HR的工作总是离不开以下两点1、玩命招聘2、死防离职

往往结果总是不尽如人意，招聘往往少有合适的人才入职，离职就像水龙头打开了一样，哗哗哗的走。谁都知道留人才是解决这一系列问题最好办法，但关键是留不住人啊!

那么一个人的离职到底会给企业带来多大的财务成本呢?算清楚成本之后，你就知道留人有多重要啦!!!

不衡量流失率会产生的问题

在很多企业中，大多数HR并没有仔细盘算怎么降低员工流失率，因为他们无法衡量员工流失的影响。

很多企业管理者没有意识到：

明星员工的流失，打击了同事的士气;受人尊重的员工跳槽，冲击了企业文化;关键岗位上的员工的离开，会让其他同事累成狗。

人们会倾向于优化可以量化的东西。举个栗子：早在18世纪医生就认为香烟有害健康，但是尽管人们知道香烟并无益处，却也无动于衷。

怎么解决呢?在1964年，外科医生首次将吸烟与肺癌以及心脏病联系起来。这个报告具有里程碑式的意义，奠定了接下来的50年里公众教育的基石，成效显著。

接下来的几十年里，他们告诉大家吸烟会折寿多少年，可能会得怎样的疾病，患病风险会增加多少，二手烟对亲人又有什么害处。

要帮助人们做一些困难但有价值的事情，第一步就是帮助他们了解这件事的成本和代价。

所以告诉你的领导，了解员工离职的危险性和代价，是解决高离职率最有效的方法之一!!!!!

如果他们不听，那就不厌其烦的多说几遍。

如何了解离职率带来的风险

就像上世纪20年代的人对吸烟的看法一样，人们虽然觉得员工流失不是好事，但是在量化它的负面影响之前，这种意识依旧薄弱。

你可以直接绘制一张图表，看看随着时间的推移，员工对公司的价值有怎样的变化。

美国管理学者研究，与留住一个销售人员两年相比，留住他三年，并采取更好的入职和管理方法，那么他为公司带来的价值可以提高130万美元。

失去一名员工，不仅是财务上的流失。这些成本包括招聘、入职培训、其他培训，达到生产率峰值的“预热”时间，由于员工流失导致他人工作不专心错误率上升，以及对企业文化的冲击。

随着时间的推移，员工对公司的价值也会逐步升高，所以员工流失的代价不容小觑。

最终发现：一个员工的流失给公司带来的财务成本相当于他一年薪酬的213% 。

我们现在可以这样来计算每年员工流失的成本：

假设公司有150位员工，年流失率为11%，雇佣每个人的花费是 2.5万美元，入职成本1万美元，培养成本是1万美元，在招到新人之前，岗位缺员带来的损失是5万美元。那么员工流失的年度总成本约为157万美元。

如果流失率减少20%，就能给公司带来30万美元的价值。这还没包括人员流失给其他员工带来的情绪影响以及对企业文化造成的冲击。

人力和业务，如何取舍?

我们先思考一个问题：企业经营的根本，是产品还是人?

表现及影响：有很多中小民营企业的创始人，是做市场、产品或技术出身的，他们对业务非常精通和热衷，对管理不是很擅长，或者兴趣不大，认为招人就是人力资源部的事，而且人力资源部的事大多是花钱的事，不能为企业创造效益，老板的精力应该放在为企业创造效益的市场或产品、技术方面。

通常持这种传统理念的企业，受老板的观念影响，其他中高管团队也大多是重业务、轻管理，人力资源部地位比较低，没有专职人员或即使有，但专业化能力不足，进而又进一步弱化了人力资源管理的地位。

一个对人才和人力资源管理工作不重视的企业，很难有很好的运营管理水平。即使业务大发展时企业盈利状况良好，但企业的可持续发展和健康程度一般是堪忧的。

反观一些优秀企业，国内的互联网巨头腾讯、阿里早已推行人力资源“三支柱”模式，已经把人力资源部作为企业的业务伙伴，作为推动企业战略变革和业务目标落地的核心推动者，他们是企业价值的创造者。

小米创世人雷军说“创业成功最重要的因素是什么?最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。”“找人是创始人最重要的工作”。

小米创立初期，雷军用70%以上的时间去找人，小米前100名员工都是雷军亲自面谈，有的候选人竟然一谈就是10多个小时。

问题根源：很多企业招人难问题的深层次原因，是还没有把招聘工作放到老板真正重视的战略地位，还没有把人才真正当作资源，还没有充分认识到，人才经营也是在为企业创造价值!

优化建议：

1)调整观念，企业经营的表象是产品，背后是人，经营企业就是经营人。经营人才也是在经营企业价值。

2)专业的事让专业的人来做，配置专业的人力资源管理人员，或通过外部咨询专家辅导方式，逐步提升企业人力资源管理者的专业化程度。

3)企业老板要拿出一定的时间精力，抓团队建设，从选人、育人、用人、留人各个方面，把握人才梯队建设的大方向。

以上是中小民营企业在招人方面常见的误区和问题，当然不仅限于上述内容。企业只有深层次认真审视自身招聘存在的根源性问题，才能更好的去解决和优化。因为能找到问题的根源，问题也就解决了一半。

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