2004年是中国企业“走出去”的元年，中国企业并购了秘鲁的铜矿、巴基斯坦的电信，还有其他一些的煤矿油田等等。那个时候的“走出去”和现在有很大的不一样，企业在世界范围内经营，中国在最早的时候是获取资源，比如铜矿、铁矿、煤、石油储备。而后一个阶段，“走出去”是为了获取人才、市场、技术等等各不相同。

今天中国企业的“出海”，已经涵盖了上述这些方面的内容，而且在这个过程中，建立了自己的品牌。特别是在基建、工业制造和开发区建设领域，中国是世界上独一无二的，具有绝对的竞争力和说服力，中国的很多举措、管理方法也在世界范围内成为一个招牌，成为很多尤其是发展中国学习借鉴的对象。

海外团队的优势

组建海外当地化团队的优势主要在于以下几点：

销售团队母语可以做到无障碍交流，能生动具体的讲出产品特性，天然具有亲近感，又能高频次的接触客户，这些都是客情维护的重要因素;

售后团队也可快速反应，尤其是在欧美区域，法律对消费者的保护可谓“变态”，所以售后服务的质量是立足欧美的基础;

从长远看，当地团队对市场变化、需求和使用习惯、竞品把控更及时有效，有利于提升产品在当地的接受度。

疫情爆发后，很多设有海外团队的企业可以正常经营，甚至还借此更进一步完成了业务增量的过程。因此，建设夯实海外团队也是中资企业转型升级的必经之路。

有表示，在美国，一个小型的具有销售、售后、库存等功能的基础团队每年的花费大概40万美金左右，而对比美国市场容量大、产品单价高这一事实，团队的投入效果是非常显著的。

企业思考提前布局海外团队是夯实海外业务必不可少的一环，也是出海企业HR们一道必考题。

海外团队的构成

一个简单海外团队基本构成通常有：

管理层：通常由中方管理人员负责贯彻企业战略决策，把握重点节点、制定制度流程等工作;当地总监负责执行和日常市场开拓。

销售团队：全职员工+兼职员工+顾问+商;企业创办初期，顾问+商的模式是比较经济且见效的，在进军一些诸如巴西、印度这样的难点市场时，采取这种模式，能帮企业少走很多弯路。

财务可以由全职员工或者第三方财务公司来做，在业务落地初期可以交由第三方完成，但是需要关注合规质量的把控。

售后团队：建议由全职员工担任同时配有可培养后备力量，高质量的售后人员可以给整个公司业务加分，也是必不可少的一环。

海外团队建设难点

1. 招聘难：

首先，语言、文化、用工的法律法规、人才评价体系的标准的不一致是我们企业在海外招聘中的一个很大痛点。其次，很多企业在走出去的时候对海外市场缺乏了解，需求模糊多变，对于海外人才市场的理解不深入，被动候选人的发掘能力较差。

2.人员管理难：

我们企业在走出去的过程中，没有太多经验可循，管理制度不健全，缺乏国际通用准则的了解;薪资激励体系、外派等弹性机制、外籍员工安置等管理方面尚不健全。从而进一步导致员工离职率高。

应对策略

为了应对这些困境，企业必须及时做调研、出政策、建设海外人才供应链。

针对招聘难的问题，一是要做好海外人才市场调研，包括人才供需分析、薪酬福利、长短期人才规划等等。二是要通过一些恰当的手段来增加海外人才吸引，比如利用本土化招聘渠道或社交媒体，使用当地语言进行岗位描述。切忌出现年龄、性别、种族等歧视性词语。同时还要熟悉当地的法律环境，人文环境。

针对人员管理难的问题，一是要带着自我学习、开放包容的心态培养全球化思维，面试初期就要对员工的文化，习惯、工作强度等做详细了解，避免后期不适应而离职;对重点岗位做到聘一个培养一个，被培养者平时要参与客户开发，确保空缺职位能及时有效填补。二是布置任务尽量量化工作，比如用表格化形式体现，避免员工对部署理解有偏差或不完整;面对工作分歧，中方管理人员要善于引导和及时纠偏，避免强行推进工作。

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