HR不了解这三点，再多的团建也无用！

作者黄兰兰更新于：2020-06-06 12:15 51598

内容来自 2020-06-08 打卡话题

最近有这样一则新闻：杭州一家快递公司团建徒步越野赛，还没收参赛员工手机，结果导致18人在深山迷路，其中6人一度失联，最后在警方联合村民雨夜营救下才安全下山。原来公司有月度运动时间考核，于是策划在周末将“团建与考核同步进行”，就组织了这场缺乏风险评估与专业性的越野比赛。事情爆出来后，网友纷纷吐槽团建已经快发展为职场毒瘤，有人更调侃这是变相裁员。

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案例中的这种情况，让我想起来了黄渤自导和主演的电影《一出好戏》。一场“团建”呈现出人性百态。

而职场中的团建，也早已改变了它原本的性质，附加了太多其他的功能。比如“强制员工融入、变相培训、作为考核的工具”等等。

所以，员工抵制是有道理的。但往往企业会觉得“这帮人怎么这么不识好歹”“公司花了钱还不满意”。

其实，是企业想在短时间内要的太多了。把很多东西强加了给了员工。

很多时候，是老板或高层并没有弄清楚团建的真正目的到底是什么？就要求HR去开展。以及HR习惯听从而不去主动思考，不去做民调，就盲目开展。或为了组织活动而组织活动。

使得在组织中，很多管理活动都是不单纯的，但员工是很聪明的，久而久之，就失去了热情。

就拿团建本身来说，团建的目的，其实就是一个，让大伙的心凝聚在一起，为共同的目标而奋斗。

在阿里，是这么总结团队建设的。分为三个方面：思想的团建，生活的团建，目标的团建，以此来细分管理者在不同管理行为下的效果指引和方向，并不断地强化规定的管理动作。

也就是，通过一些生活化、场景化的的活动组织，让大伙的心靠拢，彼此信任，拧成一股绳，思想统一，为共同的目标努力奋斗。

所以，这里的关键点有三个，如果没有这三个点的前提，我觉得企业做再多的团建也无用。

1、目标是否统一。
如果企业的目标员工都不认同，没有将企业的目标和个人目标结合起来，那团建也是有形无神，貌合神离罢了。

2、团建形式是否是员工喜欢或习惯的。
组织中的每个人都是不同的个体，尤其是现在的95后，都有很强的自我意识和主见，如何统一思想，除了共同的目标，还得用他们习惯的方式沟通和相处吧，而不是企业想要的方式。

就像跑步锻炼，这是件好事，但员工如果不喜欢和公司的人一起跑，不喜欢参加跑步的活动，而是喜欢自己一个人跑，又有什么错呢，如果公司这个活动的目的就是让员工强身健体的话，是不冲突的呀，但往往是公司把这个跑步运动定位错了，定成团建的功能。

就像我最近在看《诸时健传》很有感悟，诸老释放回乡后创业做诸橙，员工和团队全都和以前的人不一样，在文化上、思想上、观念上和他都有很大的差距。因为大多是农民，所以他和人家的交流方式就是在田间地头闲聊，而不是在办公室沟通。

3、根据企业的不同情况和需求分层次团建。
我觉得要先有生活的团建，其次是思想的团建，最后是目标的团建，当然有些企业可以同时并行做的也很好，而有些企业这三方面做的都不好。

做的不好的核心原因是每一个都没有单单纯纯的去做。比如生活的团建时，老板或管理者喜欢高高在上，或是和员工有距离感，同事之间也无法袒露心扉，或是该吃饭的时候老讲工作，真心让人不能好好吃饭不能愉快聊天。

作为HR，我觉得不管是上级的任务，还是自己想做点事情，在团建上，我想给的建议：
1、尽量单纯点，每一个活动能达到一个目标就已经很好了，哪怕就是吃饭，员工吃的很开心，聊的很开心，也很好啊！员工放松了，开心了，才会下一次的配合和积极参与，以及这些都会反馈到他的工作行为上。目的性太强，或管理措施太着急，反而效果不好。这个也要传达给业务管理者和老板。

2、一定要明确团建的目的，到底是想解决什么问题？是新人来了为其融入准备的，帮助其破冰，还是最近大伙太累了，工作压力大了，帮大家放松放松？还是最近目标很艰巨，如何完成目标，需要大家一起出谋划策，群策群力？
想清楚目的了，再去设计针对性的方案落地。

3、看目前企业的阶段和整体氛围，来优先选择做哪种类型的团建。如果文化本身就是离散的，彼此之间缺乏信任，那就多做做纯粹的生活和思想的团建，想想怎样把大家的心拉在一起。

关于团建的操作核心点，有3个：
1、创造释放点
释放点就是大家要互相敞开胸怀，坦诚相见。比如阿里的“裸心会”就能够创造非常好的释放点。

2、寻找甜蜜点
比如给员工录制一段祝福的视频，两个要求：一是必须讲一件跟他之间不为人知的小事，一定是要特别小的事。你会发现，打动人的往往不是那些惊天动地的大事，而是那些身边不经意的小事；二是表达祝福。

3、留下记忆点
“记忆点”就是团建过程中留下来的记忆。

每一次的生活团建都要留下来一些资料，可以是一段话、一个视频、一本影集……无论如何一定要留下一些东西，这是最宝贵的记录。对初创企业来说，这件事就很重要。遵循“记忆点”。

其实人都是讲感情的，很多时候HR及管理者更多是从事情层面、功利层面去被动做事，而不是从人性角度，从人的心理角度去思考这件事情怎么做。
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