透过现象看本质，治病就要除病根

作者丛晓萌更新于：2020-07-07 22:48 73537

内容来自 2020-07-08 打卡话题

最近刚跳槽进入一家生产企业做人力资源经理，刚进公司老板就向我提出目前存在的一些问题，主要集中在销售、技术和生成部门经常吵架，推诿责任，同时销售与后端供应部门的沟通常常出错，导致内部供给不匹配，协作效率低下，希望我能在试用期解决这个问题。面对这种情况，我觉得应该首先帮助业务部门梳理部门职责，优化业务流程，但是具体如何帮助他们达成这一目标，却不知该怎么办。

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一、透过现象看本质：

因为篇幅有限，题主提供的信息也是有限的，我只能通过题主的这短短的文字给予你一定的“解题思路”。其实，题主作为职业经理人，面临的这个问题已经不是单纯的人力资源范畴的问题了，而是属于“管理咨询”范畴的问题——你所在的企业管理上出了问题。那问题的症结何在呢？以下是我做出的“推断”，至于是否如此，还需要题主在你的实际工作中一一印证。

首先，问题的本质所在之一是你的老板不是管理专家，管理是他的弱项。作为老板，他是一个创业高手，这个应该是毋庸置疑的——起码目前他带出了一个队伍也有了一摊子事业，但是，这一切并不能说明他是一个管理专家，如果他不仅创业有思路，管理也有道行的话，公司内部断不会出现这种下属明目张胆的当着他的面“推诿”、“扯皮”没思路也没办法解决的局面了。

其次，组织结构设置有问题。我判断很可能作为生产企业你们公司缺乏运营管理部门或者是计划管理部门。生产企业最重要的就是要按照客户的订单来“排产”，题主在题干里表明的“内部供给不匹配”——也就是说生产的不符合销售的需求，显然问题出在了“生产计划安排”上面，在生产企业“计划部”或者是“运营部”都是一个非常重要的部门，我没有看到题主在题干里对这个业务部门的叙述，推断可能没有这个部门。那如果有这方面部门的设置，企业内部又出现这样的乱象，我想这个部门就可以“大换血”了！

再次，企业文化有问题。我想像不出来，作为一个民营企业，老板对下属员工有“生杀大权”的，是谁给了这些部门“胆量”敢于在老板眼皮子底下“抖机灵”，来互相推诿扯皮，明显是这个企业的“企业文化”有问题。那根子在哪里呢？我认为还是在老板身上。老板管理是外行，下面的部门经理都是职场的“老江湖”，那不欺负你这管理外行的老板欺负谁呢？如果企业提倡“没有任何借口”的“企业文化”，把这一条列为红线，能干就干，推诿的滚蛋，那谁还敢给你在这里抖机灵？

最后，公司内部缺乏有效沟通机制。相关业务部门缺乏有效沟通，事先不沟通，事后发现问题，都怕负责任，所以才会推诿扯皮，一个个的都成了“事后诸葛亮”。

那如何应对呢？各位看官，且听我接茬分享。

二、治病先要定病根：

题主，以上就是我推断的你们公司管理中可能出现的“病根”，要想我下面开的“药方”起到“药到病除”的作用，那还需要你去对你的新东家进行现场调研，看一看我说的这些可能的“病根”是否是真的“病根”。

众所周知，企业聘请管理咨询公司来其实目的只有一个就是解决“老板关心的管理问题”，说到底，就是老板请外面的人当“刀”，现在好了，你已经被你们老板推到了“刀”的位置上，实际上干的事情跟“管理咨询公司” 没两样。

管理咨询公司做的事情就是通过调研、访谈发现问题、确认问题，并且通过一定的管理措施来解决问题。你一定要记得，不见“血”的方案，一定不是好的解决方案，尤其是面对你们公司这种“猖狂”的中层领导者。

你先不要“打草惊蛇”，因为你作为初来者既不了解老板、也不了解公司情况、更没有群众基础，所以，你要想确定“病根”，最好的方式就是开展调研与访谈。

那题主可能说了，大张旗鼓的调研和访谈能行么？那怎么不行呢？肯定不能说要解决公司现存管理问题来调研访谈，而是你要跟业务部门打好招呼，你要“梳理部门职责”来进行访谈，做好预约，通过这个“旗号”，“悄悄地进村，打枪的不要”！

业务部门一听，你这个人力经理来了，“新官上任三把火”，就想出一个“填补空白”的《部门职责》，对他们而言无关痛痒，顺水的人情，为啥不送给你呢？你记住了，自己的“獠牙”藏好了，先列好访谈清单，通过1个月左右（时间长短看题主公司规模）调研和访谈，把准确的管理问题的“病根”给确定好。

三、治病就要除病根：

题主如果通过调研和访谈，确实找出了贵公司的管理问题的“病根”，可能我说的对，也可能我说的不对——毕竟题主给到的信息太有限了，而且这个问题显然是属于管理咨询问题，所以要题主予以验证，反正届时题主找到的问题“病因”是什么我不得而知，但是，我可以提供的我推测出的“病因”的参考解决思路，供题主参考。

首先，聘请职业经理人出任总经理。专业的人做专业的事情，既然你们老板不擅长管理，建议贵公司聘请一位CEO来做公司具体的运营管理。题主千万不要告诉我，你们公司已经有了总经理了，那好，如果你们公司有了总经理，那出现题主所说的情况，说明贵公司现任的总经理“失职”可以换一个了。

其次，设置运营部或者是计划部，配合总经理来做好全盘统筹及计划安排。生产企业的生产计划排产是重中之重，企业要根据多个客户与企业的合约规定时间提供规定品质、规定型号的产品，就需要周密的生产安排。题主千万不要告诉我，你们公司有运营或者计划部，那好，如果你们公司有这样的部门设置还放任不同部门之间产生这种推诿、扯皮，那先开掉的就可以是运营或者计划部的人了，因为职业的运营部门或者计划部门是不会给业务部门推诿、扯皮的机会的，只会“完不成计划、明确责任、打板子”。

再次，深入了解公司文化，总结出正能量的企业文化。比如在总结出来企业文化里的提倡“没有任何借口”的“企业文化”，把这一条列为红线，能干就干，推诿的滚蛋，那谁还敢给你在这里抖机灵？（即使付出经济赔偿，公司也不留这样的“尸位素餐”的人）。

最后，建立内部有效沟通机制。如果暂时运营部或者计划部招募不到位或者是现有的运营部或者计划部暂时无法换人，短期内也无法建立起来内部有效的沟通机制，那还有一个“强力做法”——那就是定期的召开由老板主持的“公司管理例会”，并且形成制度，在“公司管理例会”上只讨论一个问题“计划安排与汇报”，让每个部门经理写周计划及上周计划完成情况，在会上只解决“计划安排与实现情况”总结问题，会上发现问题、解决问题并且明确问题责任人。

Tips1:其实题主老板对你提出的问题应该是对管理咨询公司或者是总经理提出来的问题，他之所以把希望寄托在人力资源解决方案上，正说明了他的管理的不专业。

Tips2：“新官上任三把火”，题主的“第一把火”一定不是向业务部门亮出你的“獠牙”，让他们对你树立戒心，借鉴我本文的第二部分，免除对方戒心，先了解好你们公司情况、确定问题为上。

Tips3：题主通过调研和访谈确定好问题之后，附上你的解决方案，成为专题报告，报给你们老板即可，后面的事情那就是以后再说了，记住，老板跟你手里的王牌就是“换人”，这样欺负老板不专业的下属早该换了，“不换思想就换人”！

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