企业薪酬竞争力跟着经营效益走

作者王泽强 2024-07-16 16:39 13039

内容来自 2024-07-17 打卡话题

我们企业虽小但经过几年的发展，现在业务和客户已相对稳定。老板也还有想法，意图吸引更多人才，把企业“做大做强”。
.
但在“薪酬水平”的定位上，面临抉择。高竞争力薪酬能吸引人才，但相应人力成本也比较高，万一投入没有产出，企业面临生存风险，而且高薪酬招聘对现有的内部员工也不公平。
.
老板期望我能给予一些专业上的意见，但我没有很好的思路，我认为“最适合企业”的薪酬水平策略不是靠设计，而是在行动中才能找的到。各位老师怎么看？

展开

摘要：企业经营效益好，可以提高员工的工资待遇水平，适当增加薪酬预算，当企业效益不好的时候，则需要控制好人力成本，这就是企业薪酬竞争力跟着经营效益走。

提供高薪吸引人才，企业确实会面临人力成本的上升，而且投入后短时间内是看不出能得到预期回报。而提供低薪，企业人力成本是降低了，却无法吸引人才过来，要想在薪酬竞争力和人力成本寻找一个平衡点，需要做好以下四个方面工作：

一、以实际业绩付薪。

以实际业绩付薪，是按员工实际达成的目标业绩来支付薪酬，企业需要做的就是定好不同的业绩目标，不同业绩目标对应不同的薪酬等级。举例来说，小张和小刘两个人是同一时间入职的，入职的底薪工资都一样，公司给小张和小刘约定好每月最低销售业绩是20万，完成20万的业绩，拿6000元工资，超过20万销售目标，每增加5万销售额，奖励1750元，达不成20万销售额的，按保底工资4000元发。在2个月时间里，小张和小刘都没有完成公司定的20万销售目标，直到第4个月，小刘拿下一个大客户，当月不仅完成了20万销售目标，还超了10万的销售额，小张还是没有完成20万的销售目标，因此，小刘当月领的工资比小张高。这就是按实际业绩付薪，不管是小张，或是小刘，或是其他人过来，只要给人员定好业绩目标，不同业绩目标对应不同的薪酬等级，人员要想领高工资，就各自凭本事用实际业绩来说话。

二、突出非薪酬类方面的吸引力。

求职者在面试过程中，除了看薪酬之外，企业规模、办公环境、福利、提供食宿、人才相关补贴、企业社会知名度、工作氛围等，也是求职者要考虑的。举例来说，小周去A公司和B公司面试，A公司提供6000元的工资，单休，不包吃住，公司规模200人。而B公司提供5000元工资，双休，包吃住，公司规模2000人。A公司和B公司都有意录用小周，小周回去考虑后，进行了比较分析，如果去A公司的话，虽然工资高出了1000元，但是单休，一个月出勤多了4天，而且不包吃住，扣掉租房2000元，日常花销3500元，实际能存500元，这还不包扣社保和住房公积金，如果算起来是负数，根本不够在城市中生活。而B公司虽然给5000元的工资，但包吃住，吃住方面基本没有什么花销，扣掉社保和住房公积金至少能存3000元至4000元左右，还是在城市中生活的。综合分析后，小周觉得去B公司上班，拒绝了A公司的录用意向。

三、明确好薪酬定位和底线。

不同企业有不同的薪酬定位，行业龙头企业往往会采用领先的薪酬政策，拿出高出同行薪酬水平来吸引人才，以保持其竞争优势。而处于行业中等规模的企业，则采取不高也不低的薪酬政策，也就是介于行业高工资和低工资中间值。行业小规模的企业，则采取低薪的薪酬政策，因为规模小付不起高额的工资，因此，采用了低于同行平均工资水平的薪酬政策。一方面，企业在做薪酬标准的时候，一定要做薪酬外部调查，看行业最高薪酬标准多少，最低的薪酬标准是多少，中间值的薪酬标准是多少，然后根据企业规模、薪酬可承受能力、企业营收情况，来明确好企业薪酬定位和底线，薪酬定位就是企业要采用的薪酬政策，薪酬底线是企业最高的薪酬预算，有了薪酬预算的底线，就在薪酬总量做控制，在人员编制和岗位薪酬上做微调，在耗材、工作流程、采购成本等进行优化。

四、做好人才培养。

既然在高薪上付不起，那么，可以在人才培养上做一下文章。在人才培养上，可以从两个方面着手：一方面是在招聘上招聘优秀应届生进行培养。在招聘过程中，优秀应届生是不可忽视的潜在人才，他们虽然刚出社会，没有什么工作经验，但有很大的培养空间，既然引入工作经验的优秀人才要付出高额工资，那么不如，通过引入优秀的应急生，来进行重点培养，前期投入的工资不会太高，通过培养成才后再提高他们的工资水平，即便培养不起来，所付出的前期工资还是可以承受的。另一方面是内部培养。内部培养就是通过内部选拔，选出优秀有培养潜质的老员工，年龄不要太大，有服从性和纪律性，工作能力突出，有培养的潜质，再通过内部轮岗进行定向培养，这样培养出来的人才能为企业所用，而且忠诚度也高，工作适应性也强。

薪酬竞争力和人力成本是一个很难去平衡的，要想吸引人才，就需要在薪酬上提供吸引力的工资，没有吸引力的工资，是很难招到人才的，即使招到人才，也留不住。在这种情况下，就需要在付薪方式、内部管理优化、人才引进方式等方面做出调整，平衡好企业效益和薪酬竞争力的关系，企业经营效益好了可以适当提高员工的工资待遇水平，企业经营效益不好时，就需要控制好人力成本，想办法提高销售额，确保企业能生存下去。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。