360评价进阶思考：考核应用、反馈机制等

作者李麟 2020-11-27 10:03 48877

内容来自 2020-12-04 打卡话题观看本期直播

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360考核在完成了基础面包括评价方新选择、评价考核设计机制等，进阶时应当考虑更为深度的四个问题：

1、有权利没责任的考核机制

360评价最大的问题就是对于具备考核权的人来讲，有权利但没责任。上级对下级的KPI考核具备考核权，同时因为下级的指标是支撑上级KPI指标的，所以两者共存共生上级对下级是有考核责任的，甚至于考核不公还可以申述。

但是360不一样，平级岗位的人对被考核者评价具备了考核权，但没有任何的责任，如果被考核者持有疑义，360度评价机制本身就能够驳回，是应当允许任何评价出现。更甚，很多时候360评价为了保证绝对的真实客观，还不会告知你具体是谁评价了。

所以，这带来一个问题，如果360评价方对被评价者有情绪、矛盾，可能会将这种矛盾当做客观事实进而评价本身不相关的维度低得分。

这种情况在360设计过程中及就必须予以考虑，所以360评价考核为了避免其结果对本身被评价人考核影响，一般360评价主要用于参考辅助，不做直接考核应用，比如培训发展过程、人才盘点过程用于了解知晓，不将其应用于本身能力价值、业务结果的评价，这是核心。

2、360评价维度设计大不同

我曾见过有人设计360评价是，一张表给所有人一起评，这显然有很大问题：上级、平级、下级、客户、协作方，视角不同，能够观测到的面也不同，同样的问题不能适用所有评价方。

正确且有效的360评价应该至少是按照角色的不同来赋予评价维度，比如上级对下属业绩成果、专业能力这两个方面感知度最强，那么其评价维度应该是这两个维度组成打的问题。而评价在沟通协作、工作配合、综合素养上感知度最深，最具有发言权，那么平级评估这三个维度最具有价值，而下级对上级的管理能力、专业能力、领导力日常体验感受最多，那么下级最适合评价这些维度，客户方/下游方对其服务能力、交付能力则最有评价依据，则选定这样的维度。

所以，评价维度不是一张表格通用制的，而是根据不同角色，甚至不同的人来设计表格，最终要反映真实的人物画像出来，才是目标。

3、评价形式不拘泥于问卷

现在的评价很多公司管理上还是很“官僚”，一纸问卷就发下去就结束了。其实问卷只是载体，360评价最终目标是获得真实信息，所以跳出这个框框，我们要去思考的是怎么获取真实有效消息。

同时不管是纸质问卷，还是问卷星等，可能都面临有的人做极端评价、有的人做中庸评价，这些就是没有体现真实信息的，所以形式上不跳脱形式就很难达成。这时候我们可以采取多种形式去获取，比如针对极端答案评价方采用面谈、电话沟通方式，了解对方评价非常好或者非常差的依据，好有什么案例差有什么案例，同时本身访谈时候也要具有敏感度，能够从好或坏的依据案例中在真正鉴别出好或坏的度是否真的构成季度评价依据。

这个过程需要注意的，沟通过程不是质疑而是求证、补全，如果以质疑的态度处理则会打击本身评价者的积极性。

4、360评价的反馈机制

360评价虽然不应用于核心利益的考核，但就算在人才盘点、培训发展上应用，其反馈到本人时，如果有低分评价，被评价者仍旧会在意到底是是谁评价这么低分，从而可能引发矛盾。（人性就是如此，无法客观看待被批评）

所以，在360评价结果的反馈机制上要做好规则。结果出来必须反馈被评价者本身，利于其看到自身优势及短板，同时细分评价者不能透露告知，甚至评价分数组成也不建议告知。比如告知了其上级评分多少、下级评分多少，即便匿名，作为被评价者也等同于知道上级和下级，下级人数较多情况下，其也会大致推测，带来对下级管理过程中不必要的麻烦。

所以对于下级、评价、上级评价者最终隐藏，而反馈的是对本身能力素质的评价结果得分反馈，比如专业能力评分多少分、管理能力得分多少分、业务结果得分多少分，这样即足矣，即让其了解问题存在点、又技术性的避开的谁评价这回事。