摘要：全面了解，深刻理解“奖金”，是奖金设计的基础。奖金设计技术的补充，是全面薪酬管理的必要组成部分。
奖金设计与实施（问答）
前言：
全面了解，深刻理解“奖金”，是奖金设计的基础。奖金设计技术的补充，是全面薪酬管理的必要组成部分。
一、奖金定义
1、【定义】：
奖金，即特殊奖励，属激励性，因给公司的经营和管理做出贡献而发放的奖励。
2、【常见奖金类型】：
年终奖励、日常奖励、项目性奖励、经营性奖励（利润奖励、分红奖励）
年终奖励：是公司为了激励、回报全体员工一年的辛苦付出，而给与在职员工，按照岗位价值（即月薪）发放的奖励。
日常奖励：比如薪酬制度、奖惩条例中对于做出突出贡献员工的奖励。奖励内容包括：模式创新、流程优化、专项技术突破，特殊事迹、好人好事及其他符合公司文化价值观、社会价值观的应当奖励的事项。
项目性奖励：专门指因公司需要而产生的必要的当立项（指需集中人力、物力、财力）完成的事务，并激励参与成员应给与的奖励。该立项事务，具备达成某个领域“从0到1创新”或“通过路径优化提升质量和效率”的特点，如：技术团队的从0到1产品创新或技术突破，管理团队进行公司级管理路径优化、提高管理水平（包括：人力资源管理中的薪酬体系搭建、优化，绩效体系搭建、优化等）。
补充1：项目性奖励一般出现在技术系和管理系。（五大岗系分别为：营销系、技术系、交付系、事务支持系、管理支持系）
补充2：与“日常奖励”的区别：日常奖励的对象是全员，项目性奖励的对象是。。。。；日常奖励是非必要完成但完成给与的奖励，项目性奖励是公司要求必须完成的事项并给与的奖励。
经营性奖励：一般是指利润奖励和分红奖励。利润奖励的对象一般为（高阶）管理层，是为了奖励（高阶）管理层的资源调动与支持、组织发展方向的决策。分红奖励的对象比较广泛，首先要区分开股东分红与分红奖励的区别。股东分红是股东作为公司所有者，依据公司法应当占有的公司利润分配权力，不属于奖励范畴。分红奖励是按照股份或股权（股比）进行奖金方法依据的一种办法，例如：干股。分红奖励的对象，仍然要满足“奖金”的定义，即：因给公司的经营和管理做出贡献而发放的奖励。其方式可以为“分红奖励”（干股）。
二、不同类型奖金的设计思路（因为偷懒，仅对题目中问题作出详解）
关于“不同类型奖金的设计思路”，我们将从。。。。奖金池的确定（基数确定）、分配比例原则的确定、激励对象的确定三个方面展开解读。
1、年终奖励
（1）、奖金池的确定（基数确定）：
年终奖励的基数确定方法为：每个岗位的月均工资或月工资。
依据：月薪是岗位价值的直接提现。
备注1：
月均工资的方式，是考虑到一年内员工有过岗位变化（或薪酬变化），使用“月均工资”是一种公平性的体现。在实际操作中，若无需考虑“公平性的体现”，则直接用“（最后一个月或最高月份）月工资”
备注2：年终奖励，是体现“基数确定”的奖励，没有“池”。
（2）、分配比例原则的确定
年终奖励，是针对于个人的奖励，不涉及比例分配问题。
（3）、激励对象
全体、在职员工。
2、日常奖励
（1）、奖金池的确定（基数确定）：
日常奖励，属于长期的、偶尔的、被动的奖励，因其不确定性、补充性，我们仅需对该领域奖励作出分级即可。
例如：
一类奖励：XXXX元；
二类奖励：XXXX元；
三类奖励：XXXX元；
（2）、分配比例原则的确定
日常奖励，是针对于个人的奖励，不涉及比例分配问题。
（3）、激励对象
全体、在职员工。
3、经营性奖励
（1）、奖金池的确定（基数确定）：
经营性奖励的取值对象为：利润。至于取利润的比例，因企业自身情况而定。
我们在此，仅给出一个可以聚焦设计比例的公式：
经营性奖励利润取值基数=利润-股东分红-未来/明年企业发展预留
备注1：当公司将企业利润减除“股东分红”（老板利益）、企业发展预留（公司利益），剩余可分配便无限接近合理，至于比例看每个公司的奖励金额绝对值，由BOSS自定即可。
备注2：此处所指的“企业利润”，是指刨除其他人员和性质工资、奖励之后的数据。因此，不必纠结与其他对象的金额对比。
（2）、分配比例原则的确定
分配比例原则、考评维度包括：职务（岗位价值）、贡献（绩效）、利润贡献。
备注：
利润贡献的全貌：
业绩贡献：营销属性
成本贡献：交付属性、管理支持属性
决策贡献：方向的正确性
管理贡献：效率
（3）、激励对象
达到一定级别的高阶管理人才。
4、项目性奖励
（1）、奖金池的确定（基数确定）：
奖金池、基数的确定依据为：项目价值或项目价格。
项目价值：
项目价值，是针对“通过路径优化提升质量和效率”特点项目的基数确定办法。
项目价值判定的标准：对项目完成后，公司因质量改进和效率提升所产生的直接、间接收入，和规避质量风险而减少的损失。（以上即是：项目价值转换为项目价格的办法）
项目价格：
项目价格，是针对“从0到1创新”特点项目的基数确定办法。
项目价格，即成交价格或利润价格。
（2）、分配比例原则的确定
项目价值评价类，分配比例原则为：项目角色价值。包括：项目经理（管理）、项目实施人员、项目验收人员。
经验比例参考：5：4：1或6：3：1
项目价格类，分配比例原则为：岗位价值。比如处理同上。
备注1：
需要注意的是：项目经理（管理）可能是1个人，项目实施人员、项目验收人员可能是多个人。“5：4：1或6：3：1”，“5或6”给项目经理，“4或3”给项目实施人员群体，“1”给项目验收人员群体。如果考虑到“项目实施人员群体”激励性太小，项目经理可以拿出一部分作为奖励补充，但该部分“奖励补充”，一定属于自愿或项目经理个人行为，公司不得干涉。（这与公司在选择项目经理时，对于该岗位人员的慎重和能力有相当要求，是相呼应的。）
备注2：
区分“项目奖励”与“项目考核”：
“项目奖励”是针对“从0到1创新”和“通过路径优化提升质量和效率”的正向激励，激励触发条件为：项目成功。
“项目考核”是针对项目质量、进度的正负激励，一般具备一定的约束性。“项目考核”对应的薪酬部分实际上是“绩效工资”。“绩效工资”的薪酬属性与“奖金”（包括项目性奖励）的薪酬属性是有本质区别的，一个是正激励（想法设法让员工拿到钱），一个是正负激励（甚至是负激励）（想法设法不让员工拿到钱）。
（3）、激励对象
项目参与全员。
三、奖金实施的后续流程及注意事项（偷懒，仅给出标识提示）
1、发放时间
年终奖励：年终12月份或次年3月份之前
日常奖励：实时（一般为审批后的次月）
项目性奖励：项目结束/结算后1-2个月内
经营性奖励（利润奖励、分红奖励）：财年会计核算后（不超次年3月份之前）
2、放发方式：现金、随工资（工资卡）【有条件的话，以现金形式最好】
3、放发形式：一次性放发、二次性发放（比例自定义）【不要超过两次以上放发】
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