摘要：过轮岗机制培养待提拔的储备候选人才是企业人才培养的重要策略之一。这种机制有助于员工全面发展能力、识别潜力、满足战略需要等，而基本不会将部门正职搞成各业务部门轮流担任，这是出于业务团队的稳定性、连续性、业务责任、团队责任和业务决策压力等方面的考虑。
因此，轮岗机制，其本质不是做人才考验，而是做人才培养，做工作交流。
人才培养——要做好轮岗，你得清楚为什么要轮
——轮岗一为沟通，二为培养，三为融入
说到轮岗，我们应该知道在官方组织部门有个说法叫：锻炼。比如说到基层锻炼，到某个地方挂职。
这其实都是岗位轮转的一种形式。也是一种人才的培养机制。
而在企业也同样会采取这样的方式。只是轮岗的都是待提拔而做的培养。或者是为了日后更好的工作。
因此，轮岗机制，其本质不是做人才考验，而是做人才培养，做工作交流。
一、要做好轮岗管理，先搞清楚轮岗这种培养机制，培养的啥。
说到轮岗，我们都知道这是一种人才培养机制。但有的企业却将轮岗当成了
而为什么要轮岗？
很多人都知道，轮岗是为了让参与轮岗的人可以拓宽业务面。可以在各业务管理上实现更好的协同。
但这种协同，对于不同业务，不同职务的人来说，却会有着不同的功能作用。
我们一般对于本部门本岗位本业务来说，其他的部门岗位业务皆为其他。
而要想能实现更好的协作、沟通与管理，每个人都应该要对与自己所负责业务相关联的业务有着相对的了解。所谓协作与攻坚，皆是信息首先至上。
因此，轮岗，会有几种情况：
一是对于其他部门或者职能部门来说，轮岗是深入了解业务、融入业务的重要步骤。这也是为什么我们说HR业务要想有价值必须要贴近业务的原因。而要贴近业务，你不到业务上去，能了解，能贴近吗？
二是对于对业务部门员工而言，是加强横向交流，减少跨部门沟通障碍的捷径。
都说企业业务是由业务链的协作来完成的。而各业务部门员工，要想让自己的工作可以更好的承接或者服务下一工序，那么加强横向交流，加大纵向挖掘则是必然的。而轮岗，就是最快最好的帮助各业务人员可以在纵横上正确交流挖掘的方式。也是各层次业务人员减少跨部门沟通障碍的最好捷径。
三是对于干部梯队人才的储备培养而言，轮岗是最实用的培养方式。
我们都知道，一个优秀的企业其实不怕业务发展受限，最怕的是人才青黄不接。
业务受限，我们转向就好了。可没有人才，再好的项目也只能眼巴巴的看着。
因此，很多重视人才的企业都会做管培生、梯队人才的培养。
◆通过轮岗，可以让人才的能力发展得更为全面。
通过在不同部门、不同岗位进行轮岗，员工可以接触到不同的工作内容和业务流程，从而获得更全面的经验和知识。这样可以帮助他们发展多元化的能力和视野，更好地应对未来的工作挑战。
◆通过通过轮岗，企业可以更全面地评估员工的能力和潜力。
在轮岗过程中，员工的表现和适应能力会得到一定的观察和评估，从而为企业提供更多关于员工潜力的信息。这些信息对于选拔和提拔储备候选人才至关重要。
◆通过定向轮岗，可以按战略需求培养专向人才。
对于企业来说，某些关键岗位可能需要具备某种特定能力和特定经验才能胜任。而通过定向的岗位轮岗，企业可以逐渐培养符合这些要求的人才，以满足企业的战略需要。
因此，通过上述，我们可以看到轮岗会因为不同部门、不同岗位，不同需求，会对我们的业务发展起着不同的作用。
二、为什么说轮岗一般不将部门正职拿来轮岗？
在上一点中，我们说到了轮岗的对象和作用，但在其中，恰恰就没有说是否要将各业务板块的负责人拿去轮岗。
因为一般情况下，如果不是要晋升各业务板块负责到更高的管理岗位，那么该业务负责人，已经在任职之前就已经进行了对应的业务轮岗或者已经具有对应的关联业务认识。
而所有人都知道，专业的事，还是要交给专业的人来做，才能将业务做得更好。
而很显然，企业各业务板块同样有着其专业性。所以，企业各业务主要负责人，在不考虑晋升的情况下，是不会去做长时间的轮岗培训的。
因为本业务需要他，而其他业务板块的来人负责新业务，显然在业务上只有一定的普通认知，还不能达成专业管理的程度，这是牛头不对马嘴，肯定是搞不好的。
这是为什么？
1、管理目标需求专业至上。
一般情况下，一个较为专业的业务部门，要想搞好业务，其负责人一定要有较多的经验和专业知识的积累。
这需要一个人长期担任某一职位或者岗位，才能有助于他在该领域积累丰富的经验和专业知识。
而如果只是靠其业务的关联性，就要实现这种专业的管理，显然在管理经验、专业知识和业务开展上都是无法替代的。
2、团队的稳定和凝聚要求领导的稳定。
所有人都知道临阵是兵家大忌。
而一个部门负责人，其实就是一部将军。业务场就是战场，临时换一下，都是大忌了。你还三五个月的轮到换。这能好吗？
要知道，稳定的团队领导，才能有助于培养团队的稳定性和凝聚力，而频繁更换领导可能会导致成员的领导适应性差，造成团队不稳定和缺乏凝聚力。
3、轮来的领导将在责任和决策上压力暴增。
所有人都知道，一部之长，需要为本部门承担全部的责任和决策压力。这必然需要丰富的经验和心理准备。而对于短期轮岗而来成为部门领导的人，在业务上尚不够明白透彻，对于团队更是不够熟悉。又怎么能真正的对全部门负责，怎么能真正的带领团队应对这些挑战。
所以，如果企业真的将部门负责人都拿来轮流负责，那是真正的对各业务不负责任了。
因此，对于轮岗的作用，我们一般说的是培养，而不是培训，就是这个原因。轮岗是一个养而为后的过程。而不应该是一哄而上的管理行为，是有条件、有步骤、有计划的对符合要求的员工开展的培养行为。
小结：
通过轮岗机制培养待提拔的储备候选人才是企业人才培养的重要策略之一。这种机制有助于员工全面发展能力、识别潜力、满足战略需要等，而基本不会将部门正职搞成各业务部门轮流担任，这是出于业务团队的稳定性、连续性、业务责任、团队责任和业务决策压力等方面的考虑。
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