人才梯队01：诊断与识别——人才盘点

假设我们从零开始做人才梯队工作，就必须先摸清楚现状是什么，人才质量与数量，是否存在问题，存在哪些问题。就像有人身体不适去看医生，肯定是先到门诊，做一些检查，评估一下身体状况，确定是哪里出现了问题。也就是病症所在，然后才好开药方，制定治疗方案。

所以，这一环节是基础，决定了后续一系列操作的对错。是基础就要做扎实，下功夫，保证质量。

这里用到的工具或方法就是人才盘点。很多人提到人才盘点，上来就说人才地图什么的，搞得很神秘。我们这里不要将它复杂化，简单的来理解下人才盘点。

人才盘点，就是盘点人才。盘点是动词，分解动作有收集信息、观察、点名、认识、评价、比较、分类等。

解释一下这些动词。收集信息就是收集组织结构图、管理序列、岗位和员工花名册等。观察就是感性的了解与人相关的信息。点名就是初步的请点序列、岗位和人数。认识就是比较具体的熟悉组织和人员。评价就是通过业绩、能力等对员工进行综合考评。比较和分类，就是根据评价结果将员工按照不同的区间进行分类。

人才虚指是企业员工，根据每次工作目的来确定具体对象范围。比如说，中层管理人员盘点，技术类员工盘点。当然，我们这里从零开始做人才梯队工作，盘点对象是全员。

简单又系统的人才盘点工作，如何来实施？本文介绍一个六步盘点的方法。

01

确定盘点方向和目标

在设计盘点方案时，应先确定盘点的方向，也就是盘点目的是什么，要起到什么样的效果，这对盘点的全盘方案和操作有直接的影响。

比方说，某公司想对中层管理人员进行优化提升。这个大方向一出来，我们就知道盘点的目的是对提升中层能力，很具体；盘点对象就是企业所有中层员工，很明确。

三国时期的蜀国，每次大战之前，由军师诸葛亮排兵布阵。排兵布阵的前提就是盘点，必须要对所有的将士情况了然于心。有哪些将军、多少士兵，每个将军的特点是什么，士兵的数量和士气等。这些都是相对静态的。盘点工作需要做在平时。不发生战争，大家就练练兵，不会有多大变化。

一旦有战争预警，目标对手就出现了。比如说赤壁之战，对手是曹操，实力很强，需要全力以赴，诸葛亮根据各位帐前大将的特点分派了不同的任务。水上陆上安排都井井有条，借东风、连环计、烧战船、步步为营，封锁逃跑道口，全歼曹魏，计谋堪称完美。但华容道让关羽把守，其实就是留了一条生路，这是犯了一个方向性错误。古代点兵点将和现代企业人才盘点一个道理，你的对手是谁，你的目标是什么，这个要清晰，要明确。否则不能客观实际的盘点，就是乱弹琴。

02

设计盘点方法和工具

盘点的对象和需求决定方法和工具的设计。方法和工具是方案的重要组成部分。常见的有能力评价、业绩评价、素质评价、二维评价、多维评价、人才地图等。在具体设计的时候，使用什么工具，因盘点对象而异。我们在设计方法和工具时候，其实也是在书写盘点方案和计划，这些都同步完成。

例如，某公司进行全体技术人员专业技能摸底。评价方式就是技能测评，专业测试或实操考核。评价结果可以直接分类描述。评价标准分为高级、中级、合格、不合格。这样的话，通过盘点我们就可以在分类描述中看到技能水平的结构，处于高级的有多少人，占多少比重；中级多少人，比重占多少等。中高级比例代表技术团队的人才质量。不合格的是技术团队要首先优化的部分。这里的分类描述统计就是本次盘点的适用工具。

再举个例子，古代科举考试，分文武类别。文状元比的是八股文，皇帝出题，你来写文章，看的是文章。武状元，比的是刀枪棍棒、骑马射箭，十八般武艺。这里的文章和武艺都是测试工具。针对不同的测评对象，设计适合的工具和方法。

盘点的工具和方法是实现科学评价的手段，设计是否合理，直接影响下一步工作的实效。这个步骤也是体现人力资源工作专业深度的一步，要对现有的通用工具进行充分的对比分析，才能够恰当的做出选择，精确的进行设计。

03

盘点动员与培训

盘点方案和计划制定之后，接着就要具体推进了。人力资源部要明白盘点不是闭门造车，要与直线经理、业务条线充分互动和沟通，调动相关人员的积极性。将盘点工作正式发文通知，名正言顺，师出有名（这点很重要，很多HR得不到业务部门配合，因为没有发布正式的公司通知）。然后组织一次动员会，主要是工作人员和各级单位主管和员工代表，主要内容是宣贯培训计划和方案，明确各方的职责、工作要求和时间节点。

动员主要是思想和方向。培训，就要具有针对性了。培训哪些人，主要是参与盘点的评价人员。培训内容是什么，如何盘点，如何评价。对管理人员采用什么方法评价，对技术人员采用什么方法评价。这些方法都是事前设计好的。而参与评价的主管们，要了解操作规范和流程，以及其他的要求，保证评价能够客观公正的进行。

培训环节很重要，培训是告诉别人如何正确的做。可以想象那种不讲解不宣传的工作，把麻烦都留给了后面，一个人有一个人的理解，理解错了执行就是错的，最后HR光忙着纠偏和辅导了，效率和效果大打折扣。对盘点方法的培训，重在概念的理解和评价的实操。比如，盘点对象、评价关系、评价工具和评价标准等都是涉及的概念；每个人在盘点中的角色，角色的职责，工作的流程，都是实操的内容。

曾国藩曾经为了激励湘军，打造100把荣誉腰刀，发给战功最多的将领。按照人才盘点的逻辑，哪些人可以获得腰刀，要查功劳簿。打了什么胜仗，杀敌多少人，获得战利品多少，有什么本领，品行过关，无非这些标准。按照这个标准，曾国藩选出了最优秀的32人。在当时对湘军将领起到了很明显的激励效果。

但是，随着湘军的壮大，曾国藩就把权力下放到各军，由下面的头领来根据战功授予腰刀荣誉。过了一段时间，曾国藩在外面会客，偶遇一个耀武扬威的酒徒，穿着湘军的军装，配着他设计的腰刀。他当时就震惊了，本来应是优秀军人的荣誉，怎么会落到这种泼皮无赖手上。后来一调查，才知道，这种腰刀已经不稀奇了，下属部队自己打造，不控制数量，授予也没那么慎重和严谨了。

这种腰刀的初衷没有问题，选拔条件也很严格。后面为什么会走样，失效？从培训角度来讲，曾国藩权力下放后，对下属有权限的将领培训不到位，要求不明确。当下属将领再去选拔有资格的人时，就有了自己的理解和私心，导致人才激励效果的脱轨。

人才选拔、人才盘点是一项长期性、连续性的工作。不光是设计者和组织者要清楚工作标准和要求，还要将这种操作规范变成业务部门员工的一种内在素养。

04

员工信息整理与评价

整理员工花名册，根据盘点表名目提炼主要内容，作为评价的基础表单。整理评价关系表，评价关系就是某个员工甲由谁来评价（评价人一般是员工的直接上级和分管领导），这个评价关系要先理出来。然后就是具体的测评和评价工作了。测评可以用360评价表或者引进专业评价系统（领导力、管理技能、性格测评、职业锚等）做，评价就是查询近年来的绩效考核结果，组织上级对下级胜任力、职业发展、优劣势等方面的评价。

盘点评价得出的是员工一系列评价结果，是综合的数据。这些数据是最重要和核心的资料，是后期分析的主体。

马谡失街亭，诸葛亮伐魏再一次失败。这里面就有评价信息的问题。刘备在生前就专门交代过，马谡不可用，纸上谈兵，不成大器。诸葛亮在后来用人的时候，就遗忘了这个信息，或者说他根本没把刘备说的当一回事。评价不客观全面，导致他在用兵点将的时候，一时糊涂，酿成大错。

05

绘制人才地图

城市地图可以帮我们识别路线，找到方向。人才地图是什么，其实是一种形象的比喻。我们这里要做的人才地图，本质是通过评价对人才进行标记，然后人为的进行分类。常见的有四象限、九宫格等呈现形式。其重点在于将人才进行有意义的分类，能够用于识别不同层次的人才，准确的找到核心员工、潜力员工和待发展的员工等。这张图，为我们进行人才发展决策提供了一目了然的依据。

这里拿水浒好汉做个例子最合适。108人，天罡星36人，地煞星72人。看看前几位，第一位天魁星及时雨宋江，第二位天罡星玉麒麟卢俊义，第三位天机星智多星吴用，后面是公孙胜、关胜、林冲……武松、鲁智深等。这些排位就像我们所说的人才地图。通过地图就一目了然的看到，宋江是老大、大头领，卢俊义是老二、副头领，军师吴用排在第三，公孙胜从智取生辰纲就有故事，是晁盖团队核心成员，七人上山后新梁山的元老之一，本身又有本领，会法术，排在第四没有争议。关胜武艺精湛，战功赫赫，形象忠义，居第五。林冲来头本来就大，原是八十万禁军总教头，武艺高强，在晁盖七人上山后，怒杀心胸狭隘的王伦，开启梁山好汉时代，后来也是战功赫赫，位居第六。鲁智深、武松就不一一说了，都是水浒出场时间多的故事线索人物。这张排位图，就是水浒好汉的人才地图。我们做的人才地图，如果能有这样一目了然的效果，就算是成功了。

06

建立人才库与动态管理机制

人才库是人才地图的同步产品。人才地图识别和标记了人才。这样就可以在人才分类中将重点人群筛选出来，人为的建立一个库，放到一起。可以称作为潜力人才库、后备人才库、关键人才库等。进入到库里，公司给予重点关注和培养，让潜力发挥出来，在公司成长成为期望的人才。所谓动态管理机制，就是建立人才库流动管理规则和办法。要有一些管理细则，来约定人才库的进入和退出，人才坐标的变更等等动态来维护人才库的活力。

诸葛亮虽然运筹帷幄，三分天下，帮助刘备建立了蜀国。但是在招聘和培养人才方面是一大短板。五虎上将相继离世和老去后，蜀国基本上就没有什么有名的将领了。一个姜维，根本就是分身乏术。而我们看看东吴和魏国，每个时期都有新人崭露头角。人才耗尽，也是蜀国最先灭亡的主要原因。所以首先要有个人才库的概念，然后保证人才库的充实，保持流动和活力，才是基业长青的保障。