来源：李舟安（ID:lizhouanlizhouan）作者李舟安

今天来聊2024年，人才的招聘工作。

首先，鉴于绝大多数企业目前的状况是：预算少，压力大，资源有限。所以我们今天聊的内容，也是从这个角度出发的。

而非：科班的、学术的、理论的、理想化的正确答案。

我们开始吧！

先好好明确一下，公司在2024年的主要的项目/业务目标。

这件事情想不清楚，招聘就别想做到位。

同时，目标是不能既要、又要、也要、还要的。本身一家公司的资源就十分有限了，什么都想要，就什么都做不好，最后的结局一定会很糟糕。

在公司层面，首先确认1-3个最关键的项目/业务目标，这样才可以明确需要什么样的人才，否则又是大量的「先看看」、「先面一面」、「先试一试」。

浪费了时间不说，还会把日常做业务的时间也搭进去，得不偿失。

业务的目标明确好了，人才的要求也明确下来了，接下来最关键的就是：好好写 JD (Job Description)

不少人觉得写JD那么简单的事情，为什么还要讨论。直接把别人招聘信息拿来借鉴或者修改一下，或是拿公司过去的相似岗位涂涂改改再用上，也可以啊，干嘛弄得那么复杂。

我可以这么说：如果你对JD的不重视，就是对招聘本身的不重视。

候选人都是通过JD来了解这家公司和这个岗位的，我们做一个比喻：JD是一个巨大的筛选器，它直接决定着是否能筛选到合适的人。

描述精准表达准确的JD，会节省公司大量的招聘成本。

好的JD一般符合4个标准：

1、平铺直叙，简单直接

2、专业术语写对，工作内容清晰

3、篇幅克制，情感克制

4、真诚，真诚，再真诚

你们公司的JD，有好好写吗？

很多团队都想招靠谱的人。

但在有这个期待之前，先问一下自己团队，做事情靠不靠谱。

除了有没有好好地把目标定清楚，JD写清楚以外。还有更重要的一件事：这一切，你要认。

最不靠谱的就是，目标很清楚，JD也很清楚，最后人入职了，到年底给激励、发奖金、做晋升了就不认了。

如果一家公司的管理风格是立目标过后就经常不认，哪怕公司让全中国最厉害的10大猎头来帮你们，也没办法给你招到足够合适，足够厉害的人。

这洞太大了，补不上啊。

几乎所有公司都会强调要诚信要守诺，哪怕没有这一条企业文化，也会要求员工要诚信守诺。

那么在这一条上，能不能公司层面自身也做到。

想清楚，也要认。

如果你的JD写得不错，也吸引来了一些人才，同时做事情也会认。

那么在2024年，你要记住，放下对牛人、大神等不切实际的幻想。

这些人是可遇不可求的，牛人和大神们在原先的公司往往做得顺风顺水，凭啥你一句话，一个JD就跟着你走了？

就算过得不顺心，那又凭啥跟着你走，而不是去其他地方？

而且，你要知道牛人并不是普通员工，他们也不一定是能搞定事情的人，有的牛人，一山望着一山高，你也可能留不住。

现阶段，团队需要人，往往是这四类人：

能做事的人

做事靠谱的人

能把事情搞定的人

能把难事搞定的人

第四类的牛人，可以招。但不要眼里只有第四类人，第四类人可遇不可求（代价很大的）。

招到位前三类人，同样重要。

还有一点，也很关键。

在增加人手前，看管理者能力是否有提升（就是能不能带人，把人带好），否则，给他们更多人会浪费更多人力资源。

当然「钱多事少」的企业，可以自动忽略这一条。

不知道你有没有发现，很多企业都有这样的想法：先把人招进来，再给他们找事情做。

这样做招聘，成本是非常大的，因为一旦这样想，下一步就会想：先把人招进来，实在不行再淘汰。

上面加粗的两句话，都快成为很多业务领导的口头禅了，天天说。

大宝贝，招人，是来解决问题的，不是来制造问题的。

我们先把能带人的人能力提升到位了，再来谈招人的事儿吧。

最后，说一个小案例：

我有一位CEO的朋友，他们公司目前500多人，他有一个做法很有效，各位可以借鉴一下。

每年年初，他们公司的人力资源部和业务部门会提前明确一下当年新增的编制需求，也就是团队要加多少人。

双方会根据公司的编制，业务目标的增长，外部环境因素的变化等等进行最终确认，然后呈现给CEO做决策。

我那位朋友每年的决策都很简单，他的做法就是：不管下面的人提多少人的需求，在他这里，都直接砍50%。

我问他，这么做会不会影响业务？

他说：这样已经实操了4年了，连续4年，他们公司的业绩都并没有下降，在疫情期间，两年保持住了目标，还有两年不降反升。

用他的话来说：如果真的要靠加人就能解决的问题，要你这个管理者干嘛呢？

希望这篇文章对你有启发。

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