末位淘汰，想说爱你，却不容易

　　群狮追猎群牛，最后进入狮口，往往是跑得最慢的，要么牛犊，要么老牛，要么伤牛。按照优胜劣汰的自然法则，似乎“末位淘汰”合情合理，但末位，一定是跑得最慢的吗？直接被淘汰出局，合法吗？对此，分析如下：

1、如何确定末位

　　通过绩效考核结果，可以将员工进行排序，与中高考或社会上那些招录考试差不多。排了序，谁排在末位，也就清楚了。

　　比如：公司一共10名员工，绩考分数结果是A85、B87、C83、D90、E88、F98、G84、H95、I85、J92，那么，按照从高到低的顺序排列就是FHJDEBAIGC，这样，C就排在了最后一名，也就是我们说末位。

　　即使遇到最低分数有多人的情况时，也可以“加赛”其他情况来“决出胜负”，比如：平时缺勤情况、违纪情况、领导意见、集体讨论等。

　　当然，如果公司规模较大，员工人数、部门都较多的情况下，考核或排序就要复杂一些，遇到这样那样的新问题新情况的可能性也要增多，但只要事先做好了预案，也就是准备了应对这些意外情况发生时的处理办法，也都“不是事儿”了。

　　以上考核结果排序，不管是整个单位大排队，还是部门或班组内部排序，还是相同职位排队，都是容易找出末位者的。

2、看看排序的合理性

　　前面提到过，排序可以按班组、部门、整个单位或者相同职位，这也是通常的做法，那么，这样做，合理吗？一起来看看：

1）班组。

　　假如负责公司国内市场销售工作的员工有5人，其中负责华南1人、华东1人、华北1人，西南1人、东北和西北1人，销售的产品品种都一样，考核方案中除个别指标的目标不同以外，其他都一致。这样，将考核结果来排序，以确定谁是末位，显然是不合理的。

　　因为销售的区域不同，客户、市场需求、市场容量、销售难易程度等必然有别，有的员工，销售虽然十分努力，但结果不一定会好，但有的员工，销售可能没有非常尽力，但结果也不会差，如果还将他们的考核结果来排序，或者将末位员工给予淘汰，不但不合理，还可能将功臣杀害了。

2）部门。

　　接着前面的假如：假如销售部有国内市场组、国外市场组、售后服务组等三个小组，国内市场分工如前，国外市场假如4人，分别负责欧洲/北美/南美/东南亚和澳洲/西亚和非洲，售后组3人，国内2人/国外1人。

　　如果将三个小组的考核结果在销售部来一个大排队，然后确定谁是最后一名或给予淘汰，与前面国内市场组的做法相比，是不是更加不合理，其中的道理大家一定比我还找得到更多。

3）整个单位。

　　假如单位里有人资部、财务部、IT部、制造部、仓储部、行政部、销售部、技术部、研发部等等，各部门之下又分若干小组，如果将各自的考核结果集合在一起，整个公司排序，确定最后一位。

　　这样做的不合理因素，恐怕还会找出来太多太多。

4）相同职位。

　　还有一种排序，就是相同职位的考核结果排队。

　　比如：同时经理级的，人资、财务、制造、销售、售后、技术、研发、行政等八大经理，考核方案中的指标、目标、加扣分细则、完成期限等不可能相同，方案几乎没有任何可比性，如果还将考核结果硬拉在一起来排序和比较，还有何意义呢？除了给第一位的长脸，难道就是丢最后一位的面子，甚至将其淘汰？

　　个人认为，如果工作内容、考核方案、职责权限、责任区域一致的几个岗位，通过考核来排序，还有一定的合理性，否则，如前面的那几种排序，都不尽合理，很可能会误伤。

3、看看考核本身

　　谁也不敢肯定考核方案就是非常合理的，更不能断定每个员工考核方案都是同等的合理或不合理的，在这种人为制订考核方案的情况下，难免不出现考核方案过严、严、一般、轻松等不同程度，这些程度不同的考核会不会发生，或者发生在哪位员工头上，谁也不会清楚，或者说只能是一种感觉，甚至考核结果出来了，也不一定能够区分出来。

　　比如：如果都考核太严了，小组5个人，百分制的，结果分别是30、33、28、29、31，这个如果硬要排队的话，是不是有点什么了；另外，结果虽然是这样的分数，假如不是都考核太严了，而是有的严、有的不严，又怎么办，是不是同样不好整；如果都考核不严，分数结果是99、99、100、102、100，难道也要将5人排队来确定谁是最后一名？

　　考核方案一般来讲都会沿用一段时间，几个月、半年不等，在这几个月或半年里，考核里那些指标、目标、完成期限等，会面临许多新情况、新变化的检验，也就是说，考核的项目，会在每天、每周、每月都有变化，有的甚至还要变化更快，环境、实际情况在变，而方案不变或小变，怎么能够让考核结果公平合理呢？

　　另外，考核结果，也受着领导支持、同事配合、内外政策、同行竞争等的影响，还沿用相同或近似的考核方案，怎么能反映出员工真实的努力程度呢？

　　病牛、小犊、伤牛、老牛等，确实是因为跑的速度慢，被群狮追上猎杀的，大家都是跑，有极强的可比性，这样，末位被淘汰，既合情合理，更是自然选择的结果。如果人为的将某些可比性不大的情况拉在一起进行比较或排序，就有些不公平了。

　　当然，如果排序，就是为了找出末位，然后给予淘汰，我无话可话，因为，动物或自然界其他生物不这样做，而人类聪明些，可以这样做，我还说什么呢。

4、末位淘汰，制度完善

　　既然有不少单位热衷末位淘汰，看来也是有存在的价值的。但是，要把末位淘汰做到让员工无话或少话可说，甚至在仲裁或诉讼中能够帮助公司胜出，以下一些事项是需要考虑到的：

1）制度完善。

　　既然是末位淘汰，那就需要在员工手册、劳动合同或绩效考核管理制度里，多角度反复展示给员工，而且这些规定，要合法制订，也就是要讨论、公示、培训签名，否则，就没有法律效力的。

2）注意节奏。

　　劳动法、劳动合同法以及其他法律法规，都明确规定了，员工不胜任工作，单位可以培训、转岗，如果再不胜任的，方可淘汰。

　　也就是说，即使单位规定了员工首次处于考核的末位可以被淘汰的制度，如果运用了，也可能不被法律认可。所以，员工第一位处于末位的，不宜直接淘汰，可培训、转岗等。

3）证据充分。

　　末位，最关键的证据就是考核方案、结果，如果没有这两样，或者这两样被员工提出来非常明确的不合理之处而且被采信了，公司胜出官司的可能性也比较小。

　　比如：员工有证据证明，考核方案是领导强加的，自己个人合理意见一点也没有听取，也就是员工根本没有签字；再比如考核结果中，某个影响分数的重大项目没有及时完成，不是员工个人导致的，是领导没有及时批准而导致延期的，而考核不顾这些，仍然给予低分处理。

　　说白了，考过去考过来，方案、过程、结果等都要尽量做到纸质化，而且都要让员工签字认可，哪怕是耐心劝甚至哄，如果不签字，一旦员工反悔，单位就非常被动了。

4）文化习惯。

　　如果单位从来没有搞过末位淘汰，突然上马的话，员工反对声音应当比较大，也容易引起较大波动。所以，第一次搞的话，建议先从人员比较多的部门做起，也就是淘汰一二个员工，对部门工作影响不是很大。在吸取相关经验教训并总结后，再逐渐展开推行。这样做，比较容易成功，不容易引起员工较大面积的反感。

5）及时淘汰。

　　为防止员工提前知道自己处于末位而怠慢工作的情况，也就是减少公司或部门的损失，以及对其他员工的负面影响，可以从两方面考虑。

　　一是考核保密。每个员工的考核情况以及结果，部门领导和HR要严格保密，任何人打听都不能泄露，甚至要给予严厉的批评，因为这是公司的规定和纪律。如果任何人违反，都要给予相应的处理。

　　二是及时淘汰。末位一旦有结果，就要及时与该员工交流沟通，力争在一两天就处理好，绝不能拖太久。最好是当时谈、当时断、立即办。所以，就要求公司内部信息交流要迅速、决策要快。

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