迈向卓越—长期项目手记⑦绩效改进与OKR

迈向卓越—长期项目手记⑦绩效改进与OKR

文/崔庆法

说明：这是一个时间跨度为三年多的长期管理咨询跟踪服务项目，从项目正式开始启动当年至今企业获得了长足的进步，企业外延式发展和内部管理均取得很大的提升；同时也取得优异的财务贡献水平：最近三年每年增长率在30%以上，净利率提升了约50%。

本文约1.9万字，将分为多篇文章分别发出，本篇为第七篇，也是最后一篇，之前文章请到个人页面浏览。

（七）绩效管理

这家企业在几年之前曾经推行过绩效管理，当时的情况主要是绩效考核，从公司目标制定到部门再到个人指标的分解也具有一定的基础，但是正是因为有一定基础，所以在绩效考核似乎有走向了一个极端，针对几乎每个岗位都制定了详细的指标。公司层级对总经理的考核指标由30多个，部门负责人指标一般也都在25个以上，一般岗位考核指标基本在10个以上。

初期跟企业人力部门沟通时，客户反馈还引以为豪的说我们绩效考核做的还是很完善，但是这种完善的绩效考核真的有很好的效果吗？后来跟老板沟通时，才说出了真正烦恼，其一是在每月月初对上月绩效指标计算和下月绩效指标目标值的确定上均占用了管理层大量的工作时间；其二，虽然如此“完善”的绩效考核体系，老板觉得仍然觉得很多工作都是“浮在表面上”，很多指标数据并不能反应公司实际运营的情况。逐渐这套绩效考核体系，感觉就成了“鸡肋”，最终在疲于应付的状态下，如此“完善”的绩效考核体系，终于取消了。

本次项目内容重新涉及绩效评价与考核一方面是因为股权激励的现实需求，在进行股权授予的时候，绩效是重点考量的要素之一，因此必须要有绩效评价相关的数据；其二，是在放弃了原有的绩效考核之后，虽然扯皮和表面文章的现象少了，但是老板的脾气却越来越大了，在没有取消绩效之前，至少在绩效不够理想的时候，老板还可以通过打低分等方式表达对员工工作的不满；但是在取消之后，老板连这个机会也没有了，因此只有通过会议沟通和当面沟通这种方式了，自然的在工作沟通中就老板就流漏出跟多的不满，但员工也会争辩，最后导致正常的工作沟通，变成了一场唇枪舌战。从这角度上讲，绩效考核也还是有很大价值的——至少为双方多了一个书面沟通的机会。

基于以上两点原因，绩效评价自然需要重新引入。由于是重新引入绩效评价体系，因此必须消除以前对于绩效考核的消极认知，需要从认知层面重新认识绩效评价，把原来单一的考核思维理念向绩效提升个体能力增长方向提升，改善原有绩效指标密集的让人疲于应付的所谓的“完善”，从绩效考核走向绩效评价和绩效管理，回归绩效管理的本质，就是如何通过绩效管理提升绩效和个人能力增长。这面通过各种培训和标杆企业访学等逐步引导和提升企业员工对绩效管理的认识。

在理念上纠正错误认识之后，就绩效评价的指标选取，目标值设定，评价方式，数据收集成本考量等方面做了大量改善，精简了大量“可有可无”的指标，以及“验证性指标”，主要选定支撑和表征关键业务流程的指标，并且相对应精简绩效评价的程序。

对于中高层管理人员和部门负责人主要采用年度业绩评价方式，签订年度目标责任书，精简了大量指标；从关键业务流程和关键成功要素出发，重点选取基于支撑关键成功要素（KSF）的指标和反应重点年度发展策略的指标。如下图。

从关键战略举措出发，推导出关键成功因子。识别关键成功要素通常可以使用的工具可以是“价值链”、“商业模式画布（BMC）”、“价值地图”等。从关键成功因子导出KPI备选指标，形成备选KPI指标库，然后通过IPOOC模型和KPI指标衡量标准（如下），筛选出合理KPI指标。

根据所在行业和公司发展阶段战略，确定主要6个维度的KPI指标库筛选标准，分别是战略相关性，可控性，可测量性，可靠性，数据易得性和可激励性。可控性，主要是指标是否是在公司现有能力和资源情况下是否可控以及可控程度；可测量性，就是可否方便的量化；可靠性，重点考虑该指标是否与目标之间有充分反应和映射关系；可激励性，主要是这一指标是否对具体的人是否具有可激励性以及可激励程度。

在确定筛选标准后，就是对指标的筛选过程，这个过程主要通过打分来实现，从6个标准维度，对不同的KPI指标打分，汇总各KPI指标得分，最终选定前三个KPI指标，分别是“战略目标完成率”、“境外市场岗位满岗率”、“签单量”等，如下图。

对于中基层人员，主要采用季度评价加OKR月度检视的方式。从部门年度目标中细化为具体岗位的季度工作目标，对于月度工作的开展和月度关键结果的安排和评价主要使用OKR的方式，重在绩效工作辅导和绩效改进。

出于为客户保密的原则，大部分真实表单无法一一呈现，现把优化后的绩效管理整体框架描述如下。公司总体绩效评价分为月/季评价和年度绩效评价，两种评价方式略有不同，绩效评价结果应用也各有不同。

（一）年度评价：各部门（加工基地）负责均签订《年度目标责任书》，年度评价以年度目标责任书评价事项为准；评价结果与年终奖、职位晋升、薪酬调整等挂钩。

评价程序：

1.年度终了，在次年首月的第一周内，相关的部门提供数据；

2.各部门在一周内完成自评；

3. 自评得分由上级部门会同人力资源部门共同审定得分；

4.对于审定得分与自评得分有重大差异者，由上级部门通知本人，确认得分。

5.审定分数后，根据分数计算年度绩效奖金。

6.人力资源部门汇总年度绩效分数及年度绩效奖金，由总经理报经公司薪酬绩效委员最终审批。

7.经公司薪酬绩效委员会裁定的年度绩效奖金在次年第一季度内三次随同工资发放。

（二）月度及季度绩效评价，月度评价借用OKR方式，季度评价为绩效综合评分评价；季度评价与季度奖金挂钩；月度绩效奖金为固定额，累计三个月，根据季度绩效评价发放一次。

评价程序：

1.下一个月前三个工日内，由数据提供部门（主要为财务、生产、人力、物流仓储等部门）提供数据至信息平台，各部门根据数据，在一周内完成自评得分；

2.自评得分由上级部门会同人力资源部门共同审定得分；

3.对于审定得分与自评得分有重大差异者，由上级部门通知本人，确认得分。

4.审定分数后，根据分数计算季度绩效奖金。

5. 人力资源部门汇总年度绩效分数及年度绩效奖金，经由公司总经理最终审批。

6.经总经理审批的季度绩效奖金在下个季度内分三次随同工资发放。

经过大量认知纠偏和绩效面谈的辅导，重新设计的绩效评价体系，逐渐被企业大部分管理层所接受并逐渐掌握，部分负责人一步步从上之下推进和深化，从单纯考核到过渡到绩绩效改进和提升，逐渐取得了很好的效果。

这是一个长期的项目，无法单独为大家表述在每项管理活动引入后带来了怎样的效果改变。其实，作为一个企业组织，单纯寄托希望于某一方面的管理提升活动甚至是一场培训就能使企业脱胎换骨，这往往是不现实的，即使有明显的效果，也往往是很难持久的。企业组织是一个系统，企业经营业绩的好坏是一个企业系统运营水平表达，而构建和改善一个系统，往往不是一日一时之功。

过往我国经济得益于市场机会、人口红利、资源优势等高速增长的过程，很多企业的发展往往也是“萝卜快了不洗泥”，对于企业管理提升和改进难免也有这样浮躁的诉求，但是往往是不现实的。尤其是今后我国经济环境将逐步发生巨大的变化，点状的、不连续、不系统的机会性思维将难以主导一个企业组织形成系统化的能力和整体经营管理水平的提升。

实施项目的这几年，公司获得了长足的进步，每年增长率接近30%，整体产能超负荷运转，强劲的发展态势促使公司董事会决定在外地另行投建工厂，以满足市场需求。在产能脱产的同时，利率也达到前所未有的水平，某个季度净利率水平甚至超越25%，达到房地产行业黄金时期的水平。

此文脱稿，意味着三年多的咨询项目已经完成。对于项目整体效果自有评价，而对于自己最想说的一个持续三年多咨询项目，自己几乎已经付出了多年咨询行业从业经验积累下的全部心力和经验，无怨无悔，也算是自身咨询经验开创了最长项目周期的历史。从三年多的长期合作中，我也更加深刻理解中小企业的不易，市场经济环境风险、政策风险、企业治理的风险、技术研发风险、关键管理人员风险、客户信用风险等等，任何一个风险来来临都有可能让企业步入难以的深渊。同时，对所有的中小企业也是一种警醒，只有不断的持续重视与提升管理水平和技术水平，尽快形成与沉淀自身核心竞争优势和提升品牌认知度，才能在内部外风险日趋严峻、竞争日趋激烈的当下和未来争得一席之地并发展壮大。

在此预祝，所有客户企业能够提升经营管理水平，形成和提升自身核心竞争力和品牌，未来的路上走的更久、更从容。

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