首页
互动社区
打卡
每天一个话题，专家分享经验
文章
成功之人善于常作文章
问答
探讨各种关于人力资源和职场的问题
资料
与HR学习/工作/生活相关的资料库
直播
导师在线实时互动教学
VIP
课程学习
首页
突破瓶颈，快速进阶高段位HR
系列课
为您提供更系统化的学习提升
直播
导师在线实时互动教学
微课
单点知识，聚沙成塔
优选
好物
闲下来挑选惊喜，收获品质生活
员工福利
一站式企业薪酬福利优化解决平台
员工关爱
覆盖企业员工福利全场景
商业保险
企业一站式保险服务平台
健康管理
提供丰富优质员工健康服务
领30天时长领30天时长
创作中心 学习中心 会员中心
“”后面的文字被忽略，查询限制在40个字内
三茅网 个人中心
分享主页
起笔微凉

起笔微凉

如果你知道去哪里，全世界都会给你让路

  • 10年+上市公司HR管理者；善于总结经验方法论。知乎：起笔微凉
  • 擅长领域 薪酬、人力资源规划、绩效管理、招聘管理、培训管理、行政、员工关系、考证、职场指路、经营管理
  • 账号信息 茅龄 2493 天 三茅学号 1711329417
展开
18,300 人气
发私信 关注
温馨提示
关注TA之后，才可发起聊天哟~
取消 关注并聊天
回复的问答 发布的提问

老师您好，请问什么是工作分析？

同学您好，很高兴为您解答。工作分析（JobAnalysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。工作分析可以6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在哪里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）来描述一个岗位，分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系
0 回复
2022-12-29

什么是人力资源效能？

同学您好，很高兴为您解答。人力资源效能，简称人效，就是人力资源管理活动所达成预期结果或影响的程度。人力资源效能的表述有两种，一是人力资源有效性（HREffectiveness），指人力资源管理达成目标的程度，二是人力资源效能（HREfficiency），反映人的投入产出。但从本质上看，是要反映人力资源系统的有效性。具体来说，就是将经营贡献与人力单位相联系，计算出不同人力的投入是否产出了相应效果。更简单地说，财务或市场结果除以人力单位，就是人效指标。这是最刚性的指标，也最能彰显人力资源职能的价值。人效管理不是人力资源管理的一个分支流派或一部分工具，而是人力资源专业的未来。人效管理遵循职能→队伍→人效的人力资源经营价值链，强调以职能（选用育留等）来塑造队伍状态，通过队伍状态的改变来获得人效结果。与传统人力资源专业的不同在于，其将人力资源专业变成了一台精密的仪器，通过职能运作的按钮，形成对于人效结果的精准
0 回复
2022-12-29

老师您好，请问什么是人力资源规划？

同学你好，很高兴为您解答。人力资源规划（HumanResourcePlan，HRP）也叫人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，运用科学的方法进行组织设计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，制定企业人力资源供需平衡计划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源，保证事（岗位）得其人、人尽其才，从而实现人力资源与其它资源的合理配置，有效激励、开发员工的规划。狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上它是企业各类人员需求的补充规划。包括（1）人员配备计划；（2）人员补充计划；（3）人员晋升计划等内容广义：人力资源战略规划与战术计划即具体的实施计划的统一，包括（1）人力资源战略发展规划；（2）组织人事规划；（3）人力资源管理费用预算；（4）人力资源管理制度建设；（5）人力资源开发规划；（6）人力资源系统调整发展规划等内容
0 回复
2022-12-29

阳康以后返岗工作，在上班期间生病后可以算工伤吗

不算工伤
0 回复
2022-12-29

老师您好，请问绩效考核结果应用，怎么用才更好？

同学您好，很高兴为您解答。绩效考核结果应用方式多种多样，具体该怎么来用才更好？结合企业实际和个人经验，一般从以下几方面进行运用：方面1：奖惩的依据。公司的物质与精神奖励构成了一个激励机制，那么一般遵循的原则就会有业绩与报酬相对等，才能符合良性发展，才能刺激员工更加努力，所以在这个晋升、晋级上面，基本上每个有绩效考核的公司都会参考这个数据，就不多说、不细细说明，参照公司的相关制度就OK；方面2：具体全面了解员工提供数据支持。这更多指的是了解自己不足的模块，我们可以参照岗位评价手册里面的小项目，分别进行分类、汇总，我们在提拔晋升晋级上面到管理岗位上面的时候，谁？这个对象，不能根据一时情况，那么很多事时候的总体分析可以提供情况反馈，而绩效考核可以很好的反馈这个信息，因为在连续性的考核中，看出连续性持续动力上面、数据记录与评估上面一系列的操作手法，能够有效的进行大量信息汇总；最后得出总体情况分析；方面3：为员工更好了解自己不足与改善。这更多是员工与直接上级的沟通上面，知道并清晰多方面的看法与评价，在哪些方面与公司、部门、中心的思想上有偏离，有冲突，哪些可以发扬的，在绩效考核后，都可以明显反馈这类信
1 回复
2022-12-28

老师您好，请问如何审核绩效指标及目标值的合理性？

同学您好，很高兴为您解答。审核绩效指标及目标值的合理性可从以下4方面进行：（1）从各个部门业务着手——寻找绩效指标要了解绩效指标及其目标值的合理性，先得从了解各个部门的业务开始。学习和了解各个部门的主要业务及其规定流程，从中寻找关键点，那么就可以知道部门选择绩效指标的重点。举个例子来讲，对于财务部门来说，控制发票的准确率是十分重要的，因此，发票准确率可以作为财务部门的绩效指标之一。（2）从历史数据分析——寻找目标值的依据之一部门选择制定绩效指标的目标值，未必都是拍脑袋得出。判断指标及目标值合理性的第二步，可以从分析历史数据开始。正常而言，绩效指标通常来说都有一定的规律，分析几年的绩效指标完成值，可以寻找历史数据规律，甚至可以找到对绩效指标的影响要素。因此，分析历史数据也可以推测当年度绩效指标可能完成的大致区间。（3）从公司战略目标出发——寻找目标值的依据之二对于一些业务部门而言，他们的业绩目标，与公司的战略目标和年度计划具有很强的相关性。所以，从公司的战略目标出发，了解其分摊规则，也可以基本推断指标的目标值。譬如，公司当年度的销售计划，既为销售部门的业绩指标，各个销售团队、成员的业绩指标，
0 回复
2022-12-28

老师您好，请问绩效工具那么多，怎么选？

同学您好，很高兴为您解答。要谈及绩效管理的实操，那么避免不了要谈及绩效管理工具，但众所周知，绩效管理的工具和方法在企业中常用的就有好几种，而且个别企业还随着市面热度而不断的变幻着企业中的所使用的绩效管理工具，最终导致了惨淡收场，所以如何选择和使用绩效管理工具才有效，就是我们的首文便想要分享的内容。分享4种企业涉及最多的，也是在后续的文章中会具体讲述操作办法的工具，具体如下：01关键绩效指标（KPI）KPI在整个绩效管理界中是一位老大哥，也是在企业中应用最多的一种工具。KPI关键绩效考核法的核心理论就是帕累托定律：抓住20%的岗位关键指标或行为，就会达成企业想要的最终目标。也就是说，在日常考核中，不要将员工的每一项工作都制定为指标拿来考核，而是选出对业绩达成影响最大的，较为关键的20%来进行考核。企业适用阶段：发展期、成熟期、衰退期、改革期适用企业特征：有一定的管理基础，管理体系相对完善，薪酬有一定竞争力，人心所向的公司。操作难度指数：★★★★☆推荐指数：★★★☆☆员工满意度：★★☆☆☆02目标管理（MBO）目标管理这个概念是彼得德鲁克在1954年提出的，就是依据组织预定的目标，对组织领导及员工的绩效进行检查、
0 回复
2022-12-28

老师您好，请问绩效面谈的流程是怎样的？

同学你好，很高兴为您解答。一般情况下，绩效面谈的流程有5个阶段，具体如下：1.面谈前的准备1.1明确绩效面谈的目的主管人员在与员工进行绩效面谈前，应首先明确绩效面谈的目的，一般情况下，绩效面谈的目的如下：1)使考核者和被考核者明确绩效管理的目的与要求2)使员工清楚工作目标与任务，通过沟通使整个团队向同一目标努力3)对工作计划完成情况及工作产出做出客观评价4)分析存在的问题及改进措施并做出客观评价5)探讨员工自我发展方向的需求和愿望这几个目的也基本涵盖了绩效面谈流程中需要重点注意的问题。1.2准备绩效面谈资料清单绩效面谈应该准备的资料包括《绩效目标责任书》、《关键事件记录》、《第三方提供数据表》，必要时可以准备绩效面谈大纲。另外，员工也需要准备表明自己绩效的资料和证据，准备好提出问题。1.3绩效面谈前期沟通绩效面谈应至少提前一天通知员工，明确沟通的时间、地点以及沟通的大致内容，避免因员工准备不充分而导致面谈效果降低。2、绩效考核结果沟通主管人员就考核表格中的内容逐项与员工进行一对一沟通，讨论员工在此次绩效考核期间的工作成绩和需要改进的地方，通过讨论争取达成一致；沟通内容应由三大部分组成：工作目标和任务
0 回复
2022-12-28

发放offer问题？

这个问题你之前问过一次吧，是大家的回答不满意？还是说你想问其他的方面？可以把你的需求，想要回答的方向再表述的具体一点
0 回复
2022-12-28

老师您好，请问如何评价公司绩效管理体系？

同学您好，很高兴为您解答。至少可以从如下三个维度进行评价。价值维度本质上，公司推动绩效管理的目的，主要体现在帮助组织及员工实现绩效和持续的发展绩效。因此，评价绩效管理的最重要指标是，公司在推动绩效体系前后，公司及业务单位的业绩是否有改善？员工整体的业绩是否有改善？下一个绩效周期的业绩是否比上一个周期有所发展和提升？我认为，如果公司推行绩效体系对组织业绩的改善不明显，甚至于有业绩下滑，则可以认定公司的绩效管理是有问题的，或者是无价值的。有些时候，公司在推行绩效体系的时候，还会兼顾一些其他的目的，比如通过绩效体系实现价值引导和公平激励，或者通过绩效体系来推动组织变革方案的有效落地。这些评价维度也可以作为绩效体系是否有效的评价维度。运营维度运营维度主要是从绩效管理的机制、流程、方法、系统等角度进行评价。比如，我们可以审视绩效管理制度和流程是否简单、有效和完善？是否有足够的工具、方法来支持绩效计划、绩效跟踪、绩效改进和绩效评价？在绩效体系运营过程中，各类员工起到的作用，参与的程度怎样？绩效管理的工具方法是否符合公司的现状要求等等？运营维度的评价指标，可以帮助管理者和HR确定绩效体系改善的重点和方
0 回复
2022-12-28
共219条上一页1..161718..22下一页跳到页确定

个人成就

已被 10 人关注

获得 151 次点赞

获得 0 人打赏赞赏

获得 1 枚勋章

会员中心

用心传递知识与经验

学习中心

高效的知识充电站

打卡学习

日进一步成就新高度

系列课程

系统培训，实战教学

在线直播

导师实时在线教学

训练营

抢先跨入EHR时代

关于我们
三茅简介
课程联盟
法律声明
加入合伙人
友情链接
中国人社部
中国教育部
人社政务服务
国家社保平台
联系我们（工作日 09:00-19:00）
在线咨询
扫码添加客服
扫码咨询在线客服
意见反馈 举报/投诉
400-111-9333
深圳市南山区粤海街道科技中三路5号国人通信大厦B座601
版权所有©深圳市点米三顾茅庐科技有限公司粤ICP备10206923号粤公网安备44030502001016号 备案 行业认证
下载APP
扫码下载APP
三茅公众号
扫码添加公众号
在线咨询
扫码在线咨询
消息
关注
粉丝
消息设置 群发消息 清除未读
正在加载中
猜你感兴趣
换一批
评论和点赞
59452
企业的人才理念应该和整体的用人理念有所区别，因为人才和普通劳动力，本身就身就存在质量身就存在质量存在质量
评论和点赞
59452
企业的人才理念应该和整体的用人理念有所区别，因为人才和普通劳动力，本身就身就存在质量身就存在质量存在质量
评论和点赞
59452
企业的人才理念应该和整体的用人理念有所区别，因为人才和普通劳动力，本身就身就存在质量身就存在质量存在质量
评论和点赞
59452
企业的人才理念应该和整体的用人理念有所区别，因为人才和普通劳动力，本身就身就存在质量身就存在质量存在质量
评论和点赞
59452
企业的人才理念应该和整体的用人理念有所区别，因为人才和普通劳动力，本身就身就存在质量身就存在质量存在质量
更多
消息免打扰
拉黑
不再接受Ta的消息
举报
返回消息中心
暂无权限
成为三茅认证用户，即可使用群发功能~
返回消息中心
群发消息本周还可群发  次
文字消息
图片消息
群发须知：
(1)  一周内可向关注您的人群发2次消息；
(2)  创建群发后，工作人员审核通过后的72小时内，您的粉丝若有登录三茅网页或APP，即可接收消息；
(3)  审核过程将冻结1条群发数，通过后正式消耗，未通过审核会自动退回；
(4)  为维护绿色、健康的网络环境，请勿发送骚扰、广告等不良信息，创建申请即代表您同意《发布协议》
本周群发次数不足~
群发记录
暂无记录
多多分享，帮助他人成长，提高自身价值
群发记录
群发文字消息
0/300
群发
取消
提交成功，消息将在审核通过后发送
我知道了