迈向卓越—长期项目手记④任职资格体系建设

作者崔庆法更新于：2020-07-23 23:30 58431

内容来自 2020-07-24 打卡话题

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迈向卓越—长期项目手记④任职资格体系建设

文/崔庆法

说明：这是一个时间跨度为三年多的长期管理咨询跟踪服务项目，从项目正式开始启动当年至今企业获得了长足的进步，企业外延式发展和内部管理均取得很大的提升；同时也取得优异的财务贡献水平：最近三年每年增长率在30%以上，净利率提升了约50%。

本文约1.9万字，将分为多篇文章分别发出，本篇为第四篇。

迈向卓越—长期项目手记④任职资格体系建设

（四）任职资格体系

由于这家客户企业从事的业务是技术性较强的大型机电设备行业，对于技术设计、工艺、电气设计、机械设计和研发等方面均需要有较高技术水平的工程师。对于这些工程师群体水平和能力差异情况需要有相对客观评价，同时为工程师群体的职业发展通道更加有针对性和细化设计，自然需要为不同能力和技术水平的人进行精细刻画。

在对技术性群体人力资源结构详细分析的情况下，结合行业技术性人才管理经验，并考虑客户企业文化（老板技术研发设计出身，公司内部额弥漫的满满的工程师文化，几乎所有员工都称呼老板为“X工”，明显企业文化就是工程师文化的烙印）为技术性群体人才，统一职位名称“工程师”。设置从“助理工程师”到“总工程师”共计6大职位层级，如下图。

迈向卓越—长期项目手记④任职资格体系建设

从技术型人才职业发展和成长的一般规律上总结，为六个层级的职业发展极阶段分别描述为“初出茅庐-拜师学艺”、“牛刀小试-独当一面”、“声名鹊起-望尽天涯”、“鏖战沙场-涅槃升华”、“华山论剑-自成一家”、“大成高手-独步江湖”等。

对于一个人的专业追求和成就，往往跟王国维所描述的人生三种境界有很多相似：前三个阶段“初出茅庐-拜师学艺”、“牛刀小试-独当一面”、“声名鹊起-望尽天涯”等就是“昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路”。是在专业领域不断的探索，在实践中加深对理论知识的再认识，同时积累具体实际工作经验，主要是在工作量的积累，是通过不断练习和实践逐渐触碰专业深度，在普通层面可以说已经是一位眼界开阔、有所成就的一定深度的专业人员。这个阶段的一般是随着努力，进步和成就往往就会呈现，同时也是职业发展上速度最快的时期。

“鏖战沙场-涅槃升华”、“华山论剑-自成一家”这两个阶段就是“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”。在度过职业生涯前期的快速成长之后，就到了一个关键的平台期，从这个平台期，就需要不断探索实践创新，面对现实的挑战，可能要面临多次进步缓慢甚至失败的经历，在不断尝试-探索-创新的工作实战中有所成就，这个阶段更多是质的突变，更需要“悟”的功夫。这个阶段的成就足以支撑其在行内部成为某一领域的专家。

最后一个阶段，“大成高手-独步江湖”就是“众里寻他千百度。蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处”。经过前面的积累和探索，这个阶段已是走在行业最前沿，已经掌握到行业最新先进技术和解决方案，这个阶段的每一个成就不仅会给自身所在的企业带来领先技术，而且为行业技术的发展做出重要的贡献。这个阶段或许是专业技术序列人员一生都孜孜不倦的追求的目标。

在六个级别中，分别又分为A、B、C三小级，小级晋升可以由公司技术负责人会同人力资源部门评价确认，三级及以上的大级晋升评价需要由公司最高决策层参与评价晋升。

对于任职资格的要素从基础素养、技术水平和能力、专业影响和业绩等四大方面确定。为精细刻画任职资格要素，把基础素养细化为理论知识、实践经验、专业素养；把技术能力细分为技能水平、技术规划、标准定义三个子要素；把专业影响细化为影响力、项目管控、研发流程、综合技能四个子要素，把业绩细化为绩效评价和各类奖项两个子要素；形成四大方面十二大子要素，全方位描述技术性岗位人员任职资格。当然不同的公司，对于要素和子要素的选择各有不同。

为了对不同技术职种的岗位人员任职资格做到更加精准描述，需要细分不同职种技术性岗位，从技术岗位本身性质出发，做到更精准的描述。对客户这家企业讲，其研发设计又细分为机械、技术和设计，电气工程又细分为软件、智能、调试和安装，如下图。

迈向卓越—长期项目手记④任职资格体系建设

在任职资格体系建设过程中，最有挑战的一部分内容就是对专业能力和典型性行为抽取和刻画，由于不同细分技术研发领域所需要知识经验、技术水平和能力项方面还是有很大差异的。

做好这项工作的前提是需要有充分岗位经验的同事深度参与，首先是项目组培训辅导各技术序列负责人，使得这些同事充分理解任职资格搭建的逻辑和具体思路，并且参照案例练习尝试的情况下，逐渐摸索出如何梳理及细化技术性能力个体差异的方法，并掌握能力描述基及相关行为标准刻画。

任职资格体系建设一方面为稳定并逐步提升技术性团队专业能力提供路径和标尺。处于技术水平和能力较低的技术人才从任职资格体系中就能轻松地发现并理解自己今后知识经验沉淀、能力提升的方向和台阶。处在上游的技术型人才，也将会发现当前能力及业绩距离更高水平的要求仍有一定距离。通过任职资格体系建设为各序列工程师进阶和职业发展提供较为明确进步阶梯，同时为后续薪酬、绩效和人才培养提供基础依据。

从另外一个角度上看，任职资格管理其实就是企业的能力管理。任职资格标准及能力标准就是现有的胜任人才的能力。

PS: 源自两家世界500强企业的亲身工作体会，加上十多年咨询辅导企业的经验，经数年沉淀梳理研发，我的版权课程《PBOS：赋能突破/绩效改进》即将面世，先跟各位露个脸，欢迎交流探讨。

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