总结昨天，规划明天，HR年底工作要忙啥

作者陈道华 2019-10-10 16:06 51985

内容来自 2019-10-11 打卡话题

转眼间已是最后一个季度，企业都开始了最后的业绩冲刺，各项总结盘点工作也越来越多。而身为HR，面对即将来临的年底工作，你所在的企业有哪些工作计划，你又会如何分配自己的工作重心？如何凸显人力工作的价值所在？欢迎大家结合自身企业情况来聊一聊。

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　　俗话说“年怕中秋，月怕半”，2019年得中秋节在祥和中团聚过了，而国庆节长假又是在“路上堵、堵、堵，景点挤、挤、挤”中渡过了，这也预示着“忙忙忙”的年底已经到来，HR的工作也更加忙碌起来，我们究竟要忙哪些方面的重点工作呢？

　　第一方面，对即将逝去的一年进行全面总结、盘点。

　　1、年度考核

　　年度考核是HR年底最忙、最复杂而且是最重要的工作，这是对公司各个部门、各级人员月度目标达成的复盘，更是对各个部门、各级人员年度综合绩效达成的对标和达成结果判定，同时也是对年初设定的各目标科学合理性的一次综合评估，我们年初定了奋斗目标，是骡子是马，总得拿出来溜溜。同时，年度考核HR们年度人才盘点最重要的依据之一。

　　就拿我们企业来说，在年度绩效考核上还设计了年度绩效排名，要求各部门长对同一级别的下属按照设定的绩效考核表进行评分后再进行“S、A、B、C、D”进行绩效排名，这个排名可不得了，它关系着被评定员工的年度绩效奖金、次年加薪机会、次年的职位晋升机会等，对每一个员工在接下来一年的重要性不言而喻。作为裁判的HR，在这个时候就要与各部门长进行充分沟通、对每项绩效评分数据进行仔细审核、对部门最终评定下来的分数和排名进行详细的复审。

　　HR必须严谨审核、综合把握，让绩效考核发挥到最大的作用，从而引导各级员工在日常工作中全面以绩效为导向，全力以赴完成每一项工作，为公司创造最大的效益。

　　2、年度述职

　　成功始于善于总结。公司自2005年建立了年度述职制度，分为各经营单位级、集团级，各部门长参加经营单位级述职、各经营单位总经理参加集团级述职，各部门长要在年底放假之前以集体会议形式进行年度述职，通过自我陈述、同事提问、领导询证等环节，对每个部门一年的工作进行综合性梳理，在批评与自我批评中提炼出过往一年的工作不足和下一年度的工作完善方向。

　　作为HR是年度述职的组织者，在现场会议述职之前，要对各述职报告引用的数据进行详细评审，充分与述职者进行沟通，并针对下一年度的初步规划进行事前沟通和评议，保证整个述职沟通高效、有序。

　　3、公司年会

　　为了丰富员工业务文化生活、宣扬公司文化、增强凝聚力，公司自2007年开始每年举办集团级年会，一般在每年的元旦前后举办。这就要求每个经营单位、生产基地在集团的公司年会之前组织至少一次二级单位层面的年会活动，这也成为各级HR第四季度的工作重点。

　　HR在年会的组织上，也要多与各部门、各经营单位沟通，在不影响生产基地生产、销售单位业务运营的前提下，大力宣贯，逐级遴选，争取做真正意义上的自下而上的基层联欢，再升级为各经营单位的年会，最后再升级为集团年会。

　　另一方面，对2020年的工作进行全面规划。

　　1、人力资源规划

　　下一个年度的人力资源规划应该是HR年度工作的重中之重，这应该是提升到一个组织的发展战略层面进行。

　　HR要通过最近一年的运营，对公司的组织架构进行综合评审，对本运营单位内的各部门设置、各部门职能进行盘点，结合公司下一个年度的战略进行充分评估，在此基础上进行下一年度的人力资源规划，包括组织架构的优化调整、人员定岗定编的排列重组、薪酬绩效的风向指导、内训和外训的安排等工作。

　　2、组织架构优化调整

　　HR在年底应当针对本运营单位的组织架构是否需要优化调整做出初步意见并报公司领导层决定，并根据该组织架构优化调整的战略定位与各部门进行充分沟通，在此基础上进一步对定岗定编等工作进行优化调整。

　　当组织架构、定岗定编等规划定下来后，HR还必须据此制定下一年度的人员招聘、人员培训、人员调动、人员淘汰规划，并考虑由此带来的劳动关系处理及其相关预算。

　　同时，HR在年度还要预算在以上规划实施后所产生的各项费用，人工成本变化趋势等。

　　3、薪酬调整

　　HR应当根据年底的绩效考核和公司级下一年度的运营预算下达薪酬调整计划（大的薪酬概念，包括薪酬绩效、员工福利等），HR在保证在制度化操作的前提下与各部门长进行充分沟通，以保证年度的薪酬调整起到嘉奖优秀员工、稳定普通员工、鞭策后进员工、淘汰无法改变员工的目的。

　　4、培训需求调查

　　员工是公司最大的资源，为了维持公司的日常运作、为了让每个员工能在岗位上发挥更大的效益，培训工作缺不了。培训也是人才培养的重要途径，是这一资源利用最大化的保证。

　　HR在年底的工作重点中的培训需求调查也是少不了，主要包含以下几个方式：第一，通过下发培训需求调查表等形式，让每一位员工提出培训需求的建议；第二，根据下一年度公司的战略和重点，由各级部门长、各技术骨干提出培训建议；第三，有条件的情况下，邀请第三方公司进行现状评估和未来培训建议。HR经过以上方式提炼出初步培训方案，再结合公司的下一年度的培训费用预算进行优化调整，最终形成下一年度的培训方案，指导下一年度的培训工作和人才培养。