轮岗这把“双刃剑”，会用、用好是关键

作者刘策策 2024-08-22 08:53 13016

内容来自 2024-08-26 打卡话题

企业的干部轮岗机制，通过不定期ABC各部门负责人互换，达到选拔、考核或者培养干部的目的，同时能起到创新，打破部门壁垒等作用。
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但就我经历过的企业，实施类似机制带来的问题似乎更多，比如权责变得不清晰，管理者不胜任，企业业绩下降等。各位老师，你们企业操作过管理干部的轮岗吗？达到预期效果了吗？

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摘要：本文通过正反实际案例剖析这一难题，展示轮岗机制实施中明确目的与类型、设定轮岗原则、规范人员条件与流程等成功案例的精彩做法。不仅如此，还整理出具体行动指南与注意事项，为企业实践提供方向。

在企业人才培养中，轮岗机制一直备受瞩目，带来的争议也不少。有人视其为选拔、考核和培养干部的利器，认为能打破部门壁垒，带来创新活力；也有人持怀疑态度，觉得轮岗可能导致权责不清、管理者不胜任，甚至使企业业绩下滑。

到底该不该采用轮岗来考验干部呢？我的观点是：如果企业条件允许，当然要用，但轮岗是一把“双刃剑”，咱们会用、用好是关键。

轮岗用的好，助力企业没烦恼。

“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”每个人都有自己的特长和优势，只有把合适的人放在合适的岗位上，才能发挥最大的作用。这里面，我们还要警惕“彼得原理”的陷阱；即在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。在轮岗中，如果没有科学的规划和评估，不考虑干部的能力和特长，随意进行岗位调整，那么很可能会出现不胜任的情况，导致管理混乱和业绩下降。

先来看成功的例子。

联想集团曾成功实施大规模轮岗制度，最早是2002 年。当时，虽然面临人员能力参差不齐、配套方案和文化氛围不够完善等问题，仍然在总体上取得了显著的成效。之后随着制度的持续改进与优化，逐渐形成了较为规范化的操作模式和更有利于轮岗实施的环境，算得上是轮岗实施的经典范例，我们来看看它是怎么做的。

他们会先将轮岗的目的和类型进行明确，以深化业务理解和提升为导向，分为了经验拓展性轮岗和晋升性轮岗，设定了“上轮下不轮”的轮岗原则，保证业务的持续性和团队成长的梯队建设，避免因上下同时轮岗导致业务衔接出现问题。同时明确轮岗人员条件和轮岗流程，对高绩效、高潜力、后备培养对象几类特定人员，结合发展方向和公司业务需求，确定适合的轮岗岗位，实施轮岗开始他们的原岗位职责就不再保留，让他们全身心投入到新岗位的工作中，承担起相应的责任，以保证轮岗效果的达成。当然，轮岗过程中，会提供一些支持和指导，帮助他们尽快适应新环境和新角色，同时跟踪记录绩效、能力等有关数据，为轮岗的实施和评估提供依据。

“人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。” 联想创始人柳传志做到了他所说的，轮岗机制就是联想打造这一“商品”的重要手段之一。

反观我们的轮岗实施，未必能有如此明确且精细的计划与行动支撑。

说到这，可能有人会问，费这么大劲琢磨轮岗实施，真的有必要吗？当然有，做好了作用可不少。一方面，轮岗有助于管理者获得跨部门的工作经验，增进对企业整体运营的理解。同时还能激发创新思维，新领导者带来新视角时，往往能推动部门突破传统思维限制。此外，还有利于识别和培养具有潜力的复合型人才，为企业的长远发展储备关键人力资源。怎么看都不亏。

再来看个负面典型。

轮岗实施如果做不好，就是下面这类的故事了。一家企业因轮岗不当导致部门间协作受阻、业绩下滑。究其原因，发现在轮岗前缺乏充分的调研和规划，莽撞的走马上任，又不进行原岗位职责分割，身兼多职还要求出成绩，更难以适应轮岗岗位需求，进而影响到整个团队的运作效率。

“管理的本质不是控制，而是激发和释放每一个人的潜能。”轮岗制度如果不能有效激发员工的潜能，反而成为职业发展的障碍，那么它就失去了存在的意义。

如何才能用好轮岗这把“双刃剑”呢？以下是一些行动指南和注意事项。

行动指南：

1、明确轮岗目的：在实施轮岗之前，要先明确自己的目的是什么，是为了培养干部、打破部门壁垒，还是为了促进创新？只有明确了目的，才能有针对性地制定轮岗计划。

2、科学评估干部：对干部进行全面的评估，了解他们的能力、特长、性格等方面的特点，为轮岗提供依据。

3、合理安排岗位：根据干部的评估结果，合理安排岗位，确保他们能够胜任新的工作。

4、提供培训支持：为干部提供必要的培训和支持，帮助他们尽快适应新的岗位。

5、建立沟通机制：建立良好的沟通机制，让干部在轮岗过程中能够及时反馈问题，企业也能够及时解决问题。

当然，还得注意这四个不要：

1、不要权责不清：做好轮岗的工作过渡，确保轮岗制度实施后，不需要继续负责原岗位工作，以便干部全身心地投入到新的岗位，承担起新岗位的职责。