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博子

博子

经理

  • 十余年职业生涯,国企HRM,务实不余,务虚不足。站位有待更高……
  • 擅长领域 薪酬、绩效管理、职场指路、经营管理
  • 账号信息 茅龄 4184 天 三茅学号 130482795
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我们公司虽然经过改制,但改制不彻底,还是国有股占大头,...

这个问题引人共鸣。我们也是改制了,国有独资,艺腾所说的不彻底。公司倒是自总经理几年前提出搞绩效,也试行过,最近两年算是正式实行,但效果却不尽人意。有关的原因,也分析过多次,主要是以下几点:一、绩效管理是一把手工程,但一把手对绩效管理并无深入认识或力不从心一把手一再强调要搞好绩效管理,但推行过程中高层领导认识不一,许多人压根儿就认为这是多此一举,不合公司国情,因此在执行上就是敷衍了事,没有人真正静下心来想一想我们究竟为什么要推绩效管理。虽然制度上写明是要通过绩效管理提高整体绩效水平,提升公司竞争力,但如何提高法实在是没有人愿意深入去想。一把手面对着各种或明或暗的阻力,在国企的体制氛围下,也只能睁一只眼闭一只眼,做不到全力以赴,不达目的不罢休,实在是没招了,就找一个弱些的部门薄惩下,但因为规则适用有选择性之嫌,因此绩效管理的权威性受到怀疑。对策就是:一把手必须真正认识清楚,绩效管理能干什么,不能干什么,严格推行绩效管理,能带来什么,有什么影响,如果不想清楚这些,直接当甩手掌柜,让其他人去推去冲,势必冲不下去,造成绩效管理推不下去推不深入。二、明确各级管理者的绩效管理责任,并且切实将责任落实
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企业的人才理念应该和整体的用人理念有所区别,因为人才和普通劳动力,本身就身就存在质量身就存在质量存在质量
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