不一样的25年：施耐德电气的中国故事

   世界500强企业、全球能效管理专家施耐德电气拥有着强大的市场能力。它为200多个国家的能源、基础设施、工业过程控制、住宅市场提供方案，致力于为客户安全、可靠、高效的能源。自1987年进入中国市场，到现在建立起令对手望而生畏的产业地位，施耐德面临了很多挑战，实现了很多跨越。作为一家成功进军中国市场并取得全球性认可的跨国企业，施耐德电气的成功经验值得探讨与学习。
　　   《不一样的25年：施耐德电气的中国故事》由施耐德电气郑重授权，以时间为线索，从施耐德电气不同阶段所作出的决策及案例入手，真实地展现了其成功的产品竞争及与并购方式。作为世界公司，它独特的生产、物流、仓储及销售体系，尤其是商业方法与思想，给许多企业提供了做大做强的实际参考。

   一家外企，如何敲开一个陌生市场的大门，立足、扎根，并获得用户认可？
　　   面对日益变化的中国乃至全球市场，一家企业如何在新环境中提升管理的效率并保持领先地位？
　　   
　　   原机械工业部副部长、现中机联特别顾问  陆燕荪
　　   施耐德电气全球总裁  赵国华　 倾情作序
　　   财经作家  吴晓波
　　   
　　   经济学家 马光远 
　　   商务部研究员 梅新育
　　   《第一财经日报》总编辑 秦朔 
　　   品牌战略专家 李光斗  联袂推荐
　　   上海电气董事长 徐建国
　　   中航国际副总裁 刁伟程

　　德力西之舞——东方与西方的结合
　　施耐德电气和德力西的这场恋爱，从一开始就不顺利。
　　双方开始合资谈判的消息一传出，就像是在国内商业界投下了重磅炸弹。由于德力西是民营企业、施耐德电气又有着法资企业身份，国内媒体界的不安情绪很快转成了对德力西可能被并购的担心。双方齐齐被推上了风口浪尖，施耐德电气被当时的媒体形容为一个“闯到家门口的野蛮人”、“民族企业的侵吞者”；而德力西也成了“出卖民族工业的罪人”，胡成中更是被批为“引清兵入关的吴三桂”。
　　今天看来，写这种报道的记者，不是故意为之，就是信息来源极度匮乏。因为双方的框架协议已经写得很明白，最终的合作方式，是由双方等额出资成立一个新企业。新企业依然采用德力西作为品牌，双方在新企业里的资本比例被确定为50%对50%。
　　关于这个比例，胡成中多年之后说过一段话，基本还原了当时双方的心境。他说：“品牌还是用德力西的，股份优势是50%对50%，也没给人家控股，应该说还是一个民族品牌，也可以说是民族工业。”说完他又笑着说，“施耐德电气要拿51%，我们肯定不会同意。当然，我们也没有51%，有51%的话那是更好。不过，那样的话施耐德电气也不会同意。”
　　如果说，胡成中他们遇到的批评，还只是舆论上的干扰，那么，双方在谈判桌上所讨论的问题，则是实实在在的困难。
　　只谈了一天，冯冰莹就品出了味道。这次的谈判，和她之前见过的那些谈判可不一样，其烦琐程度已经到了近乎折腾的程度。
　　在她的回忆里，合资谈判期间，需要双方见面谈判的均属实质性的关键内容，德力西合资工作组在上海与温州之间的往返变得非常频繁。平时的谈判条款，凡是涉及股东利益的，那就事无巨细都要由股东来认可，同意之后再回来继续下一阶段工作的推进。
　　除此之外，中西方商业文化的差异，也让谈判的交锋点变得多了起来。在中国人的商业文化里，两个要合作的人，那总是要有一段“蜜月期”；但作为一家拥有法国血统的现代西方企业，施耐德电气的想法却是，合同里一定要讲清楚最糟糕的情况。
　　吴波是施耐德电气的谈判组里负责市场部分的谈判代表，对于这种细致又不厌其烦的谈判，他有个形象的比喻，他说：“这就像两个人要结婚，婚后有可能因为各种问题打架，所以要写得非常清楚。合同不能简单签掉，未来凡是有可能有争...