摘要:差评怎么收集?差评能不能被取消?差评取消能不能留痕?如果差评实时共享,如果差评不能被取消,如果被取消一定留痕……门店员工还有什么对策?
客户股东要求所有高层上下班必须按时打卡,理由是现场管理必须有人。一群高层顿时不愿意了:这真是站着说话不腰疼,知道我们晚上应酬到几点吗?
让高层上下班按时打卡,是制度。如果坚持按章办事,会让股东和高层直接处于对立面,这肯定不是总经理想看到的。
这时有人提议:把高层和中层放一起,成立轮流值班制度,这样高层一个月最多打卡两次。这个频率,高层也是能接受的,于是皆大欢喜。
这就是“上有政策,下有对策”的无奈现实。
霸王茶姬为提升门店服务质量,规定在一万笔订单中差评数量不得超过三条,否则影响到该门店全体员工的薪酬。
试问,原来一万笔订单中有几条差评,其他同类企业有几条差评?没有差评等于服务质量好?这种拍脑袋出台的制度,根本不具备任何价值,但员工又不得不执行。
怎么提升门店服务质量,制度并没有给出具体方向,门店服务质量提升会带来哪些改变,制度也没有明确……这让员工怎么办?
但员工知道,出现差评薪酬就可能受影响,最简单直接的办法就是消灭各种差评,包括为不满意的顾客提供免费饮品、重新制作产品以及主动联系顾客请求移除差评,一些店铺甚至雇佣了专门处理差评问题的团队。
员工的行为有些匪夷所思,但也不难理解。奇怪的是制定制度的人,就没考虑过数据的唯一性吗?制度在落地过程中是如何监督的?
差评怎么收集?差评能不能被取消?差评取消能不能留痕?如果差评实时共享,如果差评不能被取消,如果被取消一定留痕……门店员工还有什么对策?
如果制度实施一段时间后发现类似情况,必须对制度进行调整。既然以差评做负激励行不通,以门店服务质量做正激励会不会有效?
门店服务质量可以从门店卫生、仪容仪表、服务流程、产品质量等维度切入,数据的来源应该多渠道收集,才能确保真实,否则和差评的结果没什么区别。
每一个维度,都是一个激励方向,如卫生评比优秀的门店,服务流程不断优化的门店。除了物质激励,更要精神并行。激励的仪式感要拉满,不仅让店员有成就感,更容易让客户产生认可。
门店服务不是结果,也只是提升业务的手段。因此制度的最后,一定要把店员的关注点引到门店的营业额上,超额收入可以作为奖励的来源,年底的超额利润也可以作为年终奖的来源。这样才能从门店服务质量关联到门店的收入利润,最终达成共赢
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