针对本案遇到的新人导师制中遇到的实际问题,解决办法思考如下:
1、导师风格问题
楼主说“每位导师风格有差异,有手把手教的,也有提问-解答模式”,导致“新人对某些导师存在不适应感”。这样的问题,我认为可以这样来解决:
1)公司要规定
导师对新人有些什么指导方法,或者说什么岗位更偏向于用“手把手”还是“提问-解答”或者还是其他方式,人资部要根据实际指导需要以及以往做法经验的总结,提出指导性规定,并给予新人、导师以及各用人部门负责人解释说明清楚。
2)新人要反馈
即使公司有指导方法的规定,但也不可能死搬硬套,毕竟“指导方法也需要因人因事而异”,不能所有新人、所有工作都用同一个方法来指导。
也就是说,如果新人出现了对导师指导的内容、方式不理解或不适应时,既需要立即给导师反馈和说明情况,讲清楚自己对内容的理解情况,希望导师可否用更多的方式来指导一下。当然,新人陈述这样的意见时,一定要尊重导师,说话文明有礼貌。如果因讲话不慎,惹恼了导师,即使人资出面来调解,效果也可能不会太好。
如果导师对新人有礼貌的反馈不理不踩,甚至采取其他更离谱的言行,新人也可以向部门负责人、人资部如实反馈,如果新人一直不反馈,其他人也可能根本不会知道实情。
3)随时要检查
导师和新人是不是在认真彼此配合着指导,部门负责人和人资部不能当甩手掌柜,必要要不定时的进行监督、检查,并认真了解和倾听新人的意见。
2、导师考核问题
仅仅通过“新人做实际工作”的方式来考核导师,可能比较片面,容易导致“导师替新人完成工作而将贡献说到新人头上”,导师就容易过关了。我认为,解决的办法可以是:
1)做法要完善。
考核新人,来评价导师,其实是不错的方式,只是目前的做法是“公司领导、人资、部门负责人等太过于信任导师了”,只要在“考核新人”的具体实操环节加入“其他人的全程监督”就可以了。
要监督,就需要人手和时间,公司领导、人资、部门负责人要通盘考虑,调济好人手、安排好考核顺序,可以分批次进行嘛,不一定要一起考核、一起出结果嘛。一个一个来考核,更能防止东郭先生的出现。
当然,最好的方法就是,让导师不在场,导师的手机放在指定的位置,由新人一个独自限时完成,这就可以避免“导师代手”了。
2)新人的评价。
导师的指导工作怎么样,最有发言权的当然是新人了,所以,人资部、部门负责人可以设计一个表格,从指导方法、耐心程度、疑难解答、掌握程度、最终效果等方面来评价,这当然是单独找新人了解情况,导师不应在场,否则会影响新人的真实回答。
当然,在新人回答或填写这些问题前,要耐心解释和说明情况,希望新人要如实、认真的回答,不能做任何虚假的填写,这样,对新人、导师和公司才是负责的,如果回答不真实,可能出现的后果,新人自己也是要承担的。
3)理论要测试。
任何岗位,都可以进行理论测试。这是对员工掌握该岗位应知应会应懂等知识、技能、操作等基本的检验,也可以横向与实操的情况进行比对。
试想,如果理论测试根本不会某些实操的内容,而实操结果却是非常完美,这可能吗?难道不是仔细检查原因的地方吗?遇到这种相互矛盾之处,只要细究细问几个为什么?露馅是一定的。
4)旁人要打听。
新人做实操或产品、服务,其周边不太可能没有其他员工或客户,那么,新人的操作过程到底是什么样的,导师有没有“代劳”,或者有没有通过网络、手机等指导,也是可以了解了解的。
对于新人或导师的做假,要想让周边略知实情的人,全都帮着他们说话,可能是非常难的。所以,这样的方法,也是可以用一下的。
3、导师为什么要代劳
不清楚楼主公司“导师制”的真实规定,但我们是不是要思考一下“导师为什么要代劳”呢?会不会存在对导师的考核或管理本身就存在问题呢?
比如:没有给予导师指导新人酬劳的考虑,或者酬劳确实比较低;指导新人,毕竟会影响自己的本职工作,在导师考核、晋升等方面给予适当考虑了吗?导师入选的门槛是不是过低,导致有的导师并不胜地任,或者是领导指定,并不是通过公开公平选拔的,或者不是导师本人自愿的,或者导师怀有“教会徒弟饿死师傅”的思想,或者公司现实做法或提拔干部本来就带有这样的倾向。等等。
看似简单的导师制,要做好并发挥应的作用,并让参与其中的所有各方都满意或收获较丰,其实是不容易的,需要考虑的问题有很多,并要在实际工作中,根据运行情况来不断完善,照搬他人的做法,可能并不能收到满意的效果。
4、管理才是问题根源
根据楼主的观点,本案看似是导师出了问题,或者是导师考核制度、新人反馈以及公司领导、HR部门监督检查不力等,或者是导师制度本身制订得不周全。
不管什么问题,我们都可以归结为是“管理问题”,也就是公司有关管理者制度制订、监督检查不到位不周全等,或者更直击痛点的说就是“有关公司领导没有严格履行自己职责”所至。
因为不管是考核,还是招聘、财务、销售,只要制度流程制订时考虑周全,或者随时进行监督检查并不断完善,怎么可能会“让问题一直存在下去”,一般来说,同样的事情“犯两次错误”就是“领导的错”,如果是长期的错下去,更是更上层领导的错了。
不知以上建议,能否启发楼主,愿楼主早上寻找到解决导师考核存在的那些问题。
#老师的哪些观点让你印象深刻?分享出来交流一下吧!#
53楼 晚霞美
学习了,大咖老师的见解都非常好,受教了。谢谢分享!
52楼 毅行
学习
51楼 独行女侠
学习了,自己的想法和老师的其中一点接近,还是没有老师考虑问题的深度和层次。学习了,继续加油,每天进步一点点。
50楼 mariazhou
对于新人或导师的做假,要想让周边略知实情的人,全都帮着他们说话,可能是非常难的。打听也不是很容易,信息总是会失真的。
49楼 戊戍戌戎APOLLO
理论考试,对员工掌握该岗位应知应会应懂等知识、技能、操作等基本的检验,也可以横向与实操的情况进行比对。我觉得有些岗位没有必要,这样的成本太高了。
48楼 nj阿江
考核新人,来评价导师,其实是不错的方式。只是考核机制设置,大家有什么看法呢?
47楼 333311
公司有指导方法的规定,但也不可能死搬硬套,毕竟“指导方法也需要因人因事而异”,不能所有新人、所有工作都用同一个方法来指导。对的,没有千篇一律都适合的方法,不同的人不同岗位都是不同的。
46楼 HRZN
每位导师风格有差异,有手把手教的,也有提问-解答模式。这个模式还不错!
45楼 linyiwoshiwo
这个话题比较敏感,需要好好参考。
44楼 Bob22467
企业发展需要员工的思考与发展。一个不善于思考的人不是一个优秀的人!
43楼 梓芙
向哥学习!
42楼 星云浪花
不错的问题,我也不会,向大拿学习吧
41楼 时静
好
青树流苏
好在哪里呢?
40楼 时静
好
39楼 锦爱秀莲
打卡学习
38楼 圈儿
学习
37楼 小雨点儿滴答滴
导师和新人共同成长,共同考核。
2379322368
是的,只考核一方面是不科学的!
冥王的蝎子
我觉得这个考核机制的设置很关键,现在需要设置这样一个机制,不知道怎么办才好?
36楼 蜡笔小新88
学习
35楼 荣村大队东北队
做好流程管理,引导新进人员按流程去做,这样在考核评估中才能做好有据可依,按章办事。
hmltb
有一个系统化的流程,管理起来非常方便。
银杏果
是的,说得很棒!
34楼 海獭立夏
打卡
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