给“找事”的同事明确好工作目标和方向

作者王泽强 2024-06-15 17:03 13093

内容来自 2024-06-18 打卡话题

我有一名下属培训主管，喜欢给自己的工作加码，新员工培训时长从一天变为两天，入职人数只有几个人也要做培训；在一些无关紧要的培训数据上反复核算，报表做的是挺好看，但发出去鲜有部门回应；业务部门只想要简单搞一个沟通培训，他却当成一个大培训项目来做，需求分析就花了两周…
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遇到喜欢给自己“找事”的同事，我有点“爱恨交加”，我应该做些什么呢？大家说说看。

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摘要：很多时候，下属做着无关紧要的事情，更多是工作目标和方向没有明确好，所以，才导致其不被业务部门认可。

培训主管喜欢给自己工作加码，工作态度上确实值得表扬，只是工作没用对地方，导致上级反感，业务部门不满意，面对了喜欢给自己“找事”的员工，可以从以下四个方面加以引导：

一、充分沟通。

在日常工作中，上下级的沟通至关重要，但工作出现问题时，就需要充分沟通，以沟通的形式加以解决。在与培训主管沟通过程中，先肯定其主动给自己工作加码，这是优点（一般职场很少遇到给自己工作加码），其次指出业务部门的反馈意见（发出去报表鲜有部门回应），说明问题出在没有做好培训需求分析，导致培训项目跟业务部门的培训需求对不上。在指出问题所在的同时，作为上级需要给出解决办法，即做培训之前，先做一个培训需求的摸底调查，业务部门需要什么培训，员工要求什么培训形式和内容，员工迫切需要什么培训课程，员工通过培训得到什么……这些问题都是需要通过培训需求调查寻找答案的。

二、明确标准。

不同岗位有不同的工作标准，培训主管的岗位，也应有工作标准。就拿新员工培训来说，不管是培训时长，还是培训时间，在之前都应该有一个标准。作为培训主管，应该是知道这个标准的，过去的标准是新员工入职培训是一天，新入职员工达到多少人才做新员工入职培训，既然之前有相关的工作标准，就应按之前的工作标准执行，擅自改工作标准，明显是违反了工作标准规定。因此，作为上级需要提醒一下下属，按之前定好的工作标准执行，如有修改建议，可以提出修改方案，报上级审批，经公司同意后才能执行。新员工入职培训从一天变成两天，作为培训主管需要跟上级沟通是否有必要，是增加了哪些培训内容，入职几个人是否有做新员工入职培训的必要，可以看之前规定，是否规定达到多少新人才能组织新员工入职培训。

三、服从安排。

作为上级，当遇到喜欢给自己“找事”的下属，确实有点“爱恨交加”，这就需要向下属灌输服从意识。要让下属服从，你需要做到四点：第一点是用之所长。作为上级一定要懂得知人善任，懂得利用下属的优势，培训主管报表做的挺好看，这是其所长之处，可以安排这报表方面的工作给其做。第二点是工作安排要明确。给下属安排工作指令要讲清楚，比如新员工培训要每季度做一次（人数上达到20人以上），如果这个季度人数达不到，可以延到下个季度一起做。工作指令明确，让下属指导如何去做，也就让下属有了方向感，避免下属盲目去工作。第三点是帮助下属认识到其不足之处。下属的不足之处，往往作为当事人可能没有意识到，作为上级可以做善意提醒，培训主管最大的不足之处就是没有抓住关键点，如在一些无关紧要的培训数据上反复核算、务部门只想要简单搞一个沟通培训他却当成一个大培训项目来做等。第四点是及时纠正。作为上级，安排好下属工作后，需要过一段时间跟踪下属的工作进度，如发现有问题就是予以纠正，在比如培训主管一些无关紧要的培训数据上反复核算，这就需要跟培训主管停止这些浪费时间的事情，以提高其工作效率。

四、定好目标。

培训主管把工作精力放错了地方，不管是在无关紧要的培训数据核算上，还是延长新员工入职培训时间，这是工作目标不明确所致。因此，需要给培训主管定好工作目标，方向有两个方面：一方面明确培训重心，另一方面是明确培训效果。作为培训主管培训的重心不是新员工入职培训，也不是做漂亮的培训报表，而是根据公司现有人员和业务存在的问题，组织相关的培训课程。而培训效果上，需要跟培训对象做培训效果反馈，在培训内容和讲解上做提升，让培训对象能更好接受。这才是培训主管应该做的工作，工作精力放错地方，只会浪费时间，工作效率和成绩也会受到影响。该做的工作不做，不该做的工作乱做，只会给业务部门添乱，也会浪费大家的时间，解决不了实际问题，这是工作方向问题，也是个人能力问题。

遇到喜欢给自己“找事”的同事，只有做好工作引导，找其充分沟通，了解其相关工作流程等细节性工作，给予必要的工作指导和纠正，定好相关的工作目标和方向，才能让其自主高效工作，而不至于影响到部门和其他部门的工作。

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