《奈飞文化手册》读后感：构建“自由与责任”的企业文化

各位HR小伙伴们，你们一般多久看完一本人力资源相关书籍呢？感觉看书速度有点慢，不过经过差不多一个月的阅读，终于将这本2018年出版的《奈飞文化手册》看完了，作者帕蒂•麦考德通过总结自己在奈飞公司的工作经历，揭示了奈飞公司始终不断取得行业内的创新和突破的深层次文化因素，对我国的企业文化建设（特别是互联网和传媒企业）有一些有益的启发。可以取其精华，扬长避短。下面是文章中一些精彩的内容节选。 一、文章核心观点： 文化准则1：只招聘成年人 1、组织在招聘人才时要招“成年人”，也就是那些高素质和高度自律的人，招聘进来公司之后给他们足够的发挥空间，他们自然会创造出一个又一个的创新成果。2、建立伟大的团队不仅仅是依靠激励、福利待遇和严密的流程，更重要的是招聘那些渴望接受挑战的成年人，然后清晰而持续地与他们沟通企业面对的挑战。3、成年人最渴望的奖励是成功，特别是为了迎接挑战而做出重大贡献带来的激励效果。4、尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远远比单纯地增加人员、扩大规模，严控预算支出等传统手段更有效果。5、你能够为员工做的最好的事情就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作。6、确保团队既不会偏离既定目标，又能在必要时突然改变发展轨迹。7、奈飞公司内容团队为了制作适应不同品味的内容，他们专注于寻找最好的、最具备执行力的创作者，然后给他们自由空间，以便于创作者产生突破性的高品质内容。 文化准则2：要让每个人都理解公司的业务 1、管理者花更多的时间用于详尽、透彻地沟通需要完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境，积极培养基层员工的高层视角。2、《伟大的博弈》一书提出开放式管理的观点，这些观点在奈飞公司从邮寄DVD的业务模式转变为订阅模式过程中对奈飞公司的管理团队产生了很大的启发，必须让员工深入理解新业务模式的内容。3、清晰而全面地向每一位员工解释公司的决策理由，公司面临的机遇与挑战，以及员工应该以什么方式参与到公司的目标实现中去。4、保持沟通的强节奏，每个季度有一整天，每个部门的负责人都会做一个小时的分享，讲解他们各自业务领域内的重大问题和发展。5、倡导双向沟通，员工必须能够提出问题、批评和其他意见，在理想情况下，员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问。6、“窗口期”，这个是为了分销影片而发展出来的一套传统体系：电影首先在电影院上映，然后才进入到酒店播放，最后录制成DVD，这个时候奈飞可以通过竞价获得该影片的播放权。7、尽管现在可以通过电脑程序或者预编程的问答系统来提供客户服务，然而面对面服务或者语音服务还是最有效的8、和客户有直接联系的员工必须理解，他们和客户的每一次互动都会导致这个客户告诉下一个人要不要使用公司的产品或服务，而这种宣传还是免费的。9、如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告诉相关信息，要么是被告知了错误信息。10、在员工培训内容中其实最重要的知识应该是公司业务运作和客户服务的基础知识。11、团队活动聚会不仅仅是吃喝玩乐，可以准备一些严肃的议题，让大家拿出大量数据，提出尖锐的问题，然后就公司未来的发展态势展开激烈辩论。 文化准则3：绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈1、开诚布公地告诉员工他们需要听取的意见，是获得员工信任和理解的唯一途径。2、倡导开诚布公地沟通，特别是当面沟通，有利于遏制办公室内的猜忌或者背后使绊，有利于消除员工藏在心里的意见和分歧。3、当你仔细反思别人的话时，你会从他们的视角来看问题，这样有助于学会如何改进。4、给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性，反馈的内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定的改变。5、奈飞公司通过在团队会议上开展“开始、停止和继续”的专项练习，树立坦诚的文化氛围，在这个练习中，每个人都要告诉一名同事一件他应该开始要做的事情、一件他应该停止做的事，以及一件他做的比较好应该继续保持的事情。6、禁止在背后议论或者抱怨别人，除非这些问题涉及到伦理道德，比如性骚扰这类需要保密处理的问题。7、坦诚成绩，更要坦诚问题，要让企业的所有员工都理解我们正在做什么，以及未来要去向何方。8、信任是建立在坦诚沟通的基础上的，很多时候企业的高层管理者以为分享业务所遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实让人焦虑的是对信息的一无所知。9、冷嘲热讽就像是癌细胞，它容易扩散、转移成牢骚和不满，并导致阿谀奉承和背后中伤等不良风气。10、如果企业领导者不仅坦然接受错误，而且乐于公开承认错误，那么他是在向团队发出一个强烈的信号：请大家畅所欲言！11、硬性的完成期限对于学习来说是至关重要的，比如每两周开始一门课程，作业必须在期限内完成。12、奈飞公司遭遇的最大失败之一就是决定将业务分成DVD出租服务和流媒体服务两项，并同时提高两项业务的订阅量。13、如果依赖于匿名调研和事先设计好的问题，就不会得到高质量的反馈信息，如果你想知道员工在想什么，没有比直接询问他们更好的方法了，而且最好是当面询问。14、公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。 文化准则4：只有事实才能捍卫观点 1、我们要求很明确，就是提问的态度必须真诚，如果以一种真正感兴趣的态度询问别人正在面临的问题，就可以在双方之间建立起一座牢固的“理解之桥”，这种提问方式有助于培养好奇心和尊重。2、员工有自己的观点，并且要始终以事实作为依据进行争辩。3、我们要坚持“事实驱动”原则，不仅要有详细的数据，还要有一些定性的洞察和明确的意见，并且团队成员以公开有趣的方式针对这些意见进行辩论。4、来自数据分析的洞察是对团队决策的补充，但这绝不是起决定作用的。5、数据指标不是一成不变的，而是动态变化的，我们必须不断重新审查和质疑这些指标，这样才能引出激烈的辩论。6、辩论必须从本质上服务于业务和客户的需要。7、奈飞公司的设计和运行测试的员工负责做内容的展示，而高管的任务就是针对测试结果以及测试依据进行密集提问。8、无论他的经验多少、级别高低，都可以完全根据个人的经验或者才智来充分理解客户的需求和想法。9、要解决观点的分歧，就应该将辩论公开化。10、把团队成员分成小组进行讨论有利于避免大团队中常见的群体性思维，可以使得每个人都畅所欲言。11、奈飞公司在聘用和晋升人员时要求他们具备的核心素质之一，就是拥有良好的判断能力，从本质上讲就是能够在复杂环境下做出正确决策，深挖问题的根源，以及拥有战略性思维并清晰地表达出来的能力。12、当辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。 文化准则5：现在就开始组建你未来需要的团队 不要期望你今天的团队能够成为你明天的团队，站在6个月后的未来审视你现在的团队，企业在不同阶段需要不同的员工，员工的成长只能由自己负责。 1、究竟是从公司内部提拔还是从外部招聘一名高绩效者，我们的经验是看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能。2、人们普遍认为公司应该为员工提供晋升通道，努力确保员工的高保留率。3、不要将那些高绩效但是不擅长于管理的人推上管理岗位。4、我们建议员工经常到其他公司面试，这样他们可以自己判断市场上的机会，我们也能够更好地了解他们在市场上的受欢迎程度，以及我们应该如何给他们付薪。5、对于今天职场人士的最佳建议是：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。6、企业在不同的阶段，需要不同的员工，在开发产品和市场的早期所需的员工，更多的是需要信任公司、愿意不断试错和吃苦的员工，而在企业发展壮大阶段所需的员工，更多的是需要处理规模壮大和复杂性带来的问题，需要提升员工的技能和经验水平。7、跟随企业早期创业的员工伴随着公司的成长，对原有制度和运行模式的怀旧情绪将破坏或者阻碍公司的成长。8、站在6个月以后的未来来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪。9、持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。 文化准则6：员工与岗位的关系，不是匹配而是要高度匹配 1、人才保留不是衡量团队建设是否成功的最佳指标，而应该是团队拥有多少具备优秀技能和经验的专业人才。2、商业的本质是什么？那就是：你为客户提供服务，客户向你付钱，所得的收入扣除运营成本之后剩下的就是利润。3、员工感到幸福，如果仅仅是因为薪酬水平较高，那么其实这个企业的可持续发展其实需要打个问号？我们要让员工由于跟优秀的人一起做伟大的事情而感到幸福，这才是对员工和企业双方都有利的事情。4、工作中真实和持久的幸福源于你跟认识的优秀人才一起深入地解决遇到的各种问题，源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品或者服务。5、和承诺有明确的晋升之路相比，更重要的是能有机会和出色的人一起工作和成长。6、做好招聘工作就是要做好人才与各位的完美匹配，一家公司的一流选手可能是另一家公司的二流选手。7、招聘过程中不是要简单地去做简历的筛选和关键词匹配，而要着重看他解决问题的方式，这个技能的考察比过往的工作经历或者获奖更为重要。8、“好的团队”就是团队领导者不在的时候也能继续运行良好，并进行创新，继续取得成绩。9、面试的重要性高于用人部门经理事先预订的任何会议。10、我们的招聘目标是让每个参加面试的人在离开时都希望得到这份工作，即便我们并不喜欢他们。11、用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。12、招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是要为岗位寻找到最佳匹配人员。 文化准则7：按照员工带来的价值付薪 1、市场需求不足以成为公司付薪的指南，因为它反映的是现在，而招聘应该是关于未来的。2、年度绩效考核系统费时、低效，因为没有将员工在为公司工作时所培养的技能有多大价值这个重要因素考虑进去。3、根据员工工作岗位的专业性和稀缺性，企业应该设置灵活的薪酬制度，对于那些最优贡献者而言要提供最有竞争力的薪酬待遇，而不是严格按照内部薪酬标准进行执行。4、根据二八法则来说，公司20%的销售人员包揽了公司销售收入的80%。5、用市场最高薪酬水平去招聘那些高技能员工，因为没有人可以替代他，大家都没有他们那种经验或者技术。6、薪酬是人们最喜欢私下抱怨和八卦的一件事，这也是让薪酬更加透明的原因，公开薪酬构成和薪酬级别数据，建立以贡献为基础的薪酬评价体系，而不是建立在老板对员工的喜好或者员工的年龄辈分上。7、不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息往往是滞后的，甚至是不准确的。 文化准则8：离开时要好好说再见 1、公司真正需要的领导者不仅要才能出众，还应该愿意在岗位上与团队成员一起成长。2、能够赢得比赛是衡量一个球队成功与否的唯一指标，这也是表现一流的球队中，不光是选手，就连教练也容易被更换的原因。3、当绩效问题显现时，你和员工处理得越及时，他们就越容易看到在哪些地方做得不够好并进行改正。4、如果你无法找到可靠数据来证明评估流程有助于实现一些重要业务指标，那么建议你去争取废除它。5、可以考虑将年度绩效评估改成时间跨度更短的季度绩效评估。6、当公司招进来一位员工，他后来却无法胜任工作，这里的问题出在了招聘流程环节，而不是员工个人的问题，你只是聘用了一个错误的人选。7、将绩效提升计划作为避免被起诉的手段其实是一种讽刺，它实际上煽起仇恨之火，所有这一切都是因为害怕坦诚。8、职工的高敬业度不代表高绩效，绩效出色的团队跟绩效欠佳的团队可能敬业度是一样的。9、错误的承诺只会让接受承诺的人们感觉自己被背叛了。10、你需要成为一个终身学习者，你需要不断获取新技能并积累新经验，但不是非得在同一家公司取得技能和经验。11、如果员工的表现不够好，跟岗位不再匹配，应该要及时告诉员工要么通过技能培训或者调岗的方式纠正过来，要么去一家新公司。12、企业文化的构建不是一蹴而就的，正如大自然的进化过程一样，需要循序渐进，不断地试错、反思和尝试，因为变革会让一些职工感到不舒服，甚至抗拒和离开公司。13、成功的文化变革还有一个基础条件就是需要坦诚对待挑战，正视未来的发展趋势。14、当员工感到自己有更多的权力、对自己的事业有更多掌控的时候，他们会更加自信，更加畅所欲言，敢于纠错并勇于担责。 二、读后感： 1、企业应建立透明的管理机制，让企业的员工充分认识企业的产品、技术和服务，了解行业内的竞争对手，清楚企业的优势与劣势。 2、当今社会的很多企业管理模式更加趋于扁平化，目的其实就是增加企业的灵活性和员工的自主性，让更多的员工参与到组织的决策中。 3、很多企业都千方百计地通过提高薪酬待遇、拓宽晋升渠道等方式来提高员工的留存率，但是其实有些时候我们应换个角度来思考遇到的员工绩效表现不佳的问题，可能员工并不适合这个岗位，我们需要跟岗位更加匹配的人员来替代目前的员工。 4、关于企业文化的变革，可以从一个团队或者企业的一个部门进行试点，试点成功之后再向整个企业推广应用。