但是东西方人是有差距

如何引进测评工具

首先是如何去说服高层,这笔钱是必须要用的,而且有价值的。其实这个问题是属于意识的问题,就是对人才重要性的意识。抛开价值来讲,价格都是扯淡,因为它的价值没有体现的话,你跟老板讲花一分钱或者一块钱他都觉得多,但是它如果是有价值的,不要说是几万、十几万,甚至有些公司是花几百上千万去用测评的,但是测评产生的效益往往是十倍或者一百倍。不要以为夸张,有多少公司能做大最强就是因为有了几个非常好的人才,人才的价值是无法估量的,就一个普通的销售人才,往往都能让公司业绩翻倍。所以这是一个意识的问题,当你们现在公司已经出现这么严重的问题,而且无法用常规办法去解决的时候,可以跟高层去沟通,比如说可以去试用一下。先小规模试用一下,比如就拿一个部门的招聘去试用,也花不了多少钱,但是可以去理解一下测评的价值,还有它的一个作用。如果真的有效,我相信一家那么大的公司还是会愿意去在这个方面去花点费用去做测评的这个项目的。(别的不说,反正我们公司用了T12测评招聘之后基本上没有什么流失率了,这不是广告,我们接下来继续说)第二,就是怎么去引进,市面上有很多测评五花八门,那怎么去选呢?其实在选的过程中,有几个点是需要去考量的。首
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2020-08-20
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