薪酬—宽带薪酬设计要有基础和思路

作者阿东1976刘世... 更新于：2018-07-08 22:40 60006

内容来自 2018-07-10 打卡话题

　　大家好，我是一家初创公司的HR，人员规模较小，只有不足50人。目前员工薪酬没有可参考的标准，都是入职时老板根据情况定的。最近老板希望我能做出一套完善的薪酬制度出来，在三茅打卡学习中我发现宽带薪酬制度被提及最多，运用也最广。那么，像我们这种公司合适建立宽带薪酬制度吗？该如何建立呢？如果不适合，又该采用哪种薪酬制度更好呢？希望各位能够给我一些指导。

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薪酬—宽带薪酬设计要有基础和思路

一直以来我们都知道企业从成立，到发展状大总是需要经历一个较长时间过程。而在创业之初没有谁会去想什么管理体系、薪酬体系。想的都是如何开展业务，如何赚多点钱。

但当自己几个亲近的人照顾工作不过来的时候却必须要另请他人帮助或工作的时候。就要在意薪酬的高低与竞争力了。

小微企业薪酬设计，一般从感情与市场情况出发，如果不是技研、服务型企业对是否需要设计成为宽带薪酬真的区别并不是很大。

一、初创型小微企业，家人比重大，从生存才轮到其他

一般小企业的创建都是从家人、朋友等开始合作或合伙开创起来的。这时一般就这些亲近的人拥有企业的全部资产。在生产经营管理上都充满了随意性，但在业务方向上却具备强烈的目标性——赚钱。

创业求生存，薪酬较随意。由于事业的起步特性，皆是自己人的意识。导致大家对薪酬并不那么在意。而更多的是齐心协力的如何将企业业务发展更好。为此在薪酬上，一般根据企业的盈利情况进行分配。

考虑的是自家人，不能随意亏待。但依据的不是行情，而是企业盈利。没有比对同行业，没有比对同岗位，有的只是随着赚钱多少的认识，考虑的只是企业有无支付能力，支付后是否还有可以发展的资金。

盈利良好，可能薪酬比市场情况高不少，盈利不好，也许会低很多。但大家并不会觉得有什么不妥。因为企业是自己在经营、是否盈利也是自己在工作。

企业有发展，薪酬有考量。在企业业务进一步发展，现有人员的时间与精力应付不来企业的管理时。必然需要雇佣人手来分担其他工作。而这个时候的雇佣工资，则会考虑市场特性。但付出的薪酬并不会高，这是出于是请人来协助的心态，觉得主要工作还是自己在做，他人只是搭把手的事情。这时，重要工作还是自己做，交给招聘来的人都是一些不很重要的基础性工作。

这时的薪酬一般只是居于市场中间状态，激励能力并不强。

薪酬管理不规范，内部不平隐患多。但当企业进一步再行发展，人越来越多的时候。则会显得管理混乱，而且执行力差，工作效率明显降低。这是由于个人的能力已经不能覆盖，而且由于管理无章法，薪酬无激励导致企业滞留不前，员工干活不积极。

由于薪酬不规范，定薪调薪无标准，久而久之，会造成同工不同酬。如，某非核心岗位在某段时间紧缺，为了短时间快速吸引人到岗。企业高薪聘用一些员工，这些员工薪酬要比同岗位在职人员高一些。这样就会抑制员工的工作积极性，为后续管理埋下隐患。

会出现如下图的情况：

二、小微企业的薪酬该如何设计为好——宽带式

在企业中如果老板不能靠自己一个人管理，一个人生产。那么他必须要雇佣人员。只要还需他人帮助，一个人就不是独立的。

这是一个相互的关系——老板为员工提供一个获得报酬的机会，员工为老板解决工作的事情。两者其实是一个平等的合作关系。劳资双方都不能认为自己是必不可少的。若两者相互对立，损害的只是企业的利益。只有共同努力，相互合作，才能让企业受益，才能从企业双双受益。

如果员工竭尽全力工作也得不到回报，那他们自然会持敷衍的态度进行工作。如果他们领工资时，发现自己的努力得到了回报——有更高的薪酬，说明他们只要更努力工作就有更高的报酬。这时他们就会意识到，自己是企业的一分子，企业的成败取决于自己，个人的报酬也取决于自己。

1、薪酬要以多成绩，多报酬的公平性，而不是多劳多得模式。

以小微企业薪酬设计，一定要体现有多付出努力，就一定会有更多的报酬。这样的浅显易懂的理念，才能对员工形成激励，努力工作。

以前的管理观念，我们常说多劳多得。其实如果你的劳动没有为企业带来有效的结果，那么你的劳动是白用功，甚至还阻碍了企业正数的工作开展。耽误了工作的进度。

所以要提倡以结果交换价值的薪酬，为结果付薪。

2、薪酬模式也要看企业经营类型，是否宽带还要看企业管理基础。

事实上至于薪酬的模式，也要看看企业的生产经营状况。如果你的企业生产经营主要是以劳动力带来产出的话。那么用常规的窄带薪酬就行了。当然在管理或技术性要求较高的部分也可采用宽带式薪酬。事实上就是混合型的薪酬模式更适用于中小微企业。

而要想顺利实施宽带薪酬，有一个很重要的条件：企业在岗位体系建设上有较为系统的岗位能力测评体系。即对每个人的岗能匹配情况可以尽量客观的进行测量或评估。只有这样客观的评价，才能让在同一宽带上的相同或类似岗位上的薪酬有着高低差距的理由。才能让员工对别人工资高于自己感到服气。

3、如何设计宽带薪酬管理模式。

一是要搭建能力评估体系。首先我们对岗位进行分类，度对每类岗位的能力进行分析，进而形成能力素质模型。基于能力模型进一步细化出不同的等级，对不同等级上各项关键能力进行描述，从而形成能力评估体系。能力评估体系就是在同一岗位类别中进行由高到低的评估。而在能力的评估层级上不能太多，有个3~5级左右即可。

二要进行见人岗匹配度评估。能力体系搭建后，再对组织内的人员逐个进行评估，这样每一个员工都会得到一个相对量化的判断。

三是要确定宽带的数量。每个薪酬等级对应一个薪酬区间。要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。

四是确定每个宽带的中间薪酬。中是薪酬是一个我们在宽带薪酬设计级差、能差的参照物。这需要我们做内外部薪酬数据的采集分析。在做薪酬调查是涵盖竞争关系企业薪酬水平以及在同一地区招聘相同岗位的企业、及其他企业同职级的薪酬。而中间参照薪酬一般要高于市场水平20%左右。才会具有一定的吸引力。

五是确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级。

三、宽带薪酬设计尚需注意的地方

1、设计薪酬不能上全新，要依据现有实际。

在进行宽带薪酬设计时不能脱离现有大部分人的薪酬实际。即宽幅一要能覆盖现有大多数员工。二要考虑成本问题。在设计薪酬时的级差、档差，要根据行情趋势、企业发展具有一定预评估，宽幅涨幅具有合理的弹性。

对于核心岗位和职级类型，可以设计更高定位的薪酬，而对于某些价值不高的岗位，可以设计更低一些的薪酬定位，这样有针对性的调整，可以平衡小微企业的实际需要，也可以避免薪酬整体过高。

2、员工涨薪要依据贡献大小。

要想让薪酬发挥激励作用。不能通过固定加薪来增加员工的工资。固定的年涨，只能让员工觉得年涨是一个习惯和必然。失去了为薪酬增加而努力工作的动力，固定增长不会增加劳动价值，反而一次不涨即会成为员工抱怨的理由，最终让人力资源变为成本而不是资源。

3、要让调薪成为一个可视、可自控的激励手段。

在中小微企业里，我们的员工更多的是会关注目前的收益情况。你告诉他企业将在1年、2年或5后后成长为巨无霸，员工将会获得多少报酬等。他们会觉得那是画的饼而已。