摘要：将员工收入与个人业绩强关联是企业管理中常见的做法，虽然这种做法在一定程度上能够激励员工提高工作效率和业绩，但过度强调个人业绩与员工收入的关联也会产生一些问题。
因此，做绩效与薪酬的管理，还是要适度才好。这不是中庸，而是管理的智慧。
绩效——要将收入与业绩强相关，在于你管理基础牢不牢
——从工时定额到流程核算
注：
在话题之初，我们首先将收入与业绩强关联，理解为以业绩来定收入。
1、强相关结算收入的基础，在管理的细化。
企业要想学农业社到包产到户，可以是可以的。
毕竟那个时候倡导的就是谁干到谁热和。谁种得多谁就收获得多。简单明了。
但这有个前提，那就是生产资料、劳动与收益都可以在整个种植的流程中获得结算。也就是一家人可以明确的实现播种与收获。一家人有着明确的劳动收益。
就如今天的人说以前的苦恼与幸福，不象今天这么模糊，以前都很简单而清楚。也就是以前穷是看见的，富也基本是看得见的。
所以，会有人“量识虾子没得血”，同样会有人，从别人的勤劳与聪慧看到以后的幸福。
一切，似乎都可以有着较为明确的预见。
因此，那时的包产到户，可以获得农民的绝对拥护，可以实现对对农民绝对激励。因此，人们勤劳，人们收获，才让当时的中国社会获得粮食生产的飞跃。
这种理念，放到企业，看似可行。但实际上问题不少。最大的问题就是劳动的收益，如何定价？
也就是企业的整体生产与收益流程，是一个比农户种植收获的流程要复杂得多的组织流程。
要想将单个部门或者单个员工，作为一个个体来作为生产与收获的衡量组织。我们必须要将业绩以可以金钱的方式来作为结算的量化体。
这是一个很复杂的过程。
在制造企业呆过的人可能知道，很多企业将生产工人的工作成果以工时进行核算计量。
即：
需要生产的零部件，需要服务的测检修，都要从流程到结果进行工时核算，测评定额。那么，在以后完成这个部件，或者完成这件事，就获得多少工时。然后以工时价格进行核算就是你的劳动收入了。
但这样的工时定额，需要对部件的生产工艺流程，服务的工作流程，劳动负荷，技能需求价值等，都做出尽量详细的分解、记录与测算，才能寻得一个较为客观的工时标准。
这样的工时定额，可以在流程、技能、结果标准等较为清晰的情况下进行测试评估来确定。
但对于其他中场支持服务于生产、销售、销务、技质研等部门的部门要进行这样的工作定额，则较为复杂。
当然，这种核算模式，其实并不是不可以。
曾经流行的阿米巴经营模式，其根本就是采用的这种结算模式。
谁做得多，成果贡献得多，那么你就收获得多。但其中也同样受限于组织的整体业务。不然就会造成业务的脱节，甚至工作半成果的积压。
也就是阿米巴，事实上也做不到将收入绝对的与劳动业绩全相关。
那么，我们看看阿米巴经营模式（干多少获得多少）要成型的基础在哪里。
阿米巴经营模式要成功的关键涉及多个方面，它强调五个关键原理。
即：
独立核算、人人算、岗位算、及时算、收支算和倒着算。
◆独立核算：
要求业务能形成闭环的前提下，核算本自主经营体的收入、支出、利润、效率等项下的“小帐”“细账”和“明白账”，这是确保阿米巴经营模式能够独立运作的基础。
◆人人算和岗位算：
强调每个人和每个岗位都需要精细地计算开源节流，这有助于提高效率和成本控制。
◆及时算：
要求根据业务需要或阿米巴报表设计时间要求，提前算好账，尤其是阿米巴经营核算报表，确保信息的及时性和准确性。
◆收支算：
阿米巴经营的核算方式，以收支方式来算账，确保收入的合理性和成本的有效控制。
◆倒着算：
采用售价还原成本法的算法，通过活化成本、持续提升效率和改善等办法降低成本，确保预期利润或更高利润指标的达成。
而这其中，最关键的阿米巴模式基础在于单位时间核算的特色。如：简单易懂、用金额表示、基于准确的数字展开竞争、及时统计出核算等，这些都有助于提高阿米巴经营的效率和透明度。
所以，如果企业真的要将员工的收与业绩（或者说绩效）实现超强的关联性。那么我们的核算基础必须要评估核实到位。
也就是每个岗位的工作内容，从需求（重要性）、技能（知训技能经验工具的价值度）、劳动负荷、结果标准，都要从实现流程及工作要素等进行详细的分解与测算，形成一个客观的付出与收益规则。
这样才能在有工时定额的基础上，才能实现高强度的收入与业绩关联。
这里的工时定额是指：
将每项工作内容，都以付出了多少劳动，占用了多少生产资源，出了多少业绩成果，这些成果在企业单项收益成果价值中去核算说不定其工时定额是多少。
也就是，在此基础上，我们就可以很准确的核算你做了多少工作内容，付出了多少劳动，占用了多少生产资源，出了多少业绩成果，然后就可以转换成工时进行收益核算了。
当然，这样的业绩与收入的强相关，看似能实现对个人的绝对激励。但同样会出现土地包产到户后出现的各种问题。
比如：
公有生产资料的争夺：比如争公用风车、大秤、祠堂、放水等。
个人土地边界的争端：私移土地界标、挖掘土埂等。
组织号召活动的忽视：再喊开会都会找理由不来、再想做公事都会讲价钱。
而在将员工收益与业绩强相关后，同样会出现这些问题。
比如：
◆过度的业绩压力可能导致员工为了追求个人业绩而不顾及企业的长期利益。
员工可能会采取一些短视的行为，如过度推销不实用的产品或服务，以追求个人业绩的提升，但这种行为可能会损害企业的品牌形象和长期客户关系。
◆过于强调个人业绩可能会忽视团队的合作和协作。
企业的成功往往依赖于团队的协作和共同努力，而不仅仅是单个员工的业绩。如果企业管理过度强调个人业绩，可能会导致员工之间缺乏合作，甚至出现内部竞争，从而影响企业的整体绩效。
◆过于强调收入与业绩强相关，会带来更大的工作压力。
强烈的业绩与收入关联可能导致员工面临巨大的工作压力。长时间处于高压状态下可能对员工的身心健康产生负面影响，增加离职率、降低员工满意度和工作效率。
◆容易出现因对核算基础的不公平申诉，造成管理问题增加。
工时核算的基础是工作内容的细致分解，到服务要素的价值评估。这个度本就不好把握，到底这个要素价值几何，其实都不那么客观。这样会让有的人觉得有的工时核算不公平。就可能导致内部矛盾和摩擦，影响员工的工作积极性和团队氛围。
因此，员工收入与业绩，要做关联还是要尽可能基于业务板块的团队关联。
管理过细，会导致管理成本的急剧增加。同时也会由于要素、环节的细化越多，越容易被员工找出问题并攻击核算系统。
毕竟有的要素在不同的场景下，其价值可能会发生变化。也就是“关键性作用”不好把握。
比如：
有人会说，某件事的成功，关键在于我在里面产生了什么什么作用。那么谁又不关键呢？
因此，公平从来都是相对的。而在组织效益中，部门与个人的业绩在业务链节中的作用与价值也从来都是相对的。
因此，企业在管理过程中应综合考虑多种因素，如员工的技能、学历、地区差异等，以及企业的整体经营结果，来制定合理的绩效与薪酬的关联制度。同时，应鼓励团队合作和协作，避免过度强调个人业绩，以维护企业和员工的长期利益。
小结：
将员工收入与个人业绩强关联是企业管理中常见的做法，虽然这种做法在一定程度上能够激励员工提高工作效率和业绩，但过度强调个人业绩与员工收入的关联也会产生一些问题。
因此，做绩效与薪酬的管理，还是要适度才好。这不是中庸，而是管理的智慧。
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1楼 Julie63702
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