大家好,这里是三茅会员HR知识充电站,本期为你分享的主题是——“HR如何做好离职分析”。
让我们设想这样一个场面,公司离职人员突然多起来。茶余饭后,大家讨论的不是产品,不是销量,而是哪个部门的谁谁又离职了,互相吐糟工作,吐槽领导,甚至宣扬公司要倒闭了,要知道,一个的人离职至少会影响身边三个人产生离职意向,这是很可怕的现象。
在合理范围内的离职有助于企业人员的流动,保证企业的鲜活,但是如果公司一旦出现“能者走、庸者留”的病态离职现象,就值得各位HR警惕了,那么,做好离职分析这项工作,就显得十分重要且有必要了。
想要做好离职分析,可以根据以下个步骤开始:
第一步:收集员工离职原因,并统计成表,相应栏目有姓名,职位类别,部门,岗位,辞职具体原因,原因归类,学历,司龄,考核等级等。
离职员工往往不会说出真正的出走原因,因此,HR在面谈前就要进行善意引导,在沟通中取得员工信任,透过中立、亲切的语言激发员工的共鸣,才能了解更深层的原因。收集员工离职原因的方法有两种,分别是:面谈法和问卷法。
面谈法能够体现公司对员工的关怀,敞开心扉倾听员工心声以及对企业的建议。但是这种方式往往得不到真实的反馈。所以我们可以进一步,定期的和离职员工保持联系,询问员工的现状、工作情况,甚至邀请离职员工参加活动,这样HR便可以衔接离职原因分析和离职人才的管理工作,得出更准确的离职原因。
问卷法可以弥补面谈得不到真实反馈的缺点。问卷法在命题方面还有一个小技巧:我们要学会运用第三方角度。比如可以把问题从“您离职的原因是什么?”换成“您认为其他员工不离职的主要原因是什么?”或者“您认为其他员工离职的原因是什么?”
第二步:离职原因分析,通过第一步的离职原因调研,将离职原因归纳为几个方面,将每个原因离职人数及占比进行核算,根据得出的结果进行下一步分析,最终提出管理建议,管理建议大致可以分为两个方面:一是注重员工的个人职业发展:为员工提供比较完善的职业发展规划,提供专业技能培训,给员工更多挑战新工作的机会,在横向及纵向上拓宽员工的职业发展空间;二是优化薪酬、晋升体系:优化现有薪酬、晋升体系,给优秀的人才更多的涨薪、晋升的机会,减少核心人才的流失;
第三步,进行离职员工司龄分析:司龄根据上一节的内容,可以划分为六个阶段,再统计每个阶段的人数及占比得出对应的结果,最后提出管理建议:
如果数据表明,司龄为1年~3年的员工离职率较高,这说明,我们需要明确岗位职责,保证工作饱和度均衡,同时,为员工提供定制化的培训,提高工作技能;
如果数据表明,司龄为3年~5年的员工离职率较高,这说明,我们需要设计合理的职业发展通道,提供有竞争力的薪酬,根据不同岗位员工需求,设计合理的职业发展通道。
第四步,进行离职员工绩效分析:将离职员工的绩效等级从优秀到不合格分别定为ABCDE。绩效统计的重要性在于分析是否有优秀员工离职及离职的比例:
如果数据表明,离职员工考核结果集中在AB,而考核为CDE的员工离职较少,这说明,员工的离职整体是不符合公司的淘汰规则的,需要重新定制相关考核规则;
如果数据表明,考核为D和E的员工离职率逐年增加,这说明公司的淘汰机制发挥了作用。
第五步,进行离职员工薪酬分析:此项分析需要建立在绩效考核等级分析的基数之上,分析离职员工在职期间工资增长情况:
如果数据表明,离职员工中,工资涨幅为0的员工占比最高,这说明薪酬不增涨为员工离职主要原因;
如果数据表明,离职员工中,工资涨幅在10%以上的员工占比逐年上升,这说明,优秀员工在岗期间,因薪酬没有得到及时调整而离职,导致公司人才外流,给企业造成招聘压力,增加招聘成本,该走的没走,该留的没留。如果出现这种情况,我们可以提出以下两种切实可行的管理建议:
一是做好人才梳理,找准核心员工:HR和各部门负责人进行沟通,找出部门的核心员工并进行备案。在绩效考核以及薪酬调整方面优先考虑,别让优秀的员工心凉;
二是制定薪酬曲线:合理的薪酬曲线符合以下条件:职级越高,薪酬越高,且职级越往上,薪酬的差距越大;所有员工的薪酬点有规律且紧密的排列在曲线周围。若某员工的薪酬点在曲线以上,则表明这个职级的员工工资偏高,反之则表明这个职级的员工工资偏低。异常员工的薪酬需要重点关注,并调整到合适薪酬。
好,我们来回顾一下本节内容。在这一节中,我们为大家介绍了做好离职分析的五个步骤,分别是:收集员工离职原因、离职原因分析、离职员工司龄分析、离职员工绩效分析、离职员工薪酬分析。通过这些步骤,我们可以从看似简单的离职数据中得出十分有用的结论,再从结论出发,在管理方面进行有效改善。
以上就是今天的全部内容了,感谢您的收听,我们下期再见!
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