摘要:作为HR,我们也不用太过于死板,而应该更多在大原则下灵活处理。这样既可以对业务部门工作给予支持,完成HR本身的价值落地;也可以构建好的客户关系,为自己工作顺利推进打下基础。
案例中的招聘2人进来赛马,最终淘汰留下1人的情况在类似销售招聘中还是不少见的。尤其是招聘需求量大,而岗位又要重点看业绩,通过面试很难精准判断成果的情况下,通过阶段性冗余配置来赛马选人,也不失为一个好的招聘策略。
所以,作为HR,我们也不用太过于死板,而应该更多在大原则下灵活处理。这样既可以对业务部门工作给予支持,完成HR本身的价值落地;也可以构建好的客户关系,为自己工作顺利推进打下基础。
1、接受现实,积极应对。 既然老板已经做出了决定,作为HR,我首先要接受这一事实。如果此时我们还去找老板争论,可能只会落得一个不给老板面子,不顾全大局的后果。所以,此时应接受事实,想办法处理后续工作为上。
2、出具方案。既然业务部门想招进来两个人,那HR只需要按照老板的要求给一个考核的方案。并且这个方案HR还可以找业务部门出一个初稿,你再修改,最终老板敲定即可。这一步是完成老板交办的工作,也是把业务部门牵涉进来作为相关方的动作,方便后续出现问题可以做应对。
3、转嫁风险。这个事情是一定程度上违背了公司的编制控制管控要求的,HR不死板,灵活接受了老板的决定。但是风险得提前做一下隔离,比如提前给业务部门和老板说明,用工成本超支、人效下降、两个新员工回头可能面临的劳动争议等风险,回头真的出啥事儿自己也好有一个依据来抗辩。
4、做好风险管控措施。既然两个人都招聘,那就过程中做把试用期考核做得明确和显性,并做好高频的定期反馈,让员工对自己的表现有清晰的认识,过程中如果有人表现不好,他自己也就心理有数了。回头如果再去沟通试用期不通过,也就铺垫到位了。如果两个人表现都不好,那可能两个人都得拜拜,如果两个人表现都好,说不定还可以替换现有表现差的老员工,总之一切以成果说话。
5、从长远来看,HR要努力提升自己在组织中的影响力,如果HR能更多影响老板,那就不会出现案例中的被动了。这样,在类似的情况下,HR就能更有效地参与决策过程,避免被动应对。试想,如果HR在老板心理的分量足够重,老板在做决定之前肯定会听一下HR的意见,HR就能更多地往对自身有利的方向进行引导,甚至左右老板的决定。这时候如果HR再加上自身的专业、对业务的深度理解,对组织的高效承诺,何愁不能成大事呢?