分层次招聘技术人才

作者秉骏哥李志勇更新于：2020-07-26 20:31 57941

内容来自 2020-07-27 打卡话题

我们是一家刚刚成立的生物科技公司，目前我们HR的主要任务就是多招聘核心技术人员，虽然我们能够给到市面上较高的薪酬，但是效果并不理想。有些高端人才对初创企业的实力和发展前途表示担忧，有些愿意加入的却在技术方面离岗位稍有差距。招聘核心技术人才对公司来说是一件大事，招错人可能会影响公司发展。请问面对这种情况，我该怎么办？

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　　初成立的公司，在招聘技术人才方面，既需要开动脑筋，还应当拿出诚意，否则，招来了，也是不容易长期留住的。根据本案情况，提出以下建议：

1、集中力量拿下首席技术人才

　　我认为，生物科技公司，在同行中的技术、研发能力怎么样，就直接决定了公司产品在同行和市场中的竞争能力，当然，销售和服务也是重要的。

　　就技术人才而言，并不是所有的技术人才都同等重要，也就是说，无需对所有技术人员采用同一样的工资福利待遇或其他政策，根据公司财力情况，完全可以区别对待。

　　我认为，他们中最最关键的人才，就是技术人才的带头人，或者说首席技术人才，这样的人才，不但学历、资历高，而且在行业中的影响务较大，并且曾经也有不少拿得出手的技术成果，只有这样的人才被招至麾下，对新公司来讲，在技术方面才可以是立竿见影，为公司带来效益的。

　　并且这样的人才，如果公司让其在行业挖一下次重要或一般性的技术人才过来，共同组成以他为中心的技术团队，应当是不用花三五个月就可以达成的。

　　但是，对他这样的首席技术人才，公司该怎么挖、给什么待遇、同时怎么适当约束他，就是需要重视的了。

　　我认为，只要HR或公司老板在同行中仔细打听，这样的人才是不难找到的，当然，不能只找一位，可以多找几位，防止公司给出任何条件或承诺都无动于衷，多些备选，也可以适当选优。

　　其次，待遇问题。工资上，可以给出很有吸引力的，比如，他现在是年薪60万，那你可以开100万；他现在买社保是按8千元标准购买的，那你可以按1万元的标准；他现在公司没购公积金，那你根据他的愿望，可以为其购买；他现在担心其家属工作问题，可以协助其安排在本公司或周边其他单位。总之，准确掌握好他现在的各方面情况，才可以在待遇上精准施策。

　　最后，是契约精神，公司重视他，并承诺较好的待遇，但不是没有任何条件或要求的，也就是有一定业绩的要求，这些要求，只要稍加解释说明，对方也是极能理解的。所以，我认为，在禁业限制协议、保密协议、绩效考核、劳动合同等方面是需要适当约束的。

　　当然，如果老板或公司有其他考虑，或者人才有其他要求，包括以上几项工作到底要怎么做，恐怕需要老板、HR与这些备选的首席技术人才逐个商谈了，总之，需要老板拿出诚意，既重视人才的待遇，也看重人才在其他方面的诉求，不能只开空头支票。

　　将主要或关键的力量、费用用在关键的人才方面，是值得的，这样的人才，最终谈定可以入职的，毕竟有且只有一位，不能有两位，一山不容二虎，如果想备选，千万别让二人都入职公司，他们之间一定会生矛盾、互不信任和配合工作的。

　　我认为，如果预算在技术人才方面的年待遇是1千万元，假如这个团队需要10个人，那么，单单用在这个关键的首席人才身上的年费用，可以超过300万元甚至更多。

2、分层次招聘其他人才

　　经历马拉松式的谈判商量后，一旦拿下这位首席人才，就需要做两方面的工作：

　　一是立即着手组建团队。包括团数人数、不同层次的组合、分别的工资待遇等。HR与他要密切沟通，随时向老板汇报，以便及时做出招聘、挖人才的工作。团队的组成，要按照老板的要求来完成，公司毕竟付出那么多，在时间上一定要争分夺秒来赶时间。

　　二是相关工作开展起来。公司产品在技术上要搞哪些工作、什么设备、如何布置等，采购、装修等都需要马上动起来，当然以首席技术人才为牵头，基本都是他定他说了算，只是老板审核费用，其他部门或人才密切配合就是。

　　至于这些不同层次的人才给予什么不同的待遇，同样需要HR、老板与他共同来商量，当然，最好适当比市场行情略高，否则，人家凭什么冒着更大的不确定性和风险来你这家新公司。

3、需要老板密切沟通

　　这时，就需要老板与首席技术人才每天保持经常的交流沟通，必要时，老板也可以直接到他的办公室来商量事情，不一定非要他来老板办公室，适当亲近些，会让他感觉到更应该努力工作，也应当要注意效益、成本等。

　　在密切的沟通中，老板与他就会慢慢建立起友谊和感情，老板也可以适当表达“只要我们共同努力，公司发展壮大起来了，给予更高位、待遇甚至股份，都是可以的，如果能够把公司做上市，不但收入有了，而且在同行中的名气也会更大，家属也一定会因此得到公司的某些优待”。

　　老板都是聪明人，不会一次把话说得太满，也不会随意承诺或肯定什么。

　　这样的人才，必须是老板出面才能搞定，让HR代表老板去与他沟通，他是不会买账的，相反，还会让他胡乱猜疑，搞技术的，一旦生了疑，是很难释怀的。

4、全面真诚待人非常重要

　　办公司、招聘人才，谁也不敢说包打不输的，一定是会存在某些不确定性的。比如：办公司挣钱不容易，有可能输得倾家荡产；招来的人，用一段时间，可能在技术、忠诚度或配合、性格等方面与老板要求甚远。这时，怎么办？

　　我认为，不能太责怪任何人，只有想办法解决，及时止损。比如：如果公司项目不好、利润太低，那就赶紧找新项目；如果招来的人综合起来实在不适合公司，那就协商离开，总结经验教训，再特色其他人选，或者勉强运作起前进，边前进边招人。

　　不管市场风险或招来的人才是怎么样的情况、结果，作为HR或老板自己，一定要全方位真诚做好自己，比如：真诚对待招聘来的所有人才，怎么说的、承诺的就怎么如数兑现，绝不能干说一套做一套的事儿，HR也不要随意承诺什么，一定要得到老板的认可后再拿出来讲。

　　不管说的与做的多么一致，如果在细节上或内心上不能真实的真诚，也会在表情、眼神等细微处窥见，所以，真诚待人，是需要发自内心的。

　　即使因此而出现别人不理解甚至背叛你，这也是办公司、招聘工作本来附带的东西，是应当要冒的风险或承担的后果，是必须要拿得起放得下的，否则，就不要从事这样的事情。

5、管理也需要特事特办

　　既然花这么大功夫和费用找来的技术人才，一定要想办法留住、留长久，只要没有刻意与公司过不去并造成较大损失，就应当让他们与公司共进退。

　　为此，对技术部门的管理，建议用“抓大放小”的原则来对待，比如：

　　招聘上，如果首席人才认为要招一名普通技术人员，那就同意就是，没必要纠结，如果是一名较高级的技术人才，那还是需要老板同意为好；如果首席人才认为某技术人才不适合公司，需要调整出公司，只要事实、证据存在，就可以同意、想办法达成，当然，如果确实是无中生有的捏造或刻意的偏见，那就需要老板与他单位真诚的沟通，力争让老板影响他，成为老板真正的一路人。

　　这样的特事特办，并不是一直永远如此，我认为，只要公司在技术上基本成熟、运转良好，也就是基本出现了可以接替核心人才的公司内部人才，在同行中也有相对稳定的市场地位。

　　这时，就可以慢慢将技术部门的管理与公司统一要求接轨了，当然，先从容易的做起，也不一定非要全部都一致，这真得根据实际情况来决定。

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