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什么样的企业可以做干部轮岗？
文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者
HR发展教练、管理咨询顾问
（文章一律原创，抄袭必究）
如果企业通过“轮岗”的目的是用来考验干部的，那这家企业离死也就不远了。
这也是很多企业干部轮岗出现问题或失败的根本原因，是在轮岗之前，并没有考虑清楚干部轮岗的核心目标是什么。
到底是要解决企业哪方面的问题，起到什么作用，实现什么样的战略价值。
如果如案例中提到的，是起到创新、打破部门壁垒的作用，那就完全没有必要通过轮岗机制来实现。
这种方式，组织承担的不确定性更大、要付出的管理成本及风险也会更高。
因为企业的组织架构，每个部门的设置都有其不同的作用、它的定位、职能职责是不一样的。
也就意味着负责该部门工作的负责人，所需要具备的综合的知识、技能、学历、经验，甚至核心能力、性格特质要求是不同的。
先不说一个人冰山下的部分通过后天很难甚至无法改变。
就连冰山上的部分，可能通过一段时间的学习和工作积累可以达到要求，但放到不同的组织环境中，对于组织成熟度、管理者成熟度、企业文化都有着很高的要求。
因为一个人的职业发展，是有规律可循的，同时也要考虑干部个人的意愿、个人现状和职业目标。
否则不仅不能带来企业想要的结果，还很容易出现干部在新的岗位上无法胜任，从而影响这个部门整体的绩效。
也会因跨部门合作不好，给其他部门带来负面影响。
包括干部在新的岗位上发挥不了才干而主动流失，让下面的员工看不到在企业良性的职业发展。
因为干部这个群体是企业的中流砥柱与风向标，如果他们没有被培养管理好，造成的问题和损失以及风险将是非常巨大的。
所以企业做干部轮岗要慎之又慎。
尤其是在一开始企业就想清楚到时是要实现什么目标，是不是只能通过轮岗才能实现。
一般来说，干部轮岗的核心目标是：
从内部培养综合型、复合型高管人才，满足企业因战略发展需要的可持续、稳健的高管人才队伍。
比如分管几个部门的领导，如副总经理、总经理等职位。
这里的要点是两个：
第一，是内培的复合型人才，如果有些企业认为从外部招聘就能解决，且成本更低，不一定要从内部培养；
第二，是高管人才，如果企业认为目前内部没有合适培养的对象（如中层普遍不达标）或企业还不成熟，那就还不到做这件事情的时候。
因此，更适合那些成熟阶段的企业，拥有自己的核心技术，业务发展成熟，管理队伍也相对成熟，企业更需要从内部成长起来的复合型高端人才。
很多管理动作不是为了做而做，或是想要实现A的目标，却用了B的路径，只会造成赔了夫人又折兵。
而对于HR的启示是，如果你把自己当成乙方，甲方爸爸安排的一项任务，你就不会把它仅仅当成一项任务去完成。
而是会把它当成一个项目去认真对待、认真思考、认真评估，因为如果项目没做好，你是拿不到钱的。
先理清楚项目目标，然后再去想达成目标的最合适的方式，而不是为了做而做。
这样的HR会成长的更快、更容易出成绩，也更有价值。
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1楼 行者NEXT
有些观点学习了，有此观点不认同。很多分析轮岗不好的人员，我看完发现，其实是他们对轮岗的误解，他们的操作本身就有问题。轮岗的目的是什么？是为培养优秀的部门经理成为综合性管理人才，而不是为轮岗而轮岗。所以不是所有人都去轮，而是个别人、少数人去轮。其次，轮岗的人员到别的部门不是直接当一把手，正常更多是当二把手，这样才能达到学习的目的，直接当一把手的话，就很可能把部门搞垮，这显然不是轮岗的目的！
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有些观点学习了，有此观点不认同。很多分析轮岗不好的人员，我看完发现，其实是他们对轮岗的误解，他们的操作本身就有问题。轮岗的目的是什么？是为培养优秀的部门经理成为综合性管理人才，而不是为轮岗而轮岗。所以不是所有人都去轮，而是个别人、少数人去轮。其次，轮岗的人员到别的部门不是直接当一把手，正常更多是当二把手，这样才能达到学习的目的，直接当一把手的话，就很可能把部门搞垮，这显然不是轮岗的目的！