也论提高协同中的三力-拉力、推力、工具力

作者 David江维更新于：2023-08-29 12:19 17704

内容来自 2023-08-30 打卡话题观看本期直播

最近在学习“组织发展”相关的内容，看到这样一句话：效率不再来源于分工，而是来源于协同。
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结合工作实践，也有所感触：分工越细致，对协同的要求就越高。协同性不足，不但效率受影响，还常常因大家想法不一，导致产出和预期不一致，比如产品经理想要A，开发出来的功能却是B。
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想问问老师们，HR该如何提高各岗位的协同性？

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摘要：提高岗位的协同性，从大面上来说需要从至少三个方面入手：构建文化理念层面的拉力，提升制度流程层面的推力，细化执行层面的工具力。

三茅最近打卡的课题越来越宏大，协同这样的课题可以用一本书的篇幅来论述。我们此处收敛一下，提炼要点，总结起来，笔者认为提高岗位的协同性，从大面上来说需要从至少三个方面入手：构建文化理念层面的拉力，提升制度流程层面的推力，细化执行层面的工具力。

一、构建文化理念层面的拉力

1、协同不足源自利益的不统一和文化的不融合。大家仔细观察和感知一下，公司里的协同不足原因有哪些？可能有个人的懒惰，自扫门前雪的传统，领导的不支持，绩效考核关注点集中在部门主要指标上等，但是究其根本，最底层的原因无外乎就是利益的不统一，还有文化上的不融合。这两个点即是我们常说的物质文明和精神文明，天下熙熙皆为利来，每个人都要为了自己的利益着想，所以利益不统一很难让员工力往一处使；而文化氛围上的隔绝导致员工之间的距离感明显，也很难让大家人人争当雷锋，心往一处想。

2、解决的答案就是构建文化理念层面的拉力。笔者在之前的文章中多次强调了“理念-制度-行为-结果-评价-应用”的思考逻辑（HR的底层框架从理念开始 - David江维 (hrloo.com)），应用到此处，我们首先还是要从文化理念上入手。那具体怎么构建拉力呢？有了上一段的分析，我们已然找到了方向。也论提高协同中的三力-拉力、推力、工具力

（1）、一方面公司需要打造平等、坦诚的文化氛围，促使员工之间的能够实现“心‘的交流，真正融合在一起。具体动作可以有开放式办公，打破物理世界的藩篱；部门间，小组间交叉团建，实现脸和脸的熟悉；领导者身体力行，带头在公司践行平等、坦诚的理念，少一些强权，多一些分享和坦诚，久而久之公司都会形成这样的氛围，别以为这只是嘴上说的漂亮话，笔者曾经就经历过这样的公司，只能说在这样的公司工作真的不心累，大家都很坦诚，有什么需要别人支持的工作，大家一般也都会积极响应。

（2）、另一方面开展目标共识，统一利益。具体做法可以是月会上全员对齐公司级目标，了解其他部门目标，说明各部门目标之间的关系和最终整体结果对全员的影响，使员工了解个体和组织，局部和整体之间利益攸关的格局关系（真别以为目标对齐无用，听一次可能左耳朵进右耳朵出，听N次可能就是肌肉记忆，条件反射）。

二、提升制度流程层面的推力

在文化理念层面形成拉力之后，我们还需要提升制度流程这一层面的推力。具体的做法可以有：

1、分工，还是分工，建立明确的分工，杜绝真空地带。别以为分工无用，一切协同的前提还都是在各个流程有人负主要责任的前提之下，试想如果没有分工，或者分工不明确，就是大家再怎么协同也都是一盘散沙，这是主次的问题。

2、权责体系。这是与分工相对应的，公司要形成完整的权责体系，每个人的角色都需要清晰，哪些是自己的职责、权力，可以自己决策；哪些是权责之外，需要请示上级决策；这都是管理中最基本的颗粒度问题。

3、制度设计上推动协同。具体如绩效制度中，个人晋升发展，年终奖金分配等制度中都应该纳入协同导向，比如组织绩效或个人绩效中可以涉及一个权重分值专门给跨部门协同等，进行推动。

三、细化执行层面的工具力

前面两部分论述了文化理念层面和制度流程层面的拉力和推力，按照“理念-制度-行为-结果-评价-应用”的思考逻辑，后面就来到了执行的层面。这里我们需要解决具象的问题，从实操的层面来说，笔者建议可以进行以下三方面的工作。

1、做好异常沟通和冲突管理。在日常的工作中难免有员工或部门间的异常沟通甚至冲突事件，做好这方面的管理，公司需要在文化理念和制度流程两个维度的指导下进行决策，及时疏导，积极引导，并做好案例分析，进行分享。

2、组织定期的”拆墙“行动。拆墙即拆除部门间，员工间的墙，让大家彼此接近。拆墙行动有专门的工具方法论，本文不展开叙述，后期如有机会可以专门论述。

3、开展协同工作坊。最终我们的实操方案还是要响应最开始的文化理念维度，这里我们可以借用U型理论里面的”场域’方法，组织集体活动，例如集体冥想等，深层次下潜觉察，最终自然流现形成共识结晶，再具象到行动中去，感兴趣的伙伴可以看看此书，定会受益。（本文完）

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